［摘要］目前，供电公司工程项目财务管理中存在预算粗放、成本控制不到位、资金效率不高、风险防范机制不完善等问题。文章首先阐述供电公司工程项目财务管理的特点，然后剖析供电公司工程项目财务管理存在的问题，最后从编制精细化预算、优化成本控制、提高资金使用效率、加强风险管理等方面提出改进对策，以期为供电公司加强工程项目财务管理提供参考。

　　［关键词］供电公司；工程项目；财务管理

　　0引言

　　近年来，随着电网基础设施建设的不断推进，供电公司承担的工程项目日益增多，工程规模不断扩大，投资力度持续加大。要全面加强电网建设，推进电网智能化升级，为经济社会发展提供坚实的电力保障。在此背景下，做好供电公司工程项目的财务管理工作，对于控制投资成本、提高资金使用效率、防范财务风险具有重要意义［1］。

　　1供电公司工程项目财务管理的特点

　　供电公司工程项目财务管理有其独特之处：第一，供电工程项目通常具有投资规模大、建设周期长、涉及范围广的特征。以特高压输电工程为例，其投资动辄数百亿元，建设周期可达3～5年，涉及输电线路、变电站、换流站等多个环节，财务管理的复杂性和专业性要求较高［2］。第二，供电工程项目财务管理受到电力体制改革和政府监管等外部因素的影响。国家发展和改革委员会等部门对电网工程项目的投资规模、电价水平、工程招标等方面有明确规定，这就要求供电公司在财务决策时必须遵循相关政策法规。第三，工程项目的财务管理需要与项目管理的其他领域，如进度管理、质量管理、合同管理等紧密结合，财务数据的真实性、准确性、及时性直接影响项目的整体管控水平。第四，电网工程项目大多分布在不同地域，涉及设计、施工、监理、设备供应等多个参建单位，财务管理需要协调各方资源，控制跨组织的资金流、信息流，并防范多重的财务风险。

　　2供电公司工程项目财务管理存在的问题

　　2.1预算编制缺乏精细化管理

　　目前，一些供电公司工程项目的预算编制存在精细化程度不足的问题。在输变电工程可研阶段，预算编制往往采用指标估算法，即根据工程建设规模，套用单位千瓦造价指标快速估算投资金额。这种方法虽然简便，但忽视了不同项目的个性化特征和影响造价的关键要素。以变电站工程为例，土建施工难度、一次设备选型配置、二次设备智能化水平等都会导致单位千瓦投资差异较大，单纯套用指标无法充分考虑这些因素［3］。即便在初设和施工图预算阶段，工程量计算虽然细化到每个设备和材料，但计价依据主要参考定额标准，对设备市场价格变化、施工工艺优化等缺乏动态跟踪，导致预算与实际成本存在较大偏差。特别是近年来新技术广泛应用，如柔性直流输电、智能变电站等，定额缺乏相应标准，预算人员需要查阅大量设计资料、供货合同才能准确计算工程量，工作量大且专业性强。同时，预算调整不够及时，缺乏对设计变更、物价上涨等情况的快速响应机制，使得预算的动态管理和刚性约束作用削弱。

　　2.2成本控制体系有待完善

　　调研发现，供电公司工程项目的成本控制体系存在一些不足。在项目实施阶段，由于缺乏对设计优化、设备选型、施工方案确定等关键环节的深入分析和论证，难以从源头控制成本。以变电站工程为例，在主变压器等核心设备招标时，往往过度强调设备单价，而忽视了运行维护费用、损耗成本等全寿命周期成本，导致看似节约了采购支出，实际却增加了长期运营成本。在输电线路工程中，塔基基础施工未与地质勘查数据充分结合，盲目采用高估算指标，造成了材料浪费和费用支出增多。此外，在施工过程控制中，现场签证、设计变更缺乏严格的审核流程，导致工程款支付依据不充分，变更费用失控［4］。同时，缺乏施工进度与投资进度的动态联动机制，资金计划调整滞后，影响了成本控制的时效性。在竣工结算阶段，对施工方上报的结算资料审核不够细致，尤其是隐蔽工程量的复核流于形式，造成工程款超付风险。

