［摘要］随着大数据、智能化技术的普遍应用，财务部门与业务部门无法达成共识、财务要求与业务期待不一致等问题屡见不鲜，因此，以业务和财务融合为目标建设与优化财务共享中心显得尤为重要。以往研究很少关注大型能源企业的财务共享中心建设情况，基于此，本文以L集团为研究对象，对其业财融合型财务共享中心的构建及运行成效进行分析，梳理现阶段存在的问题，并据此提出针对性改进建议，以期财务共享中心助力企业达成经营目标，促进企业经营能力和效率稳健提升。

　　［关键词］业财融合；财务共享中心；流程再造

　　0引言

　　财务管理作为企业经营的关键环节，是企业高质量可持续发展的重要基础。近年来，《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等政策文件的相继出台，助推集团企业财务管理由平面、块状的传统模式向立体、网状的共享服务模式转变，并助力集团企业财务管理工作向规范化、标准化、信息化、智能化发展。同时，集团企业呈现出“大象奔跑的”发展态势，组织结构和业务形态呈现高速扩张，随之而来的各种管理问题也越发凸显，如财务管理流程冗长、核算难度较大、信息系统对接不合理等问题使得财务工作信息沟通不畅，财务与业务融合不紧密，全面准确的财会信息无法及时传递给集团企业决策者，一定程度上影响了集团企业的有效决策，因此，构建业财融合型财务共享中心是我国集团企业当前经营面临的重要任务[1-2]。本文以大型能源企业L集团为例，分析业财融合型财务共享中心如何从根本上推动财务由事后核算监督向策略制定咨询的角色定位转变，进一步加强业务与财务的互联互通，为集团企业构建和有效运行业财融合型财务共享中心提供参考。

　　1 L集团业财融合型财务共享中心的构建

       1.1企业概况

　　L集团成立于1993年，当时隶属国家能源部，后历经电力部、国家电力公司、中国国电集团公司，现隶属于国家能源投资集团有限责任公司。2022年L集团正式在A股上市。L集团是中国最早开发风电的专业化公司，业务分布于国内32个省（市、区）以及加拿大、南非、乌克兰等国家，为全球能源绿色低碳发展和可再生能源利用做出积极贡献。

　　1.2 L集团业财融合型财务共享中心总体框架

　　L集团按照“一个平台、四个统一”的思路对集团分子公司进行集合，在会计编码、会计数据、财务制度、财务流程四个方面进行标准化流程管理，具体而言，从信息系统、流程再造、业务范围、组织架构四个方面推动企业经营问题的真正解决，最终使得业务和财务能够更加紧密地合作，实现企业经营效益的最大化[3]。

　　1.2.1信息系统方面

　　L集团自主研发了一套财务系统解决纸质凭证、网络信息与实物信息的对接问题，具体如表1所示，在高效处理各类交易信息的同时支持集团业务决策，通过将财务信息与基础信息、业务系统、决策支持等进行协同整合，支持对集团分子公司的财务集中核算与管控，为制定有效的财务决策提供支持。

　　1.2.2流程梳理与再造

　　L集团财务共享平台组建了包括财务人员、IT技术、专家小组等人员的核心项目组，将整个财务核算流程划分成多个步骤，每位员工只负责特定的一个或几个步骤，重新进行岗位划分后合并同质业务设置专业职能小组，采用流水线作业将账务核算流程标准化和规范化，在相关职能组别下设有应付账款管理流程、应收账款管理流程等。以应付账款流程为例，分为单据扫描、业务审批等环节，单据扫描包括实物发票的接收和扫描及上传，发票信息上传后由业务部门和财务部门进行审核，之后将其导入ERP系统进行账务处理，如果信息有误则将流程退回，信息无误则记账和存档，完成后由企业网银一键支付。L集团财务共享流程如图1所示。

　　1.2.3业务范围

　　L集团于2008年进行财务共享试点，先从本部集中费用报销，对报销单据采取集中处理。2010年，L集团正式成立L集团财务数据共享中心，同时将核算业务从基础数据核算扩展经营决策中的价值创造领域，主要包括应收账款、应付账款、费用报销等方面。2014年，对海外子公司的20家分支机构的基础业务和国际资金业务进行核算。

　　1.2.4组织架构

　　L集团下设财务管理部、营销财务部、营运财务部，财务共享中心下设报账中心、核算中心、结算中心以及维护中心，报账中心负责统一审核各分子公司提交的报账申请，并将财务信息录入ERP系统，核算中心对全系统大量重复同质化程度较高的会计业务进行集中处理，生成电子会计凭证，结算中心负责资金的集中收付，对资金账户进行统一调拨资金，维护中心负责会计凭证模板和报表模板的制作，日常维护各个系统。

