摘要：绩效考核是国有金融集团公司对子公司管理的有效手段，是其提升整体综合竞争力的必要抓手。文章针对国有金融集团对子公司绩效考核现状，提出当前存在的问题，并概述优化绩效考核体系的必要性及具体策略。

　　关键词：国有金融集团；子公司；绩效考核；优化

　　一、对国有金融集团子公司绩效考核优化的概述

　　（一）研究背景

　　2023年10月召开的中央金融工作会议提出，金融是国民经济的血脉，要坚定不移走中国特色金融发展之路，推动我国金融高质量发展。在此新使命下，国有金融集团在服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革方面的重要支柱作用日益凸显。近年来，面临百年未有之大变局，国内外金融机构的竞争日益激烈，国有金融集团需要不断提升自身竞争力。而绩效考核作为一种管理机制，是国有金融集团公司对子公司管理的有效手段，是其提升整体综合竞争力的必要抓手。

　　（二）研究意义

　　绩效考核的有效性对子公司经营决策、资源分配以及集团整体的战略目标实现有直接影响。优化子公司绩效考核，对集团发展具有重要的实践意义。具体来说，有以下几个主要方面。

　　一是促进资源的有效分配。通过优化子公司绩效考核，集团可以更准确地评估各子公司的业绩和潜力，从而科学合理地分配资源，如资金、人力和物资等。这有助于确保资源流向高效益的子公司，提高资源使用效率。

　　二是提升企业经济效益。优化的绩效考核能够激励子公司提高运营效率，降低成本，增加收入，从而提升整体经济效益。通过设定明确的绩效目标和奖励机制，可以激发子公司的积极性和创造力，推动其实现更好的经济成果。

　　三是加强战略协同与风险控制。绩效考核的优化有助于集团与子公司在战略目标上保持一致，促进各子公司之间的协同合作。同时，通过定期评估子公司的绩效，集团可以及时发现潜在风险，并采取相应措施进行防范和控制，确保集团整体稳健发展。

　　四是推进企业持续改进与创新。优化的绩效考核体系鼓励子公司不断寻求改进和创新，以适应市场变化和客户需求。通过设定具有挑战性的绩效目标，可以推动子公司不断探索新的业务模式和增长机会，为集团带来持续的增长动力。

　　（三）研究目标和方法

　　本文将立足委托代理理论，在新公司法的法律框架下，探讨当前国有金融集团对子公司绩效考核中的不足，并提出优化方案。

　　伯利和米恩斯于20世纪30年代提出委托代理理论［1］，已成为现代公司治理的逻辑起点。该理论强调所有权与经营权的分离，旨在研究委托人与代理人之间的关系，以解决利益冲突、监督行为和激励问题。从委托代理理论的角度看，子公司绩效考核的核心问题在于如何有效地解决集团总部（委托人）与子公司管理层（代理人）之间的利益不一致、信息不对称等代理问题。通过设计科学的绩效考核机制，可以减少这些问题，确保子公司管理层的行为与总部的战略目标保持一致。

　　新公司法于2024年7月1日起正式施行，旨在进一步完善公司治理结构，其中对股东、子公司职责权利作了具体界定，为子公司绩效考核提供了充分的法律基础。新公司法不仅明确了股东的基本权利，如表决权、收益权等，还进一步强化了股东对公司经营管理的参与和监督权利。这都为股东对公司进行更全面的考核提供了法律依据。同时，新公司法明确了母公司与子公司的法律关系，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任，确保了考核的公正性和独立性。

　　二、国有金融集团对子公司绩效考核的现状分析

　　（一）绩效考核的总体框架

　　为进一步完善金融企业绩效评价工作，综合反映金融企业经营绩效，推动金融企业提升经营管理水平，促进金融企业健康发展，财政部2016年修订了《金融企业绩效评价办法》，主要从财政监管的角度，通过建立评价财务指标体系，按照会计年度围绕盈利能力、经营增长、资产质量以及偿付能力四个方面进行绩效评价。大部分国有金融集团对子公司的绩效考核，基本也是参照这个考核框架。具体考核指标主要包括如下。

　　1.盈利能力指标：包括资本利润率（净资产收益率）、资产利润率（总资产报酬率）、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净资产收益率6个指标，主要反映金融企业一定经营期间的投入产出水平和盈利质量。

