[摘要]在新时代背景下，供电企业面临多方面的财务管理挑战，需要企业从财务多维度管理视角采取应对措施。基于此，文章首先对供电企业财务多维度管理的内涵进行解析，然后分析供电企业财务多维度管理存在的问题，包括预算管理缺乏动态优化机制、成本核算方法不精细、风险管控手段单一及财务信息化建设水平偏低等，最后提出供电企业财务多维度管理的策略，如建立预算管理动态优化机制、优化成本核算方法、构建完善的风险管理体系和加强财务信息化建设等，以期提升供电企业财务管理效能，助力供电企业实现高质量发展。

　　[关键词]供电企业；财务多维度管理；风险管理；信息化建设

　　0引言

　　在新时代背景下，供电企业面临着巨大的挑战和机遇。《中共*央国*院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》提出要建立现代企业制度，提高经济效益。财务管理作为企业管理的核心内容，需要从多个维度进行优化和创新，以此为企业高质量发展保驾护航1。本文基于供电企业财务多维度管理的内涵，剖析其当前存在的问题，并提出相应的对策，以期为供电企业的转型升级提供参考。

　　1供电企业财务多维度管理的内涵

　　供电企业财务多维度管理是指立足供电企业的经济特性，从固定资产投资管理、电价成本监管、电费回收风险防控等多个维度对财务活动进行系统管理。具体而言，固定资产投资管理维度要求供电企业科学论证投资项目，优化投资结构，提高投资效益，如加强输变电工程、配网工程等项目的投资决策和后评价；电价成本监管维度要求供电企业严格执行国家电价政策，加强发电、输电、配电等环节的成本监审，如定期开展发电权交易、输配电价成本监审等，合理制定和调整电价；电费回收风险防控维度要求供电企业建立“过程管控、分类施策、联合奖惩”的电费回收机制，有效防范和化解电费回收风险，如实行“两个细则、一个办法”来管控高负债企业电费回收问题，联合相关部门依法处置恶意欠费行为等2]。通过多维度管理，供电企业能够在投资、价格、回款等关键领域实现精准管控，不断提升财务管理水平，为企业高质量发展筑牢根基。

　　2供电企业财务多维度管理存在的问题

　　2.1预算管理缺乏动态优化机制

　　预算管理是财务多维度管理的重要组成部分，对企业的可持续发展具有重要影响。当前，供电企业预算编制大多采用增量预算法，即在上年预算基础上结合业务发展需要进行调整。这种方法相对简单，但缺乏科学性和前瞻性。以输配电成本监审为例，供电企业需要严格控制输配电成本，但由于预算缺乏动态管理，往往出现成本超支现象。输配电工程项目预算未充分考虑设备材料价格波动、施工难度变化等因素的影响，预算执行过程中存在调整不及时的问题，导致成本超支风险增大³。配网工程建设涉及变压器、电缆、绝缘子等众多设备材料，价格易受市场供需关系的影响，但供电企业在编制预算时多按固定单价测算，缺乏价格联动机制。输电线路跨越地形复杂区域时施工难度大，工期易延误，但预算调整审批流程烦琐，影响资金使用效率。

　　2.2成本核算方法有待改进

　　供电企业成本核算是财务多维度管理的核心内容，直接关系到电价制定、成本控制等重点工作。近年来，供电企业积极创新成本核算方法，取得了一定成效。但从总体来看，当前供电企业成本核算方法还存在一些不足，有待进一步改进。具体来看，供电企业发电成本核算大多采用分步法，即按发电流程逐步归集生产成本。这种方法操作简便，但忽视了辅助生产费用、间接费用的合理分摊，成本核算精细化程度不够。以发电煤耗成本核算为例，多数企业仅考虑燃料采购、运输等直接费用，对燃煤存储、破碎筛选等辅助生产环节的投入不够关注，分摊缺乏标准，影响了燃煤发电成本的准确性。输配电成本核算则普遍存在归集不全面、分配不合理等问题。变电站运维涉及巡检、消缺、试验等多个业务模块，但多归集于综合成本，缺乏核算明细4]。35kV及以下配网线路运维成本大多按电量比例分摊，未考虑线路长度、台区数量等不同因素，平均成本计算不准确。

