随着数智化技术不断更新升级，集团化企业的财务管控得依靠技术赋能来实现转型升级。这需要从管控目标、财务流程、数智平台和业财融合等方面，采取有效措施提高财务管控的整体效能，给集团化企业各项决策的制定提供可靠依据和支持。所以，我们有必要研究数智时代里集团化企业的财务管控工作策略。

　　数智时代集团化企业财务管控的重要性

　　数智时代，集团化企业能凭借数智技术，对集团财务数据进行实时采集、分析、存储和共享，以此推动财务管控工作转型提升，让财务管控真正发挥作用。

　　具体来说，数智技术和财务管控结合后，改变了过去的经验驱动模式，形成数据驱动模式，取代了传统经验判断。通过搭建财务共享平台，子公司的财务数据得到整合，实现了实时共享和动态更新。同时，数据技术被用来自动预警，能及时处理预算执行中的偏差，让决策响应速度更快。在数据驱动决策的情况下，管理人员可以依据市场数据预测行业趋势，优化投资组合，提高资金使用效率。

　　数智时代的财务管控重视数智工具的运用。标准化业务可通过RPA（机器人流程自动化）处理，这样财务人员就有足够精力投入深层次数据分析，使财务职能得到科学重构。

　　集团化企业要符合合规性要求。数智化财务管控应用自动化合规检查后，能更好应对监管环境日趋严格带来的挑战。比如，利用自然语言处理解读法规条文，自动生成合规报告；区块链技术也被合理运用，保证交易数据不能随意篡改，满足审计追踪等各类合规性要求。

　　数智化财务管控成功融入业务流程，让财务、业务等多部门实现实时联动，既能根据业务活动开展的需要提供成本优化建议，又能结合成本动因分析结果改进业务流程。借助智能化财务管控，财务从记录者变成价值创造者，帮助集团化企业提高盈利能力和竞争能力。

　　数智时代集团化企业财务管控措施

       明确管控目标，推进财务转型

　　为了更好地应对数智时代带来的挑战，集团化企业需要跟着时代发展方向确定财务管控目标，进一步推动财务管控的转型与升级。

　　一方面要确定管控目标，搭建数据协作模式。从战略融合的角度成立数据管理委员会，让首席数据官负责数据策略规划，把数据治理目标、范围和重点等内容说清楚，给智能化变革指好方向；财务部门发挥主力作用，主动制定能兼顾业务与财务数据的数据模型和元数据标准；数据操作层面会严格把控数据采集、传输和存储等环节。

　　另一方面，集团化企业要结合数智时代下财务管控职能的变化，分阶段推进财务管理工作。具体做法是这样的：核算型财务转向分析型财务，利用智能会计自动生成需要的凭证，这样就能释放人力，再把这些人力投入到经营分析工作中；通过打通共享业务财务信息，加深财务BP（业务伙伴）工作，可在业务部门安排财务BP，让财务和业务部门一起完成产品定价、客户信用评估等决策，这样能有效提高集团化企业新品的成功率；战略型财务朝着生态型财务发展，依靠数智化理念搭建产业链平台，做好供应链票据融资服务，降低集团化企业的融资成本。

　　健全财务制度，优化财务流程

　　集团化企业推进财务管控工作时，要结合数智时代发展走向，不断完善原有财务制度，动态升级相关制度体系，同时优化财务管控流程。

　　对于制度体系升级，要结合集团化企业财务管控的制度标准化、技术智能化与价值战略化等特点，建立合规制度。每季度都要更新财务合规手册内容，还要做好战略管控型的分级授权，把子公司各部门的职责说清楚，设定子公司投资、融资等工作的审批流程。另外，要把业财指标放进KPI考核里，将业务部门预算准确率和晋升考核联系起来，让考核制度更完善。

　　至于财务流程，集团化企业可借助价值流图，找出并消除财务管控工作里的多余环节。比如，通过流程诊断，发现采购付款流程中部分审批比较复杂，就能减少非增值活动。同时，要制定规范、科学的财务流程，把关键流程节点内容全面统一，确保子公司财务行为合规合法。

　　集团化企业还可以运用OCR技术提取电子发票数据，用语言识别技术实现语音指令录入，提高数据采集效率。同时，BI工具可用来生成财务报告，RPA和AI工具能处理重复性流程，减少人工干预。这样既能保证数据采集效率与数据准确性，还能实现数据自动化流转，缩短工作时长。

　　依托技术赋能，搭建数智平台

　　在数智时代里，集团化企业做财务管控工作，得主动融入先进技术，灵活使用各类数智化平台。只有这样，财务管控工作才能跟上时代发展的潮流。

　　集团化企业要把握整体情况，靠先进技术搭建财务共享平台，同时把技术架构层次讲清楚。这个架构不光得有基础设施层、数据中台层和应用层，还得接入CRM、SRM、ERP、MDM等系统。平台里要设预算管理、费用管理、应收与应付、资金管理等多个模块，把门户、流程、集成和数据等引擎统一起来，用这些给财务管控工作的开展提供支持。在此基础上，要统筹人工智能资源，做好算力资源整合和高质量数据集搭建，给数智平台加上智能分析能力，提升平台的决策支持水平。

　　集团化企业还得结合数智时代的特点，用全价值链的业务和财务数据做整合建模，把经营过程中每个业务场景都用结构化数字描述出来，让价值信息记录能力变强。同时，要提供全数据链和跨职能的实时数据与报告，用财务信息推动业务流通，满足制定决策和分配资源的需求，进而让集团的整体实力得到提升。

　　重视业财融合，增强管控效能

　　在新时期，财务管控不只是一种管控手段，还是实现价值创造的重要动力。所以集团化企业要把目光放在价值核心上，推进业务和财务部门的深度结合，提高财务管控工作的整体效果。

　　在实践中，要先完善结合机制，实现组织、数据和流程等方面的深度融合。可以成立业财联合项目组，搭建“财务+业务”团队，通过共享目标打破部门之间的隔阂。比如，有一家集团化企业推行财务BP制度，让财务团队提前参与子公司的业务活动，做好销售数据和财务收入之间的穿透式分析，找到业财数据的映射关系。再通过使用投资回报模型，帮助子公司业务部门做好业务范围拓展的决策，减少业务发展的成本。

　　另外，在业财融合背景下，集团化企业要统一主数据标准，这样子公司客户、项目等核心数据才能统一。同时还能借助ERP和CRM等系统生成业财报表，用这些报表管理子公司采购、生产、销售和库存等各个环节的资金，保证财务管控的整体效果。

　　数智时代里，集团企业财务管控工作的转型与升级，能让集团财务实现统一化、标准化管理。借助推进业财融合、搭建数智平台等有效手段优化资源配置，不仅能进一步提高资源使用效率，还能增进部门间的协同合作。这些做法既推动了财务管控的转型，又能加快战略目标的达成。往后要持续摸索数智时代下集团企业财务管控工作的新方法、新思路，让人工智能等技术深度融入其中，促使技术、组织与战略相互协同。通过这些方式，为集团企业在新环境里实现高质量发展提供支持。