　　1.3 L集团业财融合型财务共享中心运行成效

　　1.3.1实现集团式一站式费用报销

　　L集团在ERP系统的基础上，通过费用共享实现集团全员的线上报销业务，逐步扩充单据类型，如增加员工费用报销单、代垫款项支付单、采购提请付款单等，进一步丰富电子报账的单据种类，单据提请人员在提单环节将凭证附件直接扫描到报账系统。此外，相关电子单据上也加入了二维码信息，财务人员之前主要通过手工录入相关单据转变为扫描二维码，财务人员直接通过影像审单，之后进入相关领导审批、共享中心审批、网银付款一体化流程。最后电子报账系统同步引入电子档案系统，在相关业务流程执行完毕后生成电子文件传输到电子档案系统保存。

　　1.3.2业务流程标准化程度逐步提高

　　L集团的业务类型较为复杂，在推进财务共享标准化过程中出现各种困难，集团要求以财务共享中心建设为主体，下级分子公司必须根据自身业务实际流程，从资金管控、会计核算、中心运营等方面进行再造和梳理，推动财务共享业务的标准化和规范化。主要工作方法有编写岗位标准化说明书，保证输入共享中心的信息标准化和规范化，使得每一项工作业务的执行标准趋于稳定。同时，对于不同业务板块的财务制度、内控管理制度以及员工费用制度，由财务共享中心编制日常工作业务规范操作手册、审核细则等，将前端应用较多的操作流程细化分解，分类制定适用不同业务的操作指引，实现财务共享各项制度与岗位和业务的适应匹配。

　　1.3.3集团管控水平不断提高，财务风险逐步降低

　　L集团在推行财务共享中心过程中，信息的共享性和融合性增强，将各分子公司以及其他部门的数据信息统一汇总，不断提高集团管理层获取信息的及时性程度，为后续制定相关经营决策打下坚实基础，降低因为数据信息滞后所带来的财务风险。此外，在财务共享系统运行后，人为干预程度不断降低，机械性重复繁杂的基础性财务工作减少，各类财务操作失误风险也逐渐降低。同时，由于L集团的分子公司、项目部较多，财务共享中心可直接通过对典型业务环节进行数据分析，主动查找分子公司、项目部各类管控风险点，进行全过程监控，主动防范和化解相关风险。

       2 L集团业财融合型财务共享中心运行存在的问题

       2.1财务组织结构较为复杂

　　首先，L集团总部位于北京，有东北风电等六大基地，此外，公司主营的太阳能发电、火力发电、地热发电、潮汐发电、生物质发电也遍布全国。而财务共享中心人员主要由集团财务人员以及抽调的部分下级分子公司财务核算人员组成，在此情况下，财务共享财务人员对前端业务的具体运作过程了解度较低。其次，财务共享中心的业务模式是通过细分流程形成职能型工作小组，从而降低成本以提高业务处理专业化程度，完整的业务流程被不同职能单位割裂，每个职能小组互相不了解整体财务框架以及业务流程。推行财务共享中心之前，分子公司、项目部财务人员和业务人员沟通较为顺畅，推行财务共享之后空间上的距离感使得业务人员通过线上进行沟通交流，一旦双方人员断档相关业务流程就不能接续[4]。

　　2.2功能系统对业财融合支持度较弱

　　L集团目前采用的支持功能业务系统主要围绕销售、采购、报销等日常工作，销售业务系统是各个分子公司在招投标环节使用，线上审批和费用报销采用的是集团的OA系统及电子影像系统，全集团的账务处理依靠ERP系统，资金结算依靠企业网银划转。由于各分子公司之间业务运营标准并不统一，涉及的多个业务系统均需要与集团财务共享中心的其他系统进行对接，同时多个业务系统与集团财务共享中心其他系统进行对接时，又涉及系统内人员权限分配及调整。目前，财务共享中心的财务人员只有共享中心各个系统的权限，没有查看前端各分子公司业务系统的相关权限，难以及时获取前端业务信息，也就难以实现业务和财务的深度融合。

　　2.3业务流程未随组织变革进行优化

　　L集团组建财务共享中心后，相应业务流程未及时变更。以业务部门提请的采购单据为例，业务部门进行采购申请，经过逐层审批后到达财务部门，再经由财务部门审批，审批通过后进入供应商选择、资产验收管理环节。一旦某一环节审批不通过时，需从流程起点重新开始审批，导致相关业务审批耗时较长。同时L集团下属的分子公司众多，对各业务流程的梳理、整合、再造需要得到下级分子公司的支持和配合，沟通协调工作难度较大。下属公司的业务较为多元，各个分子公司的业务控制流程关键节点不统一，造成相关业务与财务共享中心的衔接困难重重。此外，L集团并未完全统一各分子公司的会计科目，同时对部门的考核仍限于绩效指标完成情况，对财务部门的考评停留在核算准确合规等基础层面，对于推动业财融合的贡献程度并未纳入部门的考核范围，导致完成相关业财融合工作任务缺乏动力。

