摘要：随着企业信息化建设的不断深入，业财融合成为现代企业管理的重要趋势，尤其在大型建筑国企中，业财融合不仅能够提升财务管理的效率与质量，还能为企业的战略决策提供数据支持。然而，大型建筑国企在构建财务共享中心的过程中仍然存在一些问题，包括构建过程中业务与财务流程难以统一、管理层对财务共享中心建设的支持不足、财务人员的能力仍需提高等。为有效应对这些问题，建议加强业务与财务的协同合作、加强管理层对财务共享中心建设的支持、稳步提高财务人员的能力，以便推动大型建筑国企财务共享中心的高质量建设。

　　关键词：业财融合；大型建筑国企；财务共享中心

　　随着信息技术的快速发展，企业面临着日益复杂的运营环境。业财融合作为推动企业财务管理现代化的关键策略，旨在通过将财务管理与业务流程深度融合，帮助企业在提升财务管控水平的同时，实现业务和财务的协同发展。在这一背景下，财务共享中心作为一种集中的财务管理平台，成为了业财融合的重要支撑工具。然而，在实践中仍然存在一些问题，不仅延缓了财务共享中心的建设进程，也影响了其实际效果。因此，如何在业财融合的大环境下，克服这些挑战，顺利构建财务共享中心，成为了大型建筑国企亟待解决的课题。

　　一、业财融合与财务共享中心的关系

　　业财融合与财务共享中心在企业管理中有着密切的相互依存关系，二者不仅在理念上相互契合，而且在实施过程中互为支撑。一方面，业财融合为财务共享中心的构建提供了重要的前提。业财融合指的是将企业的财务管理与业务流程深度融合，打破传统财务管理仅作为支持职能的局限，转变为服务于业务战略和决策的核心职能，这一转变要求财务职能不仅要参与企业的日常业务运营，还要提供实时的数据支持，以帮助管理层做出科学决策。在业财融合的背景下，企业需要将分散的财务操作集中化，以实现高效管理、成本节约以及数据共享和实时监控，这直接促使财务共享中心的出现。另一方面，财务共享中心为业财融合的实现提供了技术支持。财务共享中心不仅是一个集中的财务管理平台，更是一个高度依赖信息化的系统，通过信息技术打通企业的财务流程和业务流程。因此，通过建立统一的财务管理平台，企业能够实时获取业务环节产生的财务数据，并迅速进行处理，避免了传统财务管理模式中信息孤岛的问题，使业务部门能够基于准确的财务数据作出决策，从而促进业财的有机融合。

　　二、业财融合下大型建筑国企构建财务共享中心的意义

　　（一）降低财务成本

　　由于建筑企业通常涉及多个项目，传统的分散式财务管理模式往往导致资源浪费，但在业财融合背景下，构建财务共享中心能有效整合企业的财务资源，进而降低各类财务成本。一方面，财务共享中心通过集中处理财务工作，能够减少分散的财务岗位与人员设置，避免了多个部门之间相互重叠的财务职能［1］。另一方面，传统财务管理模式往往依赖人工审核、手工录入、重复性工作较多，容易出现财务数据的错误，导致企业需要投入额外的资源进行修正。而在财务共享中心，所有财务数据处理均通过统一的流程和信息系统完成，减少了人工干预，最大限度地避免了错误的发生，从而降低了因错误修正而产生的额外成本。

　　（二）提升财务数据的准确性

　　在大型建筑国企中，传统的财务管理模式下，财务数据的收集、处理、传递往往存在信息孤岛的问题。而在业财融合背景下，通过构建财务共享中心，能有效提升财务数据的准确性。财务共享中心通过统一的数据处理平台，能够保证企业各部门和各项目之间的财务信息高度一致，消除了传统财务管理模式中由于不同部门、项目、子公司使用不同系统导致的数据不一致性问题。在传统的分散式财务管理中，财务信息需要通过多次汇总、对账、核对，往往会出现信息失真，而通过财务共享中心，所有财务数据集中管理，各项数据通过统一的流程进行处理，从而大幅提升数据的准确性。