　　2.3资金使用效率有待提升

　　受传统业财划分体制影响，工程项目资金计划编制与执行脱节，资金需求预测不准，往往出现资金积压或短缺的现象。以变电站工程为例，前期土建施工与后期设备安装的资金需求差异较大，但资金计划分解不细，导致前期资金严重富余，后期资金紧张，需要多次调整计划。在输电线路工程中，由于受制于土地、林地等外部审批手续办理进度，工程款支付缺乏与实际建设进度的有效联动，资金闲置时间较长。针对这些情况，如果缺乏灵活的资金调度机制，就难以在财务公司、项目部等多个层级实现资金的统筹优化配置。同时，在资金支付环节，由于受到传统财务核算方式的限制，难以实现费用支出与工程进度的精确匹配。特别是对施工单位的进度款支付，仍主要依据里程碑或固定时点进行，这导致资金使用的均衡性和连续性不足。此外，大部分供电公司还未建立完善的工程结算动态考核机制，工程竣工后到最终结清尾款往往时间跨度较长，大量资金被长期占用，资金使用效率不高。

       2.4财务风险识别与防范机制不完善

       经过深入调研，笔者发现部分供电公司在工程项目财务风险管理方面存在明显短板。第一，风险识别视角局限，缺乏从项目全生命周期角度进行系统性风险排查的意识和方法，风险管理重点仍集中于施工安全和工期延误等传统领域。第二，对新的风险识别不足，面对输变电价改革、电力现货交易等政策变化引发的电价风险，高端技术设备采购面临的汇率风险，以及工程建设融资模式创新带来的资金风险，缺乏专门的识别机制和应对预案。以特高压工程为例，由于输电线路跨区域、跨电压等级等，电价形成机制复杂，财务部门相关知识积累不足，难以及时识别和量化电价波动风险，导致应对措施被动和滞后。第三，重点工程投资风险评估多局限于立项阶段，缺乏贯穿项目全周期的动态评估机制，导致风险应对措施针对性不强。第四，风险转移手段仍主要依赖传统的保险、担保等方式，对于新型融资模式带来的风险，缺乏创新性的防控机制［5］。

　　3供电公司工程项目财务管理问题的对策

　　3.1建立精细化预算编制与执行机制

　　针对预算编制精细化程度不足的问题，供电公司需要建立全过程、多维度的预算管理机制。第一，在输变电工程可研阶段，应突破单一的指标估算法，综合考虑工程建设的关键影响因素，开展情景分析和敏感性测试。例如，变电站工程可引入设备选型配置、土建施工难度等参数，形成多套投资测算方案，择优确定初步投资规模。输电线路工程可结合沿线地形地质条件、杆塔设计等因素，对单位里程造价进行差异化测算。第二，进入初设和施工图预算阶段后，要及时更新预算编制依据，将设备材料市场价格、施工工艺优化等因素纳入预算定额，动态反映工程造价水平变化。针对新技术应用项目，可采用“定额+专项费用”的模式，在执行通用定额的基础上，对新工艺、新设备单独测算费用，增强预算编制的针对性和准确性。第三，在预算执行环节，要建立设计变更、物价上涨等情况下的预算调整机制，明确申请、审批的流程和权限，确保预算的严肃性和可执行性。同时，应加强预算执行过程监控，综合运用挣值管理等方法，动态分析预算执行偏差，及时采取纠偏措施。此外，要加强财务部门与业务部门协同，共同分析工程建设进展和资金使用情况，提高预算管理的前瞻性和有效性。通过构建事前科学决策、事中动态优化、事后严格考核的预算管理机制，提升供电公司工程项目的投资管控水平。

　　3.2优化成本控制流程与方法

　　供电公司要进一步优化工程项目成本控制流程，完善成本控制方法。第一，在设计阶段，应加强设计优化，从源头控制工程造价。变电站工程可采用价值工程等手段，对总平面布置、电气主接线、设备选型等进行多方案比选，在保证供电可靠性的前提下，选择全寿命周期成本最优的设计方案。在设备材料采购环节，应加强采购需求管理，细化设备技术参数要求，减少不必要的超前或超标采购。同时，改进招标策略，对于市场供应充足的通用设备可采用批量集中招标，发挥规模效应；对于定制化设备可实施战略集采，与优质供应商建立长期合作关系，在保证质量的同时降低采购成本。第二，在施工阶段，要加强施工组织优化，积极采用新技术、新工艺，减少材料损耗和返工。在输电线路工程中，可大力推广一体化杆塔、张力放线等先进施工技术，减少塔材用量，提高施工效率。此外，要健全现场签证、设计变更管理制度，从严把控工程变更，严格审核变更费用。第三，竣工结算环节，要做实做细结算审核把关，重点关注隐蔽工程的工程量核算，必要时聘请第三方机构开展审计，切实维护企业合法权益。与此同时，应建立施工单位履约评价机制，将工程变更、成本控制等情况纳入评价指标，对工程结算拖沓、成本控制不力的单位适度降低信用评分，促使其增强成本管理意识和能力。通过在工程建设各环节嵌入精细化成本控制措施，构建全过程、多主体参与的成本控制体系，持续提高工程项目成本管理绩效。