　　3保障业财融合型财务共享中心稳定高效运行的建议

　　3.1建立业财融合型组织架构

　　实现高度业财融合必须对现行财务组织结构进行调整，按照L集团实际规划战略财务、业务财务、共享财务三个模块，集团总部财务资金管理中心是集团的战略财务部门，各分子公司设置区域财务，作为整体的业务财务部门主要参与档案管理、区域业绩管理、成本费用以及盈利分析等，并为业务环节的经营决策提供支撑。财务共享中心作为L集团的共享财务部门，主要负责集中核算并形成标准化报表，实现各项经营数据的共享，隶属集团战略财务部门，向总部汇报工作，在业务上服务各分子公司及项目部[5]。同时财务共享中心分成两个部门，分别是业务处理和运营管理，业务处理项目下分设采购付款核算、成本应付核算、员工费用报销、应收账款核算和总账及报表五个部门，运营管理部门下设运营管理、业务拓展管理和财务信息化管理三个部门[6]。此外，为进一步提高业财融合程度，业务人员与财务人员实行轮岗制，同时战略财务、业务财务、共享财务也实行双向交流。

　　3.2统一规划设计各功能支持系统

　　财务共享中心需要从横向和纵向两个方面进行业务系统规划。从横向来看，统筹部署优化分子公司的业务系统，在对下级分子公司经营业务范围和信息系统运行情况充分调研的基础上，对收入、成本等重点业务系统字段进行统一编码，即不同业务系统中对于同一种类型收入的编码相同，避免多套字段编码均需与财务共享中心其他系统进行对接的情况，同时多投入资源在人员系统权限维护方面，清除财务人员获取前端业务系统数据的障碍，对运行效果不佳的已有业务系统进行优化升级，对于不能满足业务需要的相关系统更换供应商[7]。从纵向来看，提高各个信息系统间的融合度，梳理各个系统间数据接口，将大量的系统间数据传输工作自动化处理，将财务共享中心的人员从大量无意义的事务性工作中解放出来，建设完善标准化、流程化、规范化功能系统，增强集团财务工作合规性及风险防范能力。

　　3.3围绕价值链持续优化业务流程

　　必须紧紧围绕企业经营价值链对业务流程进行优化与调整，使业务流程能在满足财务共享中心建设要求的基础上，进一步提高企业整体经营价值。L集团按照业务全口径分批次迁移上线的原则，将集团本部、各分子公司涉及财务挂账、核算、结算和报表的各类业务纳入财务共享中心，在进一步梳理的基础上将销售至应收、采购至应付、员工费用报销、存货与成本核算、资产管理与核算、资金结算和总账报表七个模块的业务由财务共享中心负责[8]。以费用报销为例，费用报销提单和审批环节突破时间、空间限制，增设移动报销平台，如共享报账平台以及企业微信公众号等，在审批完成通过后自动生成相关凭证，并与银企窗口对接，提高资金支付效率，减轻财务人员的对账工作。

　　4结束语

　　数字化、智能化进程的加快使得财务转型成为大势所趋，本文在深入分析L集团财务共享服务中心现状及运行成效的基础上，总结梳理现阶段财务共享服务中心建设中存在的问题，并在组织架构、信息系统、业务流程等方面提供优化建议，从而消除业务和财务之间的隔阂，使财务部门不再是支持性部门，而是能够深度参与企业经营业务决策、战略制定的管理部门，使企业充分利用财务数据改善经营。

　主要参考文献

　　［1］张翼飞，郭永清.实施业财融合助推我国企业高质量发展：基于324家中国企业的调研分析［J］.经济体制改革，2019（4）：101-108.

　　［2］谢志华，杨超，许诺.再论业财融合的本质及其实现形式［J］.会计研究，2020（7）：3-14.

　　［3］梁恒.业财融合型财务共享中心构建研究［J］.财会通讯，2020（23）：131-134.

　　［4］王新宇，王敏行，张义昊.企业财务管理中的业财融合问题探析［J］.经济研究导刊，2020（1）：89-90.

　　［5］蒋盛煌.基于财务共享的业财深度融合探究［J］.会计之友，2022（1）：2-9.

　　［6］蔡志伟，王伟.大型煤炭企业财务共享中心建设研究［J］.商业会计，2020（15）：99-102.

　　［7］张婉婷.基于财务共享的企业业财深度融合策略研究［J］.企业改革与管理，2022（17）：125-127.

　　［8］沈佳璐，季周慧，张子涵.基于财务共享的上市公司业财融合模式研究：以大华股份为例［J］.财务管理研究，2022（8）：39-44.