　　三、业财融合下大型建筑国企构建财务共享中心的问题

　　（一）构建过程中业务与财务流程难以统一

　　在业财融合的背景下，大型建筑国企在构建财务共享中心时，常常面临业务与财务流程难以统一的问题。第一，企业的业务部门和财务部门之间在工作流程和职责划分上存在较大差异，业务部门通常专注于项目管理、工程实施、资源配置。而财务部门则关注资金流动、成本核算、财务合规性，这种分工和职能的不同，导致业务部门和财务部门之间的沟通和协作不够紧密，进而影响到财务共享中心的建设和运营效率。第二，财务共享中心的建设要求企业将分散在各项目、子公司和业务单元的财务操作流程进行集中化和标准化，在这一过程中很难做到完全一致。这种差异使得在进行流程整合时，往往需要大量的调整和适配，甚至出现业务与财务的目标不一致，导致财务共享中心在建设过程中无法达到预期效果［2］。第三，财务共享中心虽然能够统一处理财务数据，但在实际运作中，业务部门往往要求财务数据能够快速地反映项目的实际情况，但财务流程的标准化导致了数据处理的时间延迟，从而影响了企业的决策效率和响应速度。第四，企业的业务流程普遍较为复杂，特别是在大型建筑国企中，项目数量众多，涉及的财务环节庞大且多样化，但财务共享中心在进行流程整合时，面临着需要梳理大量业务环节和财务事项的难题，往往无法做到全面覆盖业务流程，导致一些业务环节仍然保留在各个业务单元内部，而无法集中在财务共享中心处理。

　　（二）管理层对财务共享中心建设的支持不足

　　在业财融合的背景下，大型建筑国企在构建财务共享中心的过程中，管理层对其建设的支持不足成为了一个突出的问题。第一，在一些企业中，管理层对财务共享中心的理解仍停留在表面，未能深入认识到其在提升财务管控效率、优化资源配置、支持业务决策等方面的重要作用，从而影响了财务共享中心的定位和优先级。第二，管理层在资源投入方面的支持力度不足。在财务共享中心的建设过程中，涉及大量的信息化建设、系统整合、人员培训、流程重构等方面的资源投入，但对财务共享中心的重要性认识不足，管理层往往未能为这一建设提供足够的支持，导致财务共享中心在建设初期便面临资源短缺的问题［3］。第三，在构建财务共享中心时，业务部门和财务部门的协作至关重要，但管理层未能充分发挥其协调作用，导致各部门在合作过程中出现不协调的现象，使得财务共享中心的建设在执行过程中遇到阻力。第四，在财务共享中心建设过程中，管理层缺少及时的监督和反馈机制，未能在建设的不同阶段对进展情况进行充分的检查和评估，导致建设过程中出现问题时，未能及时发现并加以纠正，影响了整个项目的实施效果和质量。

　　（三）财务人员的能力仍需提高

　　在业财融合下，大型建筑国企构建财务共享中心的过程中，存在财务人员能力不足的问题。第一，财务人员虽然具备传统的财务核算和报表编制能力，但对如何将财务数据与业务运营进行深度融合缺少足够的知识，导致自身难以在财务共享中心的框架下提供真正支持业务决策的财务分析和数据洞察。第二，财务人员在信息化系统的操作能力上存在明显短板。构建财务共享中心需要依托高效的信息化平台，但许多财务人员未能及时掌握这些系统的操作技巧，导致在系统实施和运行过程中，财务人员不能充分发挥其专业能力，从而降低了整体工作效率。第三，在财务共享中心的建设和运营过程中，财务部门需要与多个业务部门进行协调，但大多数财务人员习惯于单纯的财务核算工作，缺少与业务部门合作的经验和技巧，导致财务部门难以理解业务部门的实际需求，进而在数据采集、预算编制、成本控制等环节中出现脱节。第四，在传统的财务管理模式中，财务人员更多关注会计核算等基础工作，但在业财融合的背景下，财务职能要求财务人员不仅要提供基础财务数据，还要参与到业务决策中，提供决策支持和财务分析，而大部分财务人员在财务数据分析和业务支持方面的能力不足，无法充分发挥财务共享中心的战略作用。