　　2.经营增长指标：包括（国有）资本保值增值率、利润增长率、经济利润率3个指标，主要反映金融企业的资本增值状况和经营增长水平。

　　3.资产质量指标：包括不良贷款率、拨备覆盖率、流动性比例、杠杆率、资产减值准备与总资产比例、综合流动比率、综合投资收益率、应收账款比率、净资本与净资产比率、净资本与风险准备比率10个指标，主要反映金融企业所占用经济资源的利用效率、资产管理水平与资产的安全性。

　　4.偿付能力指标：包括资本充足率、一级资本充足率、核心一级资本充足率、综合偿付能力充足率、核心偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率7个指标，主要反映金融企业的债务负担水平、偿债能力及其面临的债务风险［2］。

　　（二）现存问题

　　1.缺少综合性，绩效考核过度依赖财务指标。而财务指标不能明确地反映出当前子公司经营发展与管理中存在的问题，无法全面地考虑到子公司的经营风险和财务风险。随着社会经济的发展和会计自身的进步，传统财务指标的局限性凸显出来，滞后和模糊的缺陷日渐明显，收益指标容易被操纵或虚报瞒报，不利于真实反映企业盈利水平及盈余质量［3］。而金融企业的业务涉及广泛，不仅关乎经济效益，还与社会责任、风险控制等方面紧密相关。

　　2.缺少长期性，与集团长期战略目标衔接不够。对子公司的绩效考核往往简单参照其上一年度的财务指标，未与集团长期战略规划相结合，过度关注营业收入、净利润等短期指标，可能导致子公司管理层为了迅速提升业绩而采取短期行为，忽视长期可持续发展目标。

　　3.缺少针对性，难以适应子公司的业务多元化。国有金融集团各子公司虽然同属金融行业，但细分行业不同、行业监管政策、盈利模式等均存在差异。不同子公司在日常运营和发展中，经营管理内容和业务范围具有非常明显的差异性，所以子公司在业绩评估上具有明显的不同，无法真正做到绝对公平［4］。对不同子公司一刀切的绩效考核指标，难以满足不同子公司的发展需求，无法平衡各子公司间的差异。

　　4.缺少灵活性，内部管理与外部市场变化脱节。金融企业经营业绩受市场波动影响很大，而绩效考核是基于年初的市场预判下的指标，但年度内市场变化可能很大。目前绩效考核往往缺乏随市场变化动态调整的机制，导致指挥棒作用失效。

　　三、国有金融集团对子公司绩效考核优化对策

　　（一）“一企一策”，建立差异化的考核体系

　　根据子公司业务特点，设计差异化的绩效考核指标体系。具体应结合其行业特点、历史背景、战略定位、控制模式、生命周期等设置针对性指标和不同权重。

　　一是遵循行业差异化原则，围绕各子公司的经营特点，明确各个子公司的发展定位，并引导其塑造发展护城河。例如，资管子公司应侧重资产管理规模的增量和增长率、长期回报率；基金子公司应侧重基金表现和市场份额；私募子公司应侧重投资回报率和项目退出成功率；另类投资子公司应侧重项目选择、资产多元化和风险管理。

　　二是考量发展周期特点，对同样的考核指标，根据子公司所处不同发展阶段，应赋予不同权重。对于处在成长阶段的子公司，为快速抢占市场，产值指标权重应相对高于利润指标；对于处在企业成熟阶段的子公司，利润指标权重应相对高于产值指标。

　　三是兼顾激励与约束，分档设置经营绩效考核指标值。不同档位指标分别与子公司职工工资挂钩，鼓励子公司自我加压，主动提出更具挑战性的有效目标，形成企业运营效益与工资总额增长、企业负责人薪酬考核的有效激励与约束。

　　（二）“战略引领”，加强考核与集团战略目标的结合

　　将考核指标与集团的长期战略发展目标紧密对接，确保子公司的经营与集团整体发展方向保持一致。立足集团发展规划，可从战略协同、财务目标、可持续发展指标、创新指标、风险管理指标等方面强化长期目标的一贯性及子公司贡献度。

