［摘要］当前企业经营预算管理面临部门协同性不足、预算调整随意性大以及评价结果利用率低等困境。为改善这一现状，本文提出一系列改进策略：组建跨部门预算编制团队，通过选拔各部门业务骨干、开展全面培训及设立常态化沟通会议以促进协同合作；构建严谨的预算执行制度，清晰界定各部门职责并借助信息化手段实施监控；强化考核结果应用，将其深度融入薪酬调整、奖金分配和晋升体系，形成科学高效的激励机制，全面提升企业经营预算管理效能。

　　［关键词］企业经营预算管理；跨部门团队；预算执行制度；考核结果应用

　　0引言

　　在当今经济全球化和市场竞争日益激烈的大背景下，企业经营管理面临着前所未有的复杂局势。一方面，消费者需求的快速转变、竞争对手策略的不断更新以及宏观经济形势的波动等市场环境的动态变化，对企业的经营决策提出了更高的要求。企业必须具备敏锐的洞察力和迅速反应能力，以应对各种不确定性。另一方面，企业自身的发展和扩张也带来了管理上的挑战。随着业务范围的拓宽、组织规模的扩大以及业务流程的日益复杂，企业内部资源的合理配置和有效利用成为亟待解决的问题。不同部门之间的协调难度增加，信息传递的时效性和准确性受到影响，容易导致资源浪费和决策失误。在此形势下，经营预算管理作为一种重要的管理手段，对于企业的生存和发展具有不可替代的作用。

　　1企业经营预算管理的主要模式

　　企业经营预算管理模式丰富多样，传统模式中增量预算较为常见。其是以基期水平为基础，通过分析预算期业务量水平及相关影响因素的变动情况，对基期项目及数额进行调整来编制预算。这一模式的优点是简便易行，其在稳定的经营环境下能较好地发挥作用，比如，企业业务发展较为平稳，成本和市场需求变动不大时，利用增量预算可以快速完成预算编制，其基于以往经验的特点能减少编制过程中的工作量。然而，当企业面临较大变化，如市场竞争加剧导致业务模式需要重大调整或者出现新的成本结构变化时，增量预算可能会保留不合理的费用，无法适应新情况，导致预算结果与实际经营偏差较大[1]。

　　而零基预算则不同，其不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，合理地确定预算收支。企业在编制零基预算时会对每个项目进行重新评估，分析其必要性和成本效益。这在资源有限且需要合理分配的情况下十分有用，能促使企业优化资源配置，避免浪费。比如，对于一些非核心业务的预算支出，经过零基预算评估后，如果发现效益不高，就可以削减预算。但零基预算也有不足，该方法编制工作量大、成本高，而且需要对业务有深入的理解和分析，如果企业规模较大、业务复杂，全面实施零基预算可能会面临巨大挑战，需要耗费大量人力、物力和时间。

　　另外，现代预算管理模式中的滚动预算是一种动态的预算编制方法。其是随着时间推移和市场变化，逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。比如，以季度为滚动周期，每过一个季度，就会根据最新情况对后面季度的预算进行调整和补充。这种模式能使预算更贴合实际，因为滚动预算及时反映了市场的动态变化，让企业始终有一个较近的预算期指导经营。

　　2企业经营预算管理现存问题分析

　　2.1部门之间缺乏协同，导致预算目标不一致

　　从企业的组织架构来看，各个部门都有其自身的职责和利益诉求。销售部门通常以扩大市场份额、提高销售额为主要目标，其更倾向于制定较为激进的销售预算，期望公司投入更多的资源用于市场推广、拓展客户渠道等活动；而财务部门则从整体财务稳健性和成本控制的角度出发，关注预算中的成本支出是否合理、资金流是否稳定，倾向于收紧预算，避免不必要的财务风险；生产部门可能更侧重于稳定的生产计划和资源利用效率，希望预算能保障生产设备的更新维护以及原材料的稳定供应，以满足订单需求。这种部门目标的差异使各部门在参与预算编制时，往往从自身利益出发，缺乏对其他部门需求和公司整体战略目标的考虑[2]。

　　在预算编制过程中，由于缺乏有效的沟通机制，各部门之间的信息传递存在严重的障碍。销售部门可能没有及时将市场的最新动态、潜在客户的需求变化以及竞争对手的营销策略告知生产和财务部门，导致生产部门按照原计划安排生产，可能出现产能过剩或不足的情况，财务部门也无法准确评估销售增长带来的资金需求变化。

