［摘要］在快速变化的商业环境中，员工赋能作为提升组织效能的关键策略，已日益受到企业管理者的重视。本研究首先阐述了人力资源管理中员工赋能策略的多维度构成，包括领导赋能、结构赋能、心理赋能和文化赋能；其次通过构建理论模型并提出研究假设，采用问卷调查收集数据，实证研究了这些策略对组织绩效的影响。结果显示，领导赋能、结构赋能、心理赋能和文化赋能均对提升组织绩效具有显著且积极的作用。本研究为企业管理者提供了参考，以期在激烈的市场竞争中实现可持续的绩效增长。

　　［关键词］人力资源管理；员工赋能策略；组织绩效；领导赋能；文化赋能

　　0引言

　　随着全球化竞争的加剧和技术的飞速发展，企业面临的经营环境日益复杂多变。在此背景下，如何有效激发员工的潜能，提高组织整体的适应性和创新能力，成为企业管理研究和实践中的核心议题。员工赋能作为人力资源管理领域的一个前沿概念，强调通过赋予员工更多的决策权、资源支持、心理激励和文化认同，来增强其工作动力、创造力和对组织的忠诚度[1]。然而，尽管员工赋能的理念在理论上得到了广泛认可，但在实际管理中的实施效果及其对组织绩效的具体影响机制仍缺乏深入的实证研究。

　　基于此，本研究从领导学、组织行为学、心理学等多学科的理论视角下，系统探讨员工赋能策略的多维度构成，并实证分析这些策略如何共同作用于组织绩效的提升，以期为企业的人力资源管理实践提供指导。

　　1问题的提出

　　随着市场环境的快速变化，传统以控制为核心的人力资源管理模式面临挑战。企业需要探索新的管理模式来提升员工的工作投入和绩效，从而提高组织的整体竞争力。员工赋能策略被认为是一种有效的应对方式，但在实际应用中，不同的员工赋能策略对组织绩效的影响机制尚不明确。领导赋能如何通过领导行为的改变影响组织绩效？结构赋能在组织架构调整方面的具体作用是什么？心理赋能如何改变员工的心理状态进而影响绩效？文化赋能在塑造组织价值观与提升绩效之间的联系如何？这些问题的回答对于企业有效实施员工赋能策略具有重要意义。

　　2人力资源管理中的员工赋能策略

       2.1领导赋能

　　领导赋能是指领导者通过分享权力、提供支持和鼓励员工参与决策等方式，提升员工的自我效能感和工作自主性。领导者可以通过设定明确的目标、给予及时的反馈、提供必要的资源等手段，让员工感受到自己被信任和重视，从而激发员工的工作积极性和创造力[2]。例如，一位变革型领导会鼓励下属提出创新的想法，并为其提供资源和支持来实现这些想法，这就是领导赋能的体现。

　　2.2结构赋能

　　结构赋能涉及组织的结构设计，旨在打破传统的层级结构，构建更加灵活、扁平化的组织结构。这一结构能够减少信息传递的层级，提高决策速度，让员工更容易获取资源和信息。矩阵式组织结构使员工可以跨越不同的部门工作，获取更多元化的资源和信息，从而增强员工的工作能力和效率，实现结构赋能。

　　2.3心理赋能

　　心理赋能关注员工的心理状态，包括员工的自我效能感、控制点和工作意义感等方面。当员工认为自己有能力完成工作任务，能够控制工作结果并且认为工作有意义时，他们会表现出更高的工作投入和绩效。企业可以通过提供员工发展机会、认可员工的工作成果等方式增强员工的心理赋能[3]。

　　2.4文化赋能

　　文化赋能通过塑造积极的组织文化来影响员工的行为和态度。积极的组织文化强调创新、合作、共享等价值观，鼓励员工之间的相互支持和协作。例如，谷歌以其创新文化闻名，这种文化鼓励员工勇于尝试新事物，不怕失败，从而激发员工的创造力，提升组织绩效。

　　3研究方法与数据来源

       3.1研究方法

　　本研究采用实证研究方法，主要包括以下步骤：首先，根据人力资源管理中的员工赋能策略提出研究假设；其次，定义和测量相关变量，包括解释变量、被解释变量和控制变量；再次，构建回归模型或其他相关实证模型；最后，通过样本描述性统计、相关性分析、回归分析和稳健性检验等方法对模型进行分析和验证。

       3.2数据来源

　　本研究中的数据来源包括一手资料和二手资料。一方面，通过对内部的员工和管理者进行问卷调查来获取一手资料，在问卷发放过程中，采用分层抽样与随机抽样相结合的方法，以确保样本的代表性。另一方面，二手资料的来源主要包括学术文献数据库、行业报告，如艾瑞咨询、Gartner等，以及企业公开的年报等。最后将一手资料和二手资料进行整合，使用归纳法将研究内容从具体逐步向抽象转化，形成研究框架和理论模型。

　　本研究共发放问卷500份，回收有效问卷400份，有效回收率为80%。问卷样本包括不同规模和不同所有制性质的企业。在样本选取时剔除了ST、*ST和退市企业，最终获得共80家企业作为样本，共获得400份样本数据，时间跨度为2019—2023年。

　　4研究假设与模型构建

       4.1研究假设

　　基于人力资源管理中员工赋能策略对企业组织的影响机制理论，即高质量的领导—成员交换关系能够促使领导者为员工提供更多的资源、支持和发展机会；合理的组织结构能够促进信息的有效传递、资源的高效配置以及员工之间的协作；当员工的心理需求得到满足时，他们会表现出更高的内在动机和工作投入度；积极的组织文化能够为员工提供共同的价值观和行为准则，促进员工之间的凝聚力和协作精神[4]。本研究提出如下研究假设：