　　3.3提高资金使用效率与资源配置水平

　　供电公司要着力提升工程项目资金使用效率，优化资源配置。打破传统业财划分壁垒，建立工程项目财务专项管控机制，实现工程建设与资金保障的精准匹配和联动。第一，在资金计划编制方面，可采用滚动预算的理念，综合考虑设计进度、物资采购、施工组织等因素，科学预测资金需求，有针对性地细化月度资金计划，避免出现资金错配的现象。对于跨年度实施的输变电工程，要加强资金计划的衔接，统筹兼顾建设资金与运维资金需求，实现资金的中长期平衡。第二，在资金支付环节，要建立资金支付与工程进度挂钩的考核机制，将资金拨付进度与设备到货、施工里程碑、工程验收等关键时点进行匹配，确保资金投入的均衡性和连续性。针对可能引发资金积压的薄弱环节，如土地、林地等审批不及时所导致的塔基无法开工，可提前采取风险分散措施，通过合理调配资金投向等方式，最大限度减少资金沉淀。第三，在工程结算环节，要从合同签订源头做起，明确结算流程和时限要求，采取工程预付款、进度款与结算款相匹配的付款模式，加快结算进度。对于已竣工验收但迟迟不能结算的工程，要建立“一单一策”的结算问题清单，明确责任分工和解决时限，多措并举盘活存量资金。

　　3.4构建全面的财务风险管理体系

　　面对日益复杂的内外部环境，供电公司亟须构建全面的工程项目财务风险管理体系。从组织架构入手，成立由财务、审计、法律等多部门组成的风险管理委员会，明确风险管控职责边界，统筹推进风险防控工作。

　　在风险识别方面，要将视角前移至工程项目策划阶段，综合运用头脑风暴、德尔菲、故障树分析等方法，从设计变更、物资价格波动、施工方案调整等关键风险源入手，系统梳理工程项目财务风险清单。针对输变电价改革、电力现货交易等政策变化引发的电价风险，可借助情景分析、蒙特卡洛模拟等技术，科学测算电价波动对工程项目收益的影响。在采购环节，面对设备价格、汇率波动风险，要完善重点设备价格指数跟踪机制，灵活采用远期结汇、外汇掉期等金融工具规避汇率风险。对于融资风险，在坚持以债务融资为主渠道的同时，积极探索股权融资、项目收益债等创新型融资方式，优化融资结构，降低资金成本。

　　在风险防范方面，可针对性地制定限额管理、风险对冲等策略，形成多层次、立体化的风险防控格局。对于已识别的高风险领域，如工程结算风险，要强化过程监控，严格履约考核，确保风险在可控范围内。此外，积极探索财务共享、大数据分析等新技术在风险管理中的应用路径，提高风险预警的灵敏度和及时性，实现风险的精准识别和动态管控。

　　4结束语

　　供电公司工程项目财务管理是一项复杂的系统工程，需要财务、业务等多部门协同发力，综合运用各种管理手段和优化措施。本文在分析供电公司工程项目财务管理特点及问题的基础上，从预算、成本、资金、风险等方面提出了优化管理的具体对策。这些探索对提升供电公司工程项目财务管理水平具有重要意义。未来，供电公司有必要进一步创新财务管理理念，借助数字化技术手段，构建全过程、精细化的工程项目财务管理体系，为企业高质量发展保驾护航。

　主要参考文献

　　［1］郝媚美,许超晨,王新琴,等.财务预算管控方式对生产技改项目实施的影响与对策研究［J］.财务管理研究,2023(1):78-82.

　　［2］刘宁.供电企业财务管理中的问题及对策［J］.财讯,2022(27):187-190.

　　［3］姜华.优化工程其他费用管理模式［J］.财经界,2022(4):50-52.

　　［4］李蓉.新会计准则对电力施工企业财务管理的影响［J］.经济学,2022(4):220-222.

　　［5］王彦婷.大数据时代电力企业财务管理问题及对策研究［J］.中国战略新兴产业,2022(35):185-187.