［摘要］在竞争日益激烈的环境下，战略规划管理已经引起许多企业的重视。在战略规划管理发展过程中，许多企业已经制定多项规划，但在管理实践中战略规划难以落地实施，难以有效贯穿至下级单位，难以有效与企业经营管理衔接，无法取得良好的效果。部分企业以出色的战略规划管理而闻名，并且已经依靠战略规划管理方法在行业内取得非常可观的竞争优势。鉴于此，文章将指出企业战略规划管理落地面临的主要问题，在分析企业战略规划管理贯穿方法的基础上，提出搭建以提升规划执行力为目标的企业战略规划管理架构，旨在优化企业战略规划管理架构，激活企业战略执行力。

　　［关键词］战略规划管理；规划管理架构；执行力

　　0引言

　　在市场经济高度发展的背景下，企业要想在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中谋求长远健康发展，可以通过战略管理来维持并提高自身的核心竞争力。战略管理流程包括前期的研究与规划，战略的实施与执行，以及对所实施战略的评估与调整，是一个动态的全过程管理活动。现阶段，大多数企业会制定战略来规划企业发展，但学者发现企业并非缺乏战略，而是在战略管理过程中存在一些问题，最终导致所制定的战略不能有效实施并发挥作用。刘志斌提出，企业在战略规划管理架构中缺乏机制保障，使得战略作用受限［1］。张祥等人则认为企业内部规划管理工作存在一定缺陷，战略管理流程中存在“重制定、轻实施、缺评估、弱调整”问题，导致战略规划与实际生产经营脱节［2］。这在一定程度上反映了企业战略实施过程缺乏执行力，战略只能停留在上层而无法贯穿企业所有层级，难以有效落实。

　　本文基于战略规划管理角度，通过实地调研和文献分析，指出企业在战略规划管理中存在的常见问题，并对标国内外优秀企业的战略管理方法，提出企业战略规划管理架构的优化以及执行力提升路径。

　　1企业战略规划管理落地面临的主要问题

　　1.1多个管理体系并存

　　企业在解决不同问题和实现不同目标的过程中会运用到不同的管理体系。而文献整理和企业调研的结果表明，企业战略规划管理落地难，执行力差的一个重要原因就是多个管理体系并存。企业在规划管理架构设计上存在不足，设计的规划管理流程不清晰，不同管理体系在不同环节的职责不明确，规划无法指导各管理体系各司其职来推动企业规划落地。例如，为强化业务管理，部分企业先后建立了多个管理体系，因缺乏规划管理架构指引，不同管理体系在文件拟定和制度安排上过于割裂，经常出现重复管理甚至管理冲突的情况［3］。不同管理体系看似独立，但在实际运行中存在许多交集，基层在执行时需要学习多个体系的文件才能开展工作，管理层在发生人员变动时需要花费大量时间和精力进行不同的管理体系学习，多个管理体系难以形成合力，影响了规划执行力。

　　1.2实操层面规划引领作用弱，工作成效甚微

　　戚安邦在课题研究中发现，许多企业在制定战略规划后，实际开展的项目与组织的规划不相关，有些项目甚至与规划目标存在冲突，无法充分发挥规划引领作用。在规划分解中，多数企业无法将规划有效分解贯穿至执行层，导致基层员工无法深入了解企业规划，不知道如何完成，或是不知道完成该工作对企业规划实施的推动支撑作用何在［4］。另外，许多企业的规划分解方法比较保守，在规划目标和考核难度的平衡方面还需要进一步探索。企业希望规划能够在实施过程中对各层级发挥引领作用，这需要在考核环节提高标准加以鞭策，但在规划分解中只是设定一些简单的目标，使得员工的执行积极性不强，再加上设定的目标保守，使得工作成效甚微。