　　H1：领导赋能对组织绩效有正向影响。H2：结构赋能对组织绩效有正向影响。H3：心理赋能对组织绩效有正向影响。H4：文化赋能对组织绩效有正向影响。

　　4.2变量定义

　　4.2.1自变量

　　领导赋能（LE）：通过领导行为量表来测量，包括领导对员工的授权程度、支持程度和鼓励参与决策的程度等方面，得分范围为1~5分，1分表示最低程度的领导赋能，5分表示最高程度的领导赋能。

　　结构赋能（SE）：根据组织的结构特征进行测量，如组织的扁平化程度、信息传递的效率等，得分范围为1~5分，1分表示最低程度的结构赋能，5分表示最高程度的结构赋能。

　　心理赋能（PE）：使用心理赋能量表测量员工的自我效能感、控制点和工作意义感等方面，得分范围为1~5分，1分表示最低程度的心理赋能，5分表示最高程度的心理赋能。

　　文化赋能（CE）：通过组织文化量表测量组织文化中创新、合作、共享等价值观的体现程度，得分范围为1~5分，1分表示最低程度的文化赋能，5分表示最高程度的文化赋能。

　　4.2.2因变量

　　组织绩效（OP）：采用平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）来衡量组织绩效。每个维度分别通过若干个指标进行测量，财务维度可以包括营业收入、利润率等指标；客户维度可以包括客户满意度、市场份额等指标[5]；内部流程维度可以包括生产效率、产品质量等指标；学习与成长维度可以包括员工培训投入、员工满意度等指标。将这些指标进行标准化处理后，综合计算得到组织绩效得分，得分范围为1~100分。

　　4.2.3控制变量

　　企业规模（Size）：根据企业的员工人数进行划分，分为大型（员工人数≥1 000人）、中型（100~999人）和小型（员工人数＜100人）三类，分别赋值为3、2、1。

　　企业所有制性质（Ownership）：分为国有（赋值为1）、民营（赋值为2）和外资（赋值为3）。

　　4.3模型构建

　　基于研究假设和变量定义，本研究构建以下多元回归模型[6]：

　　OP=β0+β1LE+β2SE+β3PE+β4 CE+β5Size+β6Ownership+ε

　　其中，β0为截距项，β1-β6为回归系数，ε为随机误差项。

　　5结果分析

　　5.1描述性统计分析

　　对400份有效问卷数据进行描述性统计分析，了解各变量的基本情况。结果显示，各变量的均值、标准差、最小值、最大值等统计指标均在合理范围内，数据质量较高。变量指标的描述性结果如表1所示。

　　5.2相关性分析

　　表2显示了各变量之间的皮尔逊相关性系数。从表2可以看出，领导赋能（LE）、结构赋能（SE）、心理赋能（PE）和文化赋能（CE）与组织绩效（OP）均呈现显著的正相关关系，初步支持了我们的研究假设。

　　5.3回归分析

　　回归分析结果如表3所示。从表3可以看出，在控制了企业规模和所有制性质后，领导赋能（LE）、结构赋能（SE）、心理赋能（PE）和文化赋能（CE）对组织绩效（OP）均有显著的正向影响，回归系数分别为8.2、6.5、7.0和6.8，这进一步验证了我们的研究假设H1-H4。

　　5.4稳健性检验

　　为了验证结果的稳健性，我们采用了另外一种组织绩效的衡量方法，仅选取财务维度的关键指标进行加权计算，重新进行回归分析。结果显示，各变量的系数符号和显著性水平基本保持不变，说明我们的研究结果具有较好的稳健性。

　　6研究结论与建议

       6.1研究结论

　　本研究通过实证分析发现，人力资源管理中的领导赋能、结构赋能、心理赋能、文化赋能对组织绩效有显著的正向影响。这表明企业在人力资源管理中应重视员工赋能，通过实施各种赋能策略来提升组织绩效。

       6.2政策建议

　　基于研究结论，本研究提出以下政策建议：首先，领导者应进一步加强对员工的授权和支持，鼓励员工参与决策，提供更多的发展机会。其次，企业可以适当调整组织结构，提高组织的扁平化程度，优化信息传递流程，以增强员工获取资源和信息的能力。再次，企业要关注员工的心理状态，通过培训、激励等方式提高员工的自我效能感、控制点和工作意义感。最后，企业应塑造积极的组织文化，强调创新、合作、共享等价值观，以激发员工的创造力和工作积极性。通过以上措施，企业能够更好地实施员工赋能策略，提升组织绩效，在激烈的市场竞争中赢得优势。

主要参考文献

　　［1］崔国东，李诗桐，程延园，等.信息化人力资源管理提升组织绩效的路径：基于员工赋能视角的案例研究［J］.中国人力资源开发，2020，37（3）：78-92，114.

　　［2］张静明.员工视角下人力资源管理与组织绩效关系分析［J］.人才资源开发，2022（4）：85-86.

　　［3］华睿.企业人力资源管理对员工工作满意度和组织绩效的影响研究［J］.商场现代化，2024（6）：65-67.

　　［4］沈亚.全面绩效管理的实践：成就组织与员工的持续发展［J］.中国物流与采购，2023（1）：49-50.

　　［5］刘芳.浅谈数字化赋能下的企业绩效管理变革［J］.商业观察，2022（20）：47-49，66.

　　［6］张建平，林澍倩，刘善仕，等.领导授权赋能与领导有效性的关系：基于元分析的检验［J］.心理科学进展，2021，29（9）：1576-1598.