　　四、业财融合下大型建筑国企构建财务共享中心的策略

　　（一）加强业务与财务的协同合作

　　财务共享中心的建设，尤其是在业财融合的背景下，要求财务管理更加贴近业务实际，不仅关注数字的管理，还要通过数据支持业务决策，推动业务优化与财务效率的同步提升，而只有通过建立高效的协同机制，业务部门和财务部门之间的合作才能更好地服务于企业的战略目标。第一，大型建筑国企需要认识到，财务共享中心不仅仅是一个财务部门的工具，它应该是企业资源整合、业务决策支持、资金管控的重要环节。所以要通过定期举办企业战略及财务工作对接会议，来保证财务部门和业务部门共同讨论和理解各自的需求，进而实现财务流程与业务流程的统一。第二，为了克服业务和财务流程之间的差异，可以设置跨部门协调小组，来定期分析业务流程中与财务管理相关的环节，以及时发现流程中的不匹配点，并推动相应的流程调整，从而保证财务管理模式能够真正支持业务部门。第三，在构建财务共享中心的过程中，信息技术的运用是解决业务与财务流程统一的关键。因此，可以通过优化ERP系统、预算管理系统、财务共享平台，使这些信息系统能够有效地支持财务数据的自动化流转。第四，为了更好地衔接业务流程和财务流程，大型建筑国企要制定适用于所有业务单元，以及财务部门的标准化工作流程，还要对各业务单元和财务人员进行流程执行的考核，以保证每一项工作都按照标准流程操作。

　　（二）加强管理层对财务共享中心建设的支持

　　大型建筑国企在进行财务共享中心建设时，管理层的支持至关重要。因此，管理层不仅要为财务共享中心提供资源保障，还要在战略层面推动其落地。第一，管理层必须通过深入调研，全面了解财务共享中心的价值所在，在此基础上在企业的战略层面明确财务共享中心的重要性，并将其纳入公司的长期发展规划，以保证其在企业发展中的核心地位。第二，财务共享中心的建设不仅仅是一次管理模式的变革，还是一次信息化系统的建设。为了保证这一建设能够顺利推进，管理层必须提供充足的资金支持，用于信息化平台的开发、员工的培训、系统的维护［4］。第三，管理层在推动财务共享中心建设时，要充分发挥其指挥作用，促进各部门之间的协作，为此要通过明确的组织架构，确保财务、业务、IT以及其他相关部门能够充分配合。第四，在财务共享中心建设的初期阶段，管理层需要设定清晰的目标，明确期望达到的成果。因此，在制定这些目标时，需要根据企业的具体情况，结合业务需求和财务管理目标，制订可行的实施方案。

　　（三）稳步提高财务人员的能力

　　在构建财务共享中心的过程中，财务人员的专业能力直接影响其最终成果，所以持续提升财务人员的能力，尤其是在新形势下的多元化要求，成为了财务共享中心建设中不可忽视的一环。第一，为了让财务人员能够真正发挥财务共享中心的战略作用，大型建筑国企要组织定期的培训，帮助财务人员理解业财融合的本质。其中培训要涵盖业财融合在企业战略中的地位，强调财务不仅是核算的工具，更是业务决策的关键支持者。第二，随着财务共享中心的建设，信息化建设成为其核心组成部分，财务人员的技术能力也需要与时俱进。为此大型建筑国企可以定期组织财务人员进行财务信息化系统操作培训，尤其是ERP系统、预算管理系统、数据分析、财务报表系统等相关工具的使用培训。第三，在业财融合的背景下，财务人员需要具备良好的沟通技巧。因此，可以通过建立跨部门合作机制，安排财务人员参与项目管理、预算编制、成本控制等跨部门合作，锻炼其与业务部门的协作能力。第四，企业要鼓励财务人员深入参与到战略规划、资金管理、投资决策中，以提升其决策支持能力。

　　五、结语

　　本文围绕业财融合背景下，大型建筑国企构建财务共享中心的必要性展开了分析，揭示了在实施过程中可能遇到的问题，并提出了针对性的策略。同时，未来研究要进一步聚焦于如何借助新技术进一步提升财务共享中心的智能化水平，以更好地服务于企业的战略目标，助力企业在竞争日益激烈的市场环境中实现持续发展。

　　［1］苏清华．财务共享视角下企业实现业财融合路径研究—以A公司为例［J］．现代营销（上旬刊），2024（11）：4-6.

　　［2］黄佳健．财务共享模式下企业业财融合发展研究［J］．中国品牌与防伪，2024（10）：130-132.

　　［3］刘婷．浅谈财务共享服务下的业财融合［J］．中国物流与采购，2024（20）：38-39.

　　［4］赵然．业财融合下大型建筑国企财务共享中心的构建分析［J］．财讯，2024（2）：94-96.