　　在战略协同方面，考核子公司与集团核心业务的协同程度、内部协作效率及贡献、对集团长期人才战略的执行情况；在财务目标方面，根据集团长期战略设定子公司的盈利目标；在可持续发展指标方面，根据集团的可持续发展战略，子公司应承担相应的社会责任，参与绿色金融项目或支持集团的社会责任目标；在创新指标方面，根据集团的创新战略，设置考核指标，衡量子公司在金融创新、技术创新或商业模式创新方面的贡献，确保其支持集团未来发展的创新需求；在风险管理指标方面，设置与集团整体风险偏好相一致的风险管理指标。考核子公司在风险识别、管理和应对方面的能力，确保其运营风险与集团战略规划的可承受范围一致。

　　（三）“立体全面”，引入非财务指标

　　在考核财务指标的基础上，可引入核心竞争力、创新能力、风险管理能力、人才发展等非财务指标，以更全面地评估子公司的经营状况和发展潜力。例如，市场份额、产品创新数量、监管分类评价指标、人才保留率等核心关键指标。国有集团还可以应用党建纪检、安全责任、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、行业影响、社会贡献等其他指标，对子公司一定期间的经营管理水平进行分析与评判。

　　需要注意的是，绩效考核指标不宜设太多，要注重引导效果及实用性。指标过多容易导致资源分散，无法集中在关键业务领域和核心战略上，增加了集团和子公司的工作难度，增加了考核流于形式的风险，难以发挥考核导向作用。因此，要优先选择既能对子公司产生激励作用，同时还可以规范管理行为的指标，达到一个指标能实现多个指标考核的效果。

　　（四）“动态调整”，建立灵活的绩效考核机制

　　一是建立动态调整机制，根据市场环境变化、政策调整、集团战略调整等，动态调整绩效考核体系。在考核相对刚性的情况下，明确核心指标，确保其稳定性，同时设置辅助指标以应对短期变化。定期监测市场与政策变化，关注行业趋势、竞争对手动态和客户需求变化。在发生重大市场变动或政策调整时，及时进行专项评估，评估指标适用性，由专门的评审委员会进行评审审批后进行适当调整，确保考核指标与外部环境和内部战略保持一致。

　　二是针对不同业务周期的子公司，采取灵活的考核周期，避免短期主义。根据不同子公司的业务性质和市场环境，将其划分为成长期、成熟期和衰退期，并设定相应的考核周期。并根据市场变化和子公司的业绩，定期评估考核周期的适用性，灵活调整考核时间框架。

　　（五）“跟踪管理”，强化信息化与数据支持

　　一是建立统一的信息化与数据分析平台，实现母子公司信息共享。从各业务系统中自动提取数据，减少人工干预，确保数据实时更新，提高信息透明度，增强考核的准确性与实时性。定期开展审计和检查，及时发现并纠正母子公司信息不对称问题，提高考核的准确性和公正性。

　　二是建立数据驱动的决策机制。引入数据分析和机器学习算法，发现潜在趋势和异常，辅助决策。并可利用数据进行情景模拟，评估不同策略对绩效的影响。

　　三是通过平台应用增强员工参与感。系统提供员工自助查询和报表生成的功能，让员工随时了解自己的绩效情况，鼓励员工对绩效考核指标提出意见和建议，更好地优化考核。

　　四、结语

　　综上所述，对子公司的绩效考核是国有金融集团提升整体综合竞争力的重要手段。但目前存在过度依赖财务指标、与集团长期战略目标衔接不够、难以适应子公司的业务多元化、内部管理与外部市场变化脱节四大类问题。对此，建议通过建立差异化的考核体系、加强考核与集团战略目标的结合、引入非财务指标、建立灵活的绩效考核机制、强化信息化与数据支持五大路径进行优化。

　参考文献

　　［1］伯利，米恩斯．现代公司与私有财产［M］．甘华鸣，罗锐韧，蔡如海，译．北京：商务印书馆，2005：17.

　　［2］郝永刚．国有集团子公司绩效考核体系优化方案研究［J］.全国流通经济，2018（24）：10-11.

　　［3］程梅．对子公司经营业绩考核指标的理性选择［J］．广东财经职业学院学报，2005（6）：23-26.

　　［4］王林林．国有企业对子公司考核存在的问题及相应的解决策略［J］．中文科技期刊数据库（全文版）经济管理，2023（9）：62-65.