　　2企业战略规划管理贯穿方法

　　结合战略管理的基本管理思想和全面质量管理等管理工具，本文从评估逻辑、导向、要素、方法、比较、结论等多环节提出完整的思路，并证明其合理性和科学性。

　　2.1战略规划管理贯穿方法论

　　战略规划管理是一个动态的管理活动，战略规划管理贯穿方法论则是在管理中将战略从制定贯穿至执行的重要手段和工具。

　　2.1.1编制战略规划日历

　　企业通过编制战略规划日历，按照时间安排工作，同时明确不同部门、不同组织的各时间段工作内容，能够实现对战略规划管理全过程的动态监督，强化战略的贯彻落实。例如，中国石油集团在战略规划管理中实施日历化管理，在日历中标出工作节点并明确各单位任务要求，完善规划管理从制定到审视的全过程机制，保障了规划工作的效率［3］。

　　2.1.2开展战略研讨会

　　企业可通过开展战略研讨会商讨开发战略制定与规划。国际商业机器公司的高层管理团队每年需要参加一次为期三天半的战略研讨会，内容包括对企业外部环境的分析洞察、审视企业目前的竞争状况、最终制订未来的行动方案。长安汽车则通过每年两次的战略研讨会审视公司的战略和运营情况，并制订下一年的运营计划。

　　2.1.3战略解码

　　战略解码是衔接战略制定与执行的重要环节，通过将企业战略分解到各执行部门，并明确不同层级的战略目标，为后续的战略考核与评估提供依据。华为公司在2013年引入了业务战略执行力模型作为战略解码的方法论，一方面将战略规划解码至管理层的个人绩效承诺，另一方面将绩效要求解码至基层员工的个人绩效承诺，进行战略解码并形成闭环。

　　2.2战略规划管理体系建设实例

　　规划管理体系是管理贯穿至基层的基础，企业在建设规划管理体系过程中，应充分结合内外部环境，建设独具特色的规划管理体系。

　　2.2.1华润集团6S战略管理体系

　　1998年，华润集团开始引入6S管理体系，并在2003年强化6S管理体系的战略管理功能，将6S体系调整为战略规划体系、全面预算体系、管理报告体系、战略评价体系、战略审计体系与经理人考核体系，形成了更加注重战略导向的新6S管理体系。6S战略管理体系是华润集团的核心管理体系，是集团基业长青的基础。在战略构建上，华润集团采用“战略屋”的形式，同时借鉴平衡计分卡工具，建立了由下至上的战略制定流程。在战略分解上，华润集团引入商业计划的概念，将集团短中长期的战略规划与目标细分至商业计划。在战略的管理流程中，闭环管理是整个管理体系的关键。在每个管理环节，华润集团通过组织设计和分级授权管理实现组织内的有机联系，保障整个体系的有效运转［5］。

　　2.2.2艾默生电气集团的战略规划体系

　　艾默生电气集团的战略规划体系有三点创新。一是规划内容创新，成长与赢利、前瞻与学习的平衡。艾默生电气集团对子公司的成长和赢利的评估并重，同时后者有详细的方案。艾默生电气集团的计划和控制周期是跨度为11年的“瞻前顾后式”滚动计划。二是规划组织创新，规划主体与执行者的统一及分工协作。这体现在艾默生电气集团的组织设计上，设计成果中实现计划者与实施者的统一，使得子公司领导层在执行战略中能够更加灵活利用业务信息，在提高战略执行主动性的同时，解决了战略制定与实行割裂的问题。三是规划工具创新，以“最佳成本制造商战略”和“利润瀑布分析”为代表，艾默生电气集团通过利润与增长计划分立来平衡营利性和成长问题，在不同的时机下制定出最适合自身发展竞争的规划工具［5］。

　　2.2.3安然公司的动态战略规划流程方法

       在战略目标上，安然公司希望能够向管制上相对放松的行业实施创新举措拓展业务，从而实现战略转型，为此设计了动态战略规划流程方法。在安然公司的动态战略规划中，各个业务层级均有属于自己的战略规划部门，同时有“孵化器”部门负责研究与开发公司存在潜在机会的业务领域。在组织内，安然通过Ethink进行思想和知识的传播与共享，以此快速响应新的思想和可能的新发展机遇，使员工的想法能够通过非正式的方法参与战略规划过程。最终总部的规划部门通过整理分析员工的战略评价，调整全公司或者某个业务单元的战略。