　　2.2预算调整过于频繁，干扰了企业的预算管理流程

　　在企业运营过程中，预算本应是指导经营活动的重要依据，具有一定的稳定性和严肃性。然而当预算调整过于频繁时，这一指导意义就会大打折扣。频繁的预算调整可能源于企业对市场环境变化的过度敏感。市场确实是瞬息万变的，如竞争对手突然推出极具竞争力的新产品，或者宏观经济形势出现意外波动，这可能使企业觉得需要立刻调整预算以应对。但如果企业没有一个科学的判断机制，就会出现只要市场有风吹草动就调整预算的情况。例如，原材料价格的微小波动可能让企业匆忙修改采购预算，但实际上这种微小波动可能在正常的价格波动范围内，不会对企业成本产生实质性影响，却因调整预算消耗了企业内部的管理资源。

　　从企业内部管理来看，部门间沟通不畅和协调不力也会导致预算调整频繁。各部门在执行预算过程中，如果没有有效的沟通渠道，当某个部门出现问题时就可能单方面认为需要调整预算。比如，生产部门由于设备临时故障导致生产进度受阻，没有与销售部门和财务部门充分沟通协调，就要求调整生产预算和成本预算，这可能引发一系列连锁反应。销售部门可能因为生产调整而无法按时交货，进而需要调整销售预算和营销计划，财务部门则要重新安排资金。这种缺乏协调的调整会使整个预算体系变得混乱，破坏了预算原有的连贯性和系统性。

　　2.3评价结果未有效应用，对员工激励不足

　　在企业的预算管理体系中，评价结果本应是衡量员工工作表现与部门业绩的重要依据。但是现实中很多企业在完成预算评价后，并未将结果充分利用起来。在一些公司，尽管花费大量时间和精力进行了复杂的预算执行情况评价，但这些评价结果只是被简单存档，没有与员工的薪酬、晋升、奖励等直接挂钩。员工辛苦完成预算目标或者在预算执行过程中表现出色，却没有得到相应的物质奖励或职业发展上的认可，这使员工逐渐失去对预算管理工作的热情和投入度[3]。

　　另外，缺乏有效的评价结果应用意味着员工的努力得不到公正的回报。对于销售团队来说，如果员工成功突破销售预算，为公司带来了更多的收入，但公司没有基于预算评价结果给予相应的高额提成或奖金激励，销售人员就会觉得自己的额外付出没有价值。同样地，对于生产部门，如果通过优化生产流程降低了成本，实现甚至超越了成本预算目标，却没有获得奖励，员工就不会有持续改进的动力。长此以往，员工会认为预算目标的完成与否无关紧要，从而在工作中缺乏积极性和主动性。

　　3企业经营预算管理改进策略

　　3.1建立跨部门预算编制团队，加强沟通协调

　　第一，预算编制团队的成员在选择上要具有代表性。企业需要从销售、生产、采购、财务、研发等各个核心部门挑选熟悉本部门业务流程和预算需求的人员，这些成员需要具备丰富的工作经验和一定的数据分析能力，能够准确反映本部门的情况。具体来说，销售部门成员要清楚市场趋势、客户需求变化对销售额的影响；生产部门成员要掌握生产流程中的成本构成和产能情况；财务部门成员则要能从资金和成本控制角度提供专业意见。通过这种多元化成员构成，确保团队能全面了解企业运营状况。

　　第二，企业要在团队组建初期开展深入的培训活动。培训内容包括预算编制的目标、流程、方法以及各部门在预算编制中的角色和相互关系，特别是要让成员理解其他部门的业务逻辑和预算需求，打破部门间的知识壁垒。比如，通过案例分析、模拟演练等方式，让销售成员了解生产计划如何影响交货期，进而影响销售预算；让生产成员明白财务预算中的成本限制对生产规模和工艺选择的影响。

　　第三，建立定期的沟通会议机制。企业需要在预算编制的不同阶段，如目标设定、数据收集、草案编制等阶段召开专门的沟通会议。会议要营造开放、平等的氛围，鼓励成员充分发表意见。在目标设定阶段，共同讨论企业整体战略目标下各部门的子目标，确保相互之间的协调性。比如，销售目标的增长要与生产部门的产能扩充计划相匹配，采购预算要满足生产所需原材料的数量和质量要求；在数据收集阶段，成员可以共享各部门的数据来源和收集方法，确保数据的准确性和一致性。