　　2.3风险管控手段相对单一

　　供电企业面临着电费回收、电价调整、电力市场化交易等多重财务风险，加强风险管控是防范、化解重大风险，确保国有资产保值增值的必然要求。研究发现，当前供电企业风险管控手段相对单一，亟待优化。从电费回收风险防控情况来看，供电企业普遍实行“两制两办法”情况催收电费，即采取“约谈、通报、停电”等手段，对高负债企业实行“计划催收、专人催收、限电催收、联合催收”。但上述措施大多属于事后补救，对风险形成过程关注度不够。以高耗能企业电费回收为例，供电企业未建立健全用电负荷监测预警机制，对企业生产经营异常、银行借款逾期等风险信号研判不够，风险预警不及时，导致电费损失风险增加。在电力体制改革背景下，售电侧市场竞争加剧，电价形成更多由市场决定，但多数供电企业仍采用成本加成定价法，缺乏市场化定价手段，电价风险日益凸显。大用户直接交易、跨省跨区交易快速推进，交易电价、电量波动较大，但供电企业多采用传统方式开展信用评估，缺乏量化模型的支撑，交易对手违约风险防范能力有限。

　　2.4财务信息化建设水平偏低

　　供电企业高度重视财务信息化建设，将其作为推进财务多维度管理的重要抓手。但笔者通过调研发现，当前供电企业财务信息化建设虽然取得了积极进展，但总体水平仍然偏低，与建设现代财务制度、提升财务管理水平的要求还有较大差距。从信息化系统来看，多数供电企业财务系统建设起步较早，系统架构相对落后，缺乏横向集成功能。以固定资产管理系统为例，发电、输电、变电等环节的资产类别较多，折旧方法差异大，但系统缺乏统一管理平台，数据壁垒现象明显。从信息化建设领域来看，当前供电企业财务信息化建设主要聚焦于会计核算领域，在预算管理、成本管控、风险防范等方面建设不足。以预算管理为例，预算编制主要依靠Excel等工具，缺乏专业系统支撑，预算的及时性、准确性有待增强。以电网工程招标采购为例，线路选址优化、物资采购比价等环节缺乏量化分析工具，难以有效识别、降低成本[5。从信息化人才队伍建设情况来看，多数供电企业缺乏复合型人才，财务人员信息化意识和能力亟待增强。

　　3供电企业财务多维度管理的策略

　　3.1建立预算管理动态优化机制

　　供电企业应当建立预算管理动态优化机制，针对输配电成本监审、输配电工程项目等重点领域，优化预算编制方法和预算调整流程。首先，在输配电成本预算编制中，可引入价格联动机制，综合考虑设备材料价格波动趋势、施工难度变化等影响因素，合理测算成本，避免简单采用固定单价法。同时，成本预算管理应当实行分类管理方法，将可控成本和不可控成本分开核算，加强可控成本的过程监管，增强预算执行的严肃性。其次，针对输配电工程项目，预算编制过程中应当强化前瞻性分析，根据项目类型、建设规模、工期等要素差异，实行分项预算控制，细化测算依据。在预算执行中，要建立重大事项预警机制，及时采集设计变更、物价上涨等信息，并动态评估其对项目预算的影响，启动预算调整机制。最后，预算调整应当遵循“先申请、再调整、后考核”的基本原则，简化审批流程，缩短审批时间，确保资金使用效率。同时，加大预算执行考核力度，将预算完成情况与绩效考核、薪酬分配挂钩，压实预算执行主体责任。建立健全项目后评价机制，总结预算执行偏差产生的原因，为优化预算编制提供依据。通过建立“编、控、调、考”动态闭环管理机制，不断提升预算管理的精细化水平，夯实成本管控基础。

