随着经济全球化和信息化的快速发展，传统财务管理方法和模式已难以有效、合理地配置资源，无法满足国有企业发展的客观需求。业财融合作为一种新型管理模式，已成为国有企业财务转型的大趋势。它通过规范业务流程、搭建管理工具、实现信息共享互通等一系列途径，提高业务与财务融合的价值点，从而实现资源的优化配置，是提升国有企业财务管理水平和增强市场竞争力的关键策略。然而，当前国有企业在业财融合过程中，财务管理仍面临一些难题和挑战，有待进一步完善。

　　业财融合背景下国有企业财务管理的现存难题

　　组织架构与流程难题   一方面，国有企业规模较大，组织架构中管理层级相对较多。这不仅增加了企业财务管理的难度，还提高了运营成本。多层级的组织架构导致业务流程变长、信息传递低效，且容易出现信息延误或信息不对称的情况，形成信息孤岛。

　　另一方面，国有企业的决策权通常集中在管理层或上级管理部门，决策过程相对集中和统一，这可能导致决策过程缺乏灵活性和创新性。一旦流程确定，面对市场突发的需求变化，往往难以根据实际业务变化及时调整应对方案，无法快速响应市场需求。此外，国有企业规章制度和流程相对健全完善，管理要求较高，相关财务管理决策难以满足时效性要求，可能导致错失业务机会。

　　信息系统建设难题  首先，信息技术的应用和信息系统的建设对于提高国有企业的财务管理效率至关重要。但部分国有企业在信息化建设方面投入不足，缺乏有效的信息系统支持。这使得数据的集成度较低，业务信息以碎片化形式传递至财务部门，无法发挥企业信息资源的整体效能。

　　其次，国有企业大多以部门为单位进行业务分工。各部门在进行信息化和数字化建设时，往往只关注自身的工作需求和考核指标，忽略了与其他部门建立信息连接，这导致部门壁垒和职能边界模糊、数据标准不统一。财务与业务系统之间缺乏数据接口或数据接口不兼容，信息数据传递不畅，影响财务管理的效率和准确性。

　　最后，企业信息数据不能实时共享，处理能力低效，无法实现动态管理，难以满足快速变化的市场需求。

　　国有资产使用效率不高  首先，国有企业的资产一般由财政拨款购建。若购置前未经审慎决策，可能导致资产购置后闲置，使用效率不高。或在使用过程中，因资产更新迭代快而重复购置，造成国有资产的浪费。

　　其次，在投资和购建环节，各个部门若未进行合理的业务规划和预算制定，仅根据实际需求分配资源，将存在分配不公允的情况，或出现公共资源沦为私用的问题。在使用环节，若缺少对国有资产的有效和连续管理，则导致国有资产损坏或丢失。在处置环节，若缺乏严格的报废决策审批，可能导致国有资产流失。

　　最后，资产资源采取分散管理、分散使用的方式。若部分资产管理权责不清，则缺乏有效管理，将导致无对应部门或人员跟进资产的使用状态，进一步降低资产资源的使用效率，甚至会削弱资产的真实性、完整性。

　　业财融合背景下国有企业财务管理难题的对策

　　优化组织架构与流程   首先，需对现有的财务管理及相关业务流程进行全面且深入的梳理，剔除冗余环节，精简业务流程，以提升业务处理速度，减少不必要的资源浪费。在此基础上，建立快速审批通道，并针对重要且紧急的财务事项设置优先处理机制，确保在应对市场变化、政策调整等突发事件时，财务管理的灵活性和及时性得以保障。

　　其次，构建完善的授权体系，在遵循企业管理要求和法律法规的前提下，授权员工依据业务实际情况和客户需求，灵活处理特殊或非常规业务。同时，通过明确各级员工的权限范围和职责边界，加强内部控制和风险管理，确保授权行为在可控范围内进行，有效防范权力滥用和潜在风险。

　　最后，国有企业应构建跨部门协同沟通机制，成立跨部门工作小组，共同负责重要的业务流程和财务管理事项，确保在决策和执行过程中能够充分融合各方的专业知识和经验，并利用考核和激励机制，促进小组成员的协同配合和整体绩效提升，推动业务与财务之间的深度融合。

　　加强业财融合信息系统建设   首先，构建统一的企业数据平台，实现信息共享与协同。通过引入ERP系统或其他适合国有企业特点的信息管理平台，与业务管理、预算管理、财务核算等多系统实现信息互通及衔接。建立统一的数据标准及数据接口，实现数据的自动采集、实时同步和传递，进一步打破企业内信息壁垒，促进跨部门间的协同合作，提高企业运营管理效率。

　　其次，强化业财融合管理，提升财务赋能。将财务管理的理念和方法融入业务赋能中，将财务管理前置到业务一线，充分理解业务需求。利用大数据、人工智能等技术对信息系统的数据进行深度挖掘和分析，为业务决策提供全面、准确、及时的财务支持。

　　最后，建立风险预警机制，保障财务管理安全。依托信息系统，构建风险监控和预警系统，实现对风险的实时监测和预警。同时，健全风险评估体系，对业务流程中的各个环节进行风险评估和识别，并制定相应的风险应对策略和措施，确保财务管理的安全性和稳定性。

　　提高国有资产使用效率   首先，国有企业应建立国有资产管理的组织体系，明确各级管理部门的职责和权限，并设立专门的资产管理机构或岗位，以确保国有资产管理的专业性和独立性。同时，建立健全国有资产管理制度、内部控制体系以及国有资产流失的责任追究机制。加强对关键岗位和敏感环节的监督和管理，防止内部人员利用职务之便侵吞国有资产，并对造成国有资产流失的行为进行追责。

　　其次，依托信息化系统，强化国有资产的管理。国有企业可以充分利用全面预算管理系统、ERP系统、EPM系统等信息化工具，实现对国有资产的全生命周期管理。通过实时更新资产信息、监控资产状态、分析资产数据等手段，提高资产管理的精准度和效率。

　　最后，推动业财融合，实现国有资产价值最大化。国有企业应积极推动业财融合，将财务管理和业务管理紧密结合起来。通过深入了解业务运作状况、梳理业务流程、规划业务价值链等方式，将价值管理内嵌到各个业务领域和环节中。

　　总的来讲，业财融合背景下的国有企业财务管理改进和提升是一个系统工程，需要企业从组织架构、信息系统和资产管理等多个方面入手，不断优化和完善。唯有如此，国有企业才能在激烈的市场竞争中保持优势，为我国经济的高质量发展提供有力支撑。