［摘要］伴随着中国经济的高速发展，资源需求不断增长。如何把有限的人力资源分配得更加合理，为企业实现战略目标提供支持，是一个关键的问题。因此，加强企业战略性人力资源管理至关重要。文章对战略性人力资源管理的内涵、组织绩效的理论基础进行分析，结合组织绩效视角下战略性人力资源管理面临的问题，从多措并举助力战略性人力资源管理布局、完善多维绩效评价管理体系等方面来提高企业战略性人力资源管理的效率和效果，以供参考。

　　［关键词］战略性人力资源管理；组织绩效；目标管理

　　0引言

　　随着中国新一轮经济改革及产业规模的扩张，企业的业务范围更广，从传统的业务管理到如今的内控管理、人力资源管理、绩效评估等，企业的人力资源应用需求不断增多。因此，如何科学分配企业人力资源，优化人力资源配置，协调人力资源在实现企业战略目标中的分配，使有限的人力资源得到最佳的利用，是企业目前需要重点研究的课题。

　　1战略性人力资源管理的内涵

　　战略性人力资源管理是组织为实现战略目标，对人力资源进行系统部署的管理模式。其是组织战略的重要组成部分，能推动战略执行与实施。其核心理念在于将人力资源管理与战略目标紧密相连，通过科学策略推动组织目标实现。战略性人力资源管理强调人力资源是组织的核心资产，需要通过有效管理最大化其价值。同时，战略性人力资源管理特别关注人才的引进、培养与保留［1］，致力于确保组织具备所需的技能，并通过深入的数据分析与评估，持续优化人力资源策略，帮助企业适应市场的快速变化及组织需求的不断调整，显著提升整体组织绩效。从企业运营角度来看，战略性人力资源管理的内涵由5项核心要素构成：一是与组织战略对齐，确保人力资源策略与长期目标紧密结合，实现协同效应；二是创新发展能力，培养员工适应能力，推动组织变革与创新，保证战略实施的有效性；三是绩效评估与反馈，建立系统的绩效管理机制，基于员工综合能力等数据信息匹配岗位资源，提高工作积极性；四是文化塑造与价值观传播，打造与组织目标一致的企业文化，增强员工的归属感、荣誉感，促进团队合作；五是持续学习与发展，为员工提供多方面支持，确保员工能应对未来挑战，保持核心竞争优势［2］。可以说，战略性人力资源管理是组织为达成战略目标而精心部署人力资源的管理模式。战略性人力资源管理不仅是组织战略的重要组成部分，还是推动战略执行与实施的内在驱动力。通过关注人才引进、培养等关键环节，并利用数据分析持续优化策略，战略性人力资源管理能够确保组织在任意条件下都能保持竞争优势，满足企业战略发展及布局的多元需求。同时，战略性人力资源管理为企业提供了更为精细化的人力资源管理方案，以支持企业的长期发展。

　　2组织绩效的理论基础

　　2.1目标理论

　　目标理论即目标管理（Management by Objective,MBO）理论，最早由彼得·斐迪南德·德鲁克（Peter Drucker）于20世纪50年代提出。MBO理论强调绩效是组织实现具体、可测量目标的结果，并非简单的绩效评估过程或单一绩效评价标准。企业需要通过设定清晰的目标及定期评估进展，不断调整行动计划，从而实现组织的战略目标。从理论范式来看，MBO突破了泰勒科学管理理论对流程标准化的片面强调，转而关注组织战略与个体行为的价值协同。德鲁克创造性地提出目标层级分解模型，要求企业通过战略解码将宏观愿景转化为部门关键结果领域（Key Result Areas,KRA），继而拆解为可量化的部门目标与岗位核心指标。在实施机制层面，MBO理论强调构建PDCA循环管理体系，通过战略共识研讨会确定组织级目标与关键成果法（Objectives and Key Results,OKR），运用平衡计分卡进行多维度目标分解，以解决传统科层制组织存在的目标传导损耗问题。因此，相较于关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI）理论对量化结果的单一关注，MBO理论更注重过程控制与结果导向的辩证统一，为实现从功能型组织向战略导向型组织转型提供保障。