　　3.2优化成本核算方法

　　针对供电企业成本核算方法不够精细的问题，可从细化成本核算对象、创新归集分配方法等方面着手解决。首先，在发电成本核算中，应进一步细分核算对象，将煤耗成本拆分为燃料采购、存储、破碎筛选等专项成本，分别设置数量、单价等测算参数，提高燃煤发电成本测算的准确性。对燃料采购实行分供方核算方法，加强重点供应商成本监管；对燃料存储实行批次核算方法，优化存储方式，减少存储损耗；对燃料破碎筛选实行设备核算方法，加强运行维护，提高投入产出效率。其次，在输配电成本核算中，变电站运维成本可按照功能属性设置核算项目，划分巡检、消缺、试验等专项成本，分别归集人工、材料、修理等费用，强化过程控制。同时，35kV及以下配网线路运维成本在按电量分摊的基础上，引入线路长度、台区数量权重，建立综合分摊模型，增强平均成本计算的合理性。针对农网工程项目较为分散的特点，可进行分区域成本核算，归集变压器、电缆、绝缘子等主要材料的成本，统筹考虑施工难度、工期等因素，确定区域内项目单位造价，便于横向对比、纵向管控。最后，在成本分析中，可利用同行对标、历史对比等分析手段，及时发现成本异常，分析原因，并采取针对性措施。比如，可选取单位燃料成本、线损成本等关键指标开展同行对标，实现“找差距、学先进、促提升”;开展同期对比，总结成本变化规律，为优化资源配置、加强成本管控提供参考。另外，通过成本核算的精细化管理，强化成本意识，促进企业降本增效。

　　3.3构建完善的风险管理体系

　　供电企业风险管控手段单一的问题日益突出，亟待从体制机制、管理方法等方面入手构建完善的风险管理体系。首先，在体制机制方面，供电企业应成立以总会计师为组长的风险管理委员会，统筹协调财务、审计、法务等部门，建立“横向到边、纵向到底”的风险管理组织体系。制定风险偏好、风险容忍度等风险管理基本规范，明确各类风险的管控要求和考核标准。另外，聚焦电费回收、电价调整等关键风险领域，优化风险管控流程。比如，在电费回收方面，建立大用户用电负荷监测预警机制，及时采集用电负荷异常、银行借款逾期等风险信号，运用大数据分析技术，评估客户违约概率，对高风险客户采取抄表频次加密、电费预存等措施。其次，在电价调整风险防范中，建立政策传导机制，及时跟踪国家、地方价格政策变化，评估电价调整对售电量、电费回收的影响。最后，针对电力市场化交易带来的价格、电量波动风险，要创新交易对手信用管理方法，细化资信评级标准，建立信用评级动态调整机制。依托内部评级结果，实行差异化交易策略，对信用等级高的客户进行一定的让利，对信用等级较低的客户则通过电费预存、电费实时结算等方式规避风险。同时，加强内部控制，优化业务流程，强化授权管理，嵌入风险防控关口，实现风险管理全流程闭环。总之，供电企业要通过风险管理体系建设，树立风险管控新理念，创新管控手段，为企业高质量发展保驾护航。

　　3.4加强财务信息化建设

　　针对企业财务信息化建设水平偏低的问题，供电企业需要从顶层设计、应用拓展、人才建设等方面统筹推进财务信息化建设。第一，在顶层设计方面，要科学制定财务信息化建设规划，统筹财务核算、资金管理、电费回收等领域的信息化管理需求，梳理管理流程，构建财务共享服务平台。推进财务核算系统升级，打通发电、输电、配电等业务系统，实现固定资产、材料、项目等数据的实时共享与集中管理。第二，在预算管理方面，建设全员参与、全过程控制的预算管理系统，实现预算编制自动化、预算执行动态化、预算考核精细化。以输配电成本监审为例，在预算系统中设置价格联动、施工进度等预警参数，对成本异常及时进行预警，便于采取应对措施。第三，在资金管理方面，依托资金集中管控平台，实现资金收支两条线管理，集中管控融资风险，提高资金使用效率。第四，在电费回收方面，加快智能电表改造，实现电量、电费数据自动采集与同步管控；建立电费回收管理系统，利用人工智能等技术，打造客户信用评价、阶梯电价测算等数字化工具，增强电费回收的针对性和有效性。第五，加大人才培养力度，构建“财务+信息”的复合型人才培养体系，开展信息化专题培训，增强财务人员的数字思维和信息化技术应用能力。第六，利用财务机器人等新兴技术优化业务流程，提高财务工作效率。总之，供电企业要通过加强财务信息化建设，不断提升财务管理的数字化、智能化水平，为企业高质量发展赋能。

　　4结束语

　　本文深入分析了供电企业财务多维度管理中的关键问题，并提出了相应的解决策略。通过建立预算管理动态优化机制、优化成本核算方法、建立完善的风险管理体系及加强财务信息化建设等，供电企业可以有效推进财务多维度管理，从而提升财务管理水平。未来的研究可进一步探索如何将先进的信息技术应用于财务多维度管理，推动供电企业向更加智慧化的方向发展，以适应不断变化的市场环境。

　主要参考文献

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