　　2.2.4华为DSTE战略管理体系

　　DSTE战略管理体系是华为技术有限公司经过多年的探索和研究，最终设计出的契合华为发展竞争的独特战略管理模式。DSTE即开发战略到执行，其流程包括战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。在战略制定中，华为设立了“战略与规划委员会”，从顶层设计与思考华为整体的战略。战略解码运用BEM业务执行力模型将公司战略转化为关键指标考核体系，并运用平衡计分卡工具从4个维度进行目标与指标的解码与分解。在战略执行过程中，华为通过开展“一报一会”来确保战略目标达成，其中“一报”指的是经营分析报告，“一会”是指经营分析会，又称经营分析报告讲解会。在战略监控上，华为通过运用3个差距和3个清单进行滚动预测，实行动态监控。最后在战略评估中，华为形成了自我批判和复盘机制。

　　2.3战略规划管理体系评价方法

　　规划管理体系的评价是企业规划管理复盘与开发承上启下的重要环节，是管理贯穿基层的重要保障。

　　2.3.1华为战略健康度审视

　　华为技术有限公司在战略流程中设置了战略健康度审视环节，通过审视战略执行中存在的问题与偏差，分析市场环境的变化，进行阶段性的复盘总结教训、提炼经验，及时调整战略，并在每一个战略规划周期之后进行回顾和审视，从机会、竞争、运营效率、客户、产品竞争力、组织关系和管理6个维度评价战略。

       2.3.2国网山西省电力公司的量化管控

　　在评价指标体系上，国网山西省电力公司从进度、资金、质量、效益4个维度出发，建立起对项目状态的量化管控、对项目执行客观评价的指标体系。在评价流程上，国网山西省电力公司推行多层次、多主体的评价流程，以增强评价的客观性。在评价机制上，国网山西省电力公司建立以评价结果作为改进重点的项目后评价管理机制，以评价反馈不断提升规划管理水平［6］。

　　3以提升规划执行力为目标的企业战略规划管理架构搭建策略

　　结合优秀企业战略规划管理体系建设案例和贯穿方法，本文提出搭建以提升规划执行力为目标的闭环式战略规划管理架构，形成标准化的文件与规章制度，以系统性的方法指导企业各管理体系，明确各管理体系在规划中的作用与权责界限，引导各体系有条不紊地在规划的各环节发挥作用，形成合力助推企业规划落实。

　　企业规划管理架构应是一个闭环式的、阶梯式上升的结构。规划管理架构中包括规划制定、规划分解、规划管控、规划评估和规划考核5个环节。规划制定需要基于企业内外部环境，根据企业所处发展阶段，结合上一个规划管理循环中所总结的经验，制定新的战略规划。规划分解环节是将企业规划逐层分解，连接制定和执行的重要环节。规划管控是在规划执行过程中实时监管和控制企业规划执行效果，及时发现执行过程中存在的问题并予以解决，以此更有效地分配企业有限的资源。规划评估是对本规划周期全过程的复盘，总结经验教训，为下一个战略规划周期作准备。规划考核是对企业规划实施主体在规划过程中的执行效果和成绩的考核，对企业的规划执行起到约束作用。

　　3.1规划制定：建立灵活双向的规划制定机制

　　企业可以通过培养学习型组织，深化各级员工对规划的了解和认识，提高规划制定的效率和质量。规划制定前期，企业应充分收集各层员工的建议，以及对企业未来发展的期望，规划制定层再结合企业愿景，经过战略部门的研讨最终制定企业规划并印发实施。在规划制定环节，企业应组织各层级进行规划学习活动，并考核管理人员的学习成效，以确保企业上下都对规划有清晰的认知，在规划执行过程中清楚工作是什么，以及工作如何服务于企业规划内容，从而强化规划引领作用。此外，企业还需要为规划制定提供制度支撑，可以参考安然的动态战略规划流程，建立灵活的规划制定机制，让所有员工可以通过正式和非正式的渠道参与规划制定。