　　3.2建立严格的预算执行制度，加强内部控制

　　建立严格的预算执行制度、加强内部控制需要多方面的策略来保障。其一，在预算执行制度方面，企业要明确各部门和人员在预算执行中的具体职责。每个部门都应明确自身所负责的预算项目以及相应的执行标准。例如，销售部门需严格按照预算规定的营销费用范围开展促销活动，不得随意超支；生产部门要依据生产预算控制产量和成本，确保生产环节不突破预算限制[4]。

　　其二，制定详细的预算执行流程规范。从预算执行的启动、执行过程到最终的结果反馈，都应有明确的步骤。以采购预算执行为例，启动阶段需依据生产计划和库存情况确定采购量和采购时间，执行过程中采购人员要严格按照既定的供应商选择标准、采购价格区间和合同签订流程进行操作，在完成采购后要及时将实际采购情况反馈给相关部门，以便对比预算进行分析。对于所有预算执行活动，都要有相应的文档记录，包括审批文件、合同、发票等，确保整个执行过程可追溯。

　　其三，建立预算执行的监控机制。通过信息化系统实时监控预算执行情况，对关键预算指标设置预警值。比如，当某项费用支出达到预算的80%时，系统自动发出预警，提醒相关部门和人员注意控制支出。同时，定期对预算执行情况进行分析，不仅要关注财务数据，还要结合业务数据。例如，分析销售费用的支出与销售额的增长是否匹配，生产费用的变化是否与产量、质量的变化相适应。通过这种多维度的分析，及时发现预算执行偏差，并确定是由市场环境变化等外部因素导致，还是由内部执行问题引起。

　　3.3有效应用考核结果，与员工薪酬、晋升等挂钩

　　首先，建立科学合理的薪酬调整机制。企业可以依据预算考核结果对员工薪酬进行分级调整。对于在预算执行过程中表现卓越、大幅超出预算目标且对公司效益有显著积极影响的员工，给予高额的薪酬涨幅。例如，如果销售人员不仅完成了销售预算目标，还通过创新营销方式开拓了新市场，带来了超出预期的销售额，可以给予其相当于原有工资一定比例（如15%~20%）的加薪；对于完成预算目标且工作质量较高的员工，给予适当的常规涨幅，如5%~10%；而对于未能达到预算目标的员工，根据未完成的程度相应地减小薪酬涨幅甚至进行一定比例的降薪，以此体现薪酬与考核结果的紧密关联。

　　其次，在奖金分配方面设立专门基于预算考核的奖金体系。从公司整体预算节余或额外收益中提取一定比例作为奖金池，根据员工对预算执行的贡献程度进行分配。对于在成本控制方面表现突出，使成本大幅低于预算的部门员工，或者在预算执行过程中提出创新性建议并有效提升执行效率的员工，给予丰厚的奖金。奖金分配可以通过明确的评分标准进行量化，如根据员工在预算执行中的绩效得分占总分的比例来分配奖金份额，确保奖金分配的公平性和合理性。

　　最后，对于晋升决策，企业可以将预算考核结果作为关键依据。制定晋升的考核标准，其中预算执行绩效占有重要权重。在考虑员工晋升时优先晋升那些在多个预算周期内都能出色完成预算目标，且展现出较强领导能力和团队协作精神的员工。例如，如果一位部门主管连续多年带领团队在预算范围内高质量地完成任务，同时实现了业绩的稳定增长，那么他在晋升竞争中就会有很大优势。对于有晋升潜力但在预算考核中存在一定问题的员工，可以为其制订针对性的改进计划，若在后续的预算执行周期内能够改进并达到标准，则可重新纳入晋升考虑范围。

　　4结束语

　　本文深入剖析企业经营预算管理中现存的问题并提出改进对策。未来，随着市场环境持续变化和技术不断进步，企业经营预算管理将朝着更智能化、与战略更紧密融合的方向发展。企业需持续关注预算管理的动态变化，积极探索新方法和新工具，确保预算管理有效助力企业在复杂竞争中稳健发展，并实现价值最大化。

主要参考文献

　　［1］王春峰.ZY商企服务集团全面预算管理改进研究［D］.天津：河北工业大学，2023.

　　［2］周丽丽.企业经营预算管理的改进对策分析［J］.市场观察，2020（5）：30.

　　［3］徒军政.全面预算管理在企业经营管理中的问题及改进［J］.中国乡镇企业会计，2019（1）：56-57.

　　［4］陈慧燃，刘俊萍.民营制造业企业的经营预算管理研究［J］.中国管理信息化，2022，25（3）：13-16.