　　2.2系统理论

　　系统理论是由诺贝尔奖候选人路德维希·冯·贝塔朗菲（Ludwig Von Bertalanffy）提出的。该理论将企业、机构等规模组织视为一个开放系统，组织绩效取决于内部子系统中人力资源、财务、营销的相互作用，以及与外部环境的互动，企业与组织机构必须通过不断适应外部环境的变化维持绩效［3］。其中，企业各个子系统的运行效率、协作水平是组织绩效管理、组织绩效评估的重要参照。所以，基于木桶效应加强内部协作并提高运行效率，有助于深化组织绩效管理的服务成果转化，加速企业单一绩效评价向多绩效业务、服务、技术评估迈进，为企业系统性地做好发展决策与需求评估提供内在支撑。在系统理论的框架下，企业被视为一个复杂的动态系统，其内部各子系统之间的协同作用与反馈机制是维持系统稳定性和提升整体效能的关键。通过引入系统动力学模型，企业可以更好地模拟与预测不同决策对系统整体行为的影响，从而提升战略规划的科学性、针对性。

　　2.3绩效动机理论

　　绩效动机理论强调通过明确员工为谁而工作、工作的目的及工作资源转化与个人利益之间的内在联系，增强员工的责任意识及驱动力，使员工敬业度与积极性得以显著提升。美国管理理论家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）及美国著名社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow）提出的双因素理论及需求层次理论均基于绩效动机理论的行为动机、目标动机来研究生命价值与工作价值。所以，企业要善于运用激励机制营造积极的工作环境及提供职业发展机会，提升员工的绩效与组织整体效率，增强员工岗位工作的方向性，确保员工能按照绩效要求保质保量地完成任务。

　　3组织绩效视角下战略性人力资源管理面临的问题

　　3.1组织绩效与战略性人力资源管理目标不一致

　　组织绩效目标与人力资源管理目标不协调，常常导致资源浪费，也难以发挥员工的潜力。当组织将重点放在短期财务回报上时，可能忽视员工的职业发展与能力提升。这种情况不仅会限制员工的成长，还会削弱员工的工作积极性，从而影响组织的长期竞争力。而组织绩效目标与战略性人力资源管理目标不一致，是由于战略制定与执行之间脱节，人力资源管理部门对组织战略的理解不够深入，使战略性人力资源管理的工作开展与战略执行出现偏差。譬如，某家企业以扩大市场份额为核心目标制定了战略计划，该计划要求人力资源部门招聘并培训一批具有市场开拓能力的销售人员，以支持企业的市场拓展，但在实际执行过程中出现人岗不匹配、培训不足及执行不力的实际问题。首先，部分企业的人力资源部门尚未对招募对象的专业能力进行充分了解，导致招聘的人员并不具备所需的市场开拓能力，使企业战略性规划无法得到有效执行。其次，由于企业培训资源有限或培训内容与战略需求不匹配，企业即使招聘到合适的人员，人力资源部门也无法提供足够的培训来支持他们掌握新的市场开拓技能，导致这些新员工无法有效地执行战略计划［4］。最后，由于资源分配不均、管理不善，人力资源部门即使理解了战略要求，并招聘到合适的人员、提供了必要的培训，在实际执行过程中仍然会产生管理疏漏、培训不达标等实际问题，进一步限制企业战略的执行与实施。

　　3.2战略性人力资源管理的绩效评估缺乏科学性

　　在许多企业中，绩效评估的标准不够清晰与具体。部分企业未能针对战略目标进行绩效评估的量化分析，使得员工与管理层对绩效预期的理解产生差异，从而导致评估结果的主观性增强，员工在日常工作中感到迷茫，无法明确自己的努力方向。从绩效评估的方法来看，部分企业依赖较为主观的评估方式，往往采用业务主管“一支笔、一言堂”的方式进行评价，进而增加了个人偏见与主观意识对评估结果的影响。此外，部分企业相关负责人、业务主管的个人能力与员工相差甚远，对于员工付出的努力既不了解，也不认同，最终使得绩效评价结果缺乏准确性、客观性。由此，企业内部形成劣币驱逐良币的恶性竞争环境。长此以往，企业的战略性人力资源管理势必无法为战略目标的实现提供支持，使得绩效评估无法有效地针对员工的个人能力、优势、特点等进行充分反馈，给后续企业战略性人力管理工作的推进埋下隐患［5］。可以说，企业绩效评估缺乏科学性的问题限制了企业战略性人力资源管理的高质量推进，降低了企业人力资源配置、调度的合理性，导致组织绩效视角下的战略性人力资源管理不具备服务企业发展战略的条件。