　　3.2规划分解：运用规划分解工具，做好衔接

　　细化分解规划目标是基层员工执行战略的重要前提，是提高规划执行力的关键。在内容上，企业目标设定需要考虑考核要求和难度，可以适当增强指标的挑战性，激发员工拼劲。在方法上，企业可以根据不同的规划目标采用相应的规划分解方法，灵活运用相关工具逐级分解规划，并将其落实到具体部门和个人上。例如，利用关键绩效指标法自上而下分解规划，制定组织上下认同的考核指标和量化要求；或者通过平衡计分卡法结合战略地图的方法，从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度衡量规划指标，用地图呈现规划内容，明确时间节点、责任归属、资源安排等。

       3.3规划管控：构建全方位规划管控机制

　　企业不能只在规划周期结束时验收成果，应对规划执行实时监管控制。具体而言，企业可以参考战略日历的做法，编制规划铺排总表，再细分至年度、季度、月度的安排，明确各阶段的时间节点和任务。日常规划执行方面，企业可以借助公共工作平台等工具实时监控规划执行情况；月度或季度的规划落实可以采取会议汇报的形式实现规划管控；年度管控可以通过编制年度规划报告总结当年的规划执行情况。企业可通过分阶段有序管控规划实施，及时发现规划中存在的问题与不足，从而迅速改进规划落实方法，优化规划实施的资源配置，进而提高规划执行效果。

　　3.4规划评估：构建聚焦规划执行力的规划评估流程

　　在规划评估环节，企业应结合自身特点，根据规划内容构建评估体系。评估体系应明确规划评估对象，确定评估标准。首先是规划评估对象的选择，可以选择一系列能够反映规划落实的内容，如各级任务完成情况、企业规划落实成效、企业结构性优化成果、盈利能力等。其次是评估标准，可以通过环比、同比等评价方法，或是对标业内优秀企业等综合评价方法。最后，企业应将评估结果归档保存，作为之后规划制定的学习材料，通过再应用评估成果实现管理规划架构的阶梯式上升。

　　3.5规划考核：构建规划驱动的三维绩效管理体系，创新规划考核指标

　　企业可参考华为公司设立战略关键绩效指标，以战略规划的完成度和执行效果作为考核重点。在规划考核环节，企业可以构建规划驱动的三维绩效管理体系，从规划制定贡献、规划目标完成度、规划目标完成时效3个维度考核员工，明确考核模式。在考核机制设计上，企业应分层级制定考核内容，细化各级考核标准。管理层除考核规划目标实现成果，还应在规划执行各阶段考核员工对规划的学习和认识，并将其作为考核内容的补充。部门单位考核可以设置专门的考核部门，考核规划完成情况，并将其与下一周期的企业内部资源分配挂钩。员工个人的考核可以采用目标管理法，双向制定考核内容，明确考核目标，并将其与个人薪酬和发展晋升挂钩。

　　4结束语

　　本文通过整理分析已有研究和调研的方式，分析目前企业战略规划执行方面存在的问题，以优秀企业战略规划体系为例，总结出在战略规划方面优化管理架构和提升企业战略规划执行力的方法路径。执行力的提升将转化为企业的竞争优势，推动企业在激烈的市场竞争中稳步前行。企业应在规划管理上找差距补短板，提升自身规划管理水平，并将执行力的提升转化为自身的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中稳步前行。

　主要参考文献

　　［1］刘志斌.国有企业战略管理困境解析：从“十四五”规划谈战略管理［J］.产权导刊,2021(3):32-38.

　　［2］张祥,李建阳,李*强,等.新时代煤炭企业强化战略规划管理研究［J］.中国煤炭,2020(11):25-30.

　　［3］张军贤,张礼安,张震,等.中国石油集团战略规划管理体系创新与实践［J］.国际石油经济,2019(3):81-89.

　　［4］戚安邦.论组织使命、战略、项目和运营的全面集成管理［J］.科学学与科学技术管理,2004(3):110-113.

　　［5］安娜,李鹤尊,刘俊勇.战略规划、战略地图与管理控制系统实施：基于华润集团的案例研究［J］.南开管理评论,2020(3):87-97.

　　［6］卢永平,安成万,刘晋魁,等.电网企业精益规划管理体系构建及成效［J］.中国电力企业管理,2022(10):84-85.