　　4基于组织绩效的战略性人力资源管理强化策略

　　4.1多措并举助力战略性人力资源管理布局，保证组织绩效与战略性人力资源管理目标一致

　　为了确保组织绩效与战略性人力资源管理目标一致，一是企业应通过定期举办战略沟通会，对各部门的战略执行情况进行评估，进一步结合市场动态、现有员工招募和培训计划，制订系统的管理执行方案，明确各部门、各阶段的战略任务目标及人力资源配置，按照人力资源应用需求对招聘信息、内容进行调整，以提升人才招募与选拔的质量。二是企业要持续增加对人才培训、管理的资源投入，通过专业人才岗位实训、轮岗试训对人才的专业优势、岗位工作能力及个人特点等进行评估，并将其安排到适合的岗位，使其能在岗位工作中更好地发挥专业优势。三是企业要充分优化人力资源配置与内控管理体系，按照各部门的经济效益、资源产出及人力资源需求有的放矢地进行人力资源管理，确保企业人才资源配置的优化，为企业完成相应战略目标提供支持。在内控管理体系的优化方面，企业要不断增强内部控制管理的执行力，保证各项管理规范有效执行、落地，提升企业管理规范执行的标准化水平，避免企业在人才培训、管理方面产生疏漏［6］。总之，借助细化人力资源管理方案、及时变更招聘信息及提升管理执行力等多项举措，切实保证组织绩效与战略性人力资源管理目标的一致性，以此为企业战略性人力资源管理的成果转化夯实基础。

　　4.2完善多维绩效评价管理体系，增强绩效评估的科学性

　　单一化绩效评估管理机制及依托单一视角进行绩效评估，仅能对员工单方面能力进行评价，而以战略性人力资源管理为核心的绩效评价体系建设，则要从多个不同维度构建多元协同评估体系［7］。首先，采用SMART原则制定绩效目标，按照SMART原则的具体性、可测量性、可实现性、相关性、时限性，将员工个人能力与企业战略目标进行量化分析，将战略任务分为多个模块，基于员工的能力对任务模式中的工作任务进行分配。其次，结合员工任务完成度、任务完成时效、任务目标实现情况等，开展更为全面、系统的绩效评估，从而帮助企业利用战略性人力资源管理的绩效评价，选拔能助力企业完成相关战略目标的优秀人才，并采取模块化任务分配的方式，确保企业战略规划在各部门得到有效执行，让战略规划任务落实到具体工作岗位上［8］。这样能通过提高绩效评价的客观性、正确性及科学性，为企业战略性资源管理的强化夯实基础。最后，企业可以引入360度反馈、自我评估、同事评价及过程评价、结果评价等多种评估方式，对员工的综合能力、专业素养进行评估与分析，为企业基于战略发展目标合理地进行人力资源配置及人力资源优化提供有力保障。

　　5结束语

　　企业组织绩效与战略性人力资源管理是企业运营中非常重要的环节，不仅涉及人力资源优化及企业战略执行，更是围绕企业战略布局开展一系列人才招募、培训的依据。企业组织绩效与战略性人力资源管理的整个过程环环相扣，每个环节都很重要。企业应通过多种管理措施的优化及绩效评价管理体系的完善，提升战略性人力资源管理工作的规范性、执行力，以有效的人力资源管理来实现企业战略目标。

　主要参考文献

　　［1］高艳静.党建工作与战略性人力资源管理融合的思考［J］.商业文化,2022(14):24-25.

　　［2］王小芹.创新战略性人力资源管理机制［J］.人力资源,2021(10):130-131.

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　　［4］武道川.战略性人力资源管理及其理论基础［J］.商业文化,2021(8):42-43.

　　［5］闫星竹.企业战略性人力资源管理与组织绩效的关系［J］.人力资源,2020(16):84-85.

　　［6］于邓邓.经济发展新常态下战略性人力资源管理体系研究［J］.商业文化,2024(7):108-110.

　　［7］刘罡.企业战略性人力资源绩效管理及员工激励策略探究［J］.现代企业文化,2024(11):139-141.

　　［8］温清尧.企业组织变革与战略性人力资源管理研究［J］.中国金属通报,2024(4):179-181.