［摘要］加强固定资产管理是公立医院（以下简称“医院”）推进现代医疗体系建设的内在要求，固定资产管理水平直接影响医院的运营质量、社会效益和医疗安全。在医院固定资产管理实践中，普遍存在管理制度不完善、组织框架不合理、监管审计不到位、追踪管理缺失等问题。本文通过对问题的多维分析，寻找提高固定资产管理水平的路径和方法，为医院高质量发展提供有力保障。

　　［关键词］公立医院；固定资产管理；问题；建议

　　0引言

　　固定资产是医院核心的资产之一，是医院开展医疗、教学、科研等活动的载体。随着医疗卫生事业的高速发展，医院在固定资产管理内涵、方式、目标等方面发生了明显的变化，对固定资产管理工作提出了更高的要求。

　　医院加强固定资产管理，既是提高资产运营效率、有效控制医院成本的需要，也是落实国家财经法规建设清廉医院的需要。从医院内部管理要求来看，医院正处于从规模化发展到高质量发展的转型阶段，医院有进一步优化资源配置、挖掘固定资产潜力的内在需求。从医院外部制度环境来看，在2021年颁布的《行政事业性国有资产管理条例》中强调国有资产管理应当遵循安全规范、节约高效、公开透明、权责一致的原则，在2022年颁布的《事业单位财务规则》中明确指出事业单位应当建立健全单位资产管理制度，维护资产安全完整，提高资产使用效率。

　　1 S医院固定资产管理现状

　　S医院是一家中等规模的公立专科医院，固定资产总值超过5亿元，固定资产净值占资产总值的40%以上。医院经过长时间的探索，逐步建立起与自身实际情况相适应的固定资产管理体系。在固定资产内部制度建设方面，医院高度重视固定资产价值管理，不断加强在固定资产采购、支付等相关环节的风险识别和风险防控能力。在固定资产管理组织架构方面，医院目前采用“分散管理，集中核算”的模式，各项固定资产根据类别分别划到不同的职能部门管理，同时固定资产的建档、记账、折旧、盘点等工作由财务部门统一负责。在固定资产监督管理方面，建立固定盘点制度，财务部门定期组织相关科室开展固定资产盘点工作，审计和纪检部门全程跟踪监盘。

　　目前，虽然医院不断地加强固定资产管理，努力提高固定资产的安全性和经济性，但是依然存在账实不符、配置不合理、效益低下等突出问题。如何加强固定资产管理，促进医院高质量发展是亟须解决的问题。

　　2医院在固定资产管理中存在的问题

　　2.1内控制度建设方面过于偏重价值管理

　　内部控制在很大程度上是对经济活动风险的识别与防控，由此绝大部分医院的内部控制由财务部门牵头组织建设。例如，S医院现行内部控制制度成文于2018年，由财务部门牵头组织制定，后续多次补充和追加均由财务部门发起。此外，研究资料显示，72.92%的大型公立医院固定资产内部控制的牵头部门是财务部门，财务部门作为内部控制的牵头部门更侧重于价值管理[1-2]。由于内部控制建设者的偏好和先天组织能力不足，内部控制在采购等资金密集环节关注过多，其他环节则容易忽视。

　　采购作为风险防控的关键节点，在此环节高度关注在一定程度上是合理的，但存在一定的局限性。在该模式下管理幅度只能覆盖到与采购环节相关的预算、购置、支付等业务，固定资产的控制宽度不能贯穿固定资产管理的全生命周期。

　　2.2固定资产管理组织架构不合理

　　S医院固定资产组织管理方面是采用使用、管理、核算相分离的分散管理模式。固定资产所属科室拥有该资产的使用权。管理根据资产的属性类别划分到不同的职能科室，如医疗设备归医学设备科、电子及网络化设备归信息科、通用设备房屋建筑物归总务科。核算由财务部门负责。

　　分散管理的优势是各司其职，能够发挥各科室的专业优势。但此管理模式缺点也很明显，多科室管理往往存在管理衔接的真空地带，各科室分工协作容易出现摩擦影响工作质量。固定资产使用科室办理调拨、维修、处置等业务时无所适从，容易引起固定资产管理混乱。

　　财务部门建档或注销固定资产通常需要管理科室提供相应的业务单据，但是在具体业务办理中容易出现拖沓甚至脱节的现象。资产管理科室在日常工作中更侧重采购、维护、处置等业务，入账工作容易在管理科室和财务部门之间发生脱节。

　　2.3固定资产共享水平低下

　　医院科室之间由于业务趋同、降低成本、节约资金等的需要，有互相共享固定资产的内在需求。但是根据历次运营分析会议和固定资产报告来看，S医院共享共用的情况在科室之间并不多见，固定资产的所在科室一般本着利己排他原则排斥固定资产共享。

　　科室排斥固定资产共享主要有两方面原因。一是缺乏有效的共享调剂机制平台，固定资产共享在制度上缺乏保障，在共享过程中的权利与义务不能有效地界定。二是固定资产共享过程中的收益与费用归属错位问题，医院临床医技科室的绩效工资与科室收入、盈余状况挂钩，如果没有合理的收入费用调整机制，共享就缺乏驱动力。

　　共享水平低下是固定资产闲置、重复购置的重要原因，不仅导致医院固定资产规模无序膨胀，而且徒增机会成本。

　　2.4固定资产预算绩效目标管理流于形式

　　医院在固定资产预算管理方面存在重资金、轻考核追踪的弊病。在编制预算时，着力点一般在资金的筹集与落实上，对于固定资产的绩效目标则不够重视，指标的设立、追踪、评价等流程不规范且质量低下。

　　究其原因，医院在发展建设过程中精细化程度不够，大部分还处于追求规模化发展阶段，片面追求规模效应。错误的发展观导致固定资产规模迅速膨胀，资金浪费严重。由于绩效目标考核流于形式，低效固定资产无人被追责，这不仅带来了固定资产管理的难题，也会引发一系列的廉政风险。

　　2.5内部审计在固定资产监督过程中失位

　　S医院内部审计建设相对滞后，缺乏系统的内部审计规范。内审队伍长期保持在1~2人的规模，开展的内部审计业务较为单一。内部审计在固定资产招标采购、合同履约等环节关注较多，后续的日常管理和经济效益追踪则很少涉及。

　　内部审计工作缺乏有效的联动机制。内部审计在医院中的定位为监督，其开展工作较为独立，但是受人员规模和专业壁垒因素影响，其工作质量缺乏有效的保障，审计结果的权威性受到质疑。同时审计报告涉及个人或者科室责任问题，内部审计在开展工作时受到外界干扰较多，审计工作的透明性和公正性遭到损害。

　　2.6固定资产实物管理未落到实处

　　医院固定资产具有规模庞大、种类繁杂、增长迅速等特点，这对固定资产实物管理提出了较高要求，但是在医院固定资产管理中依然存在责任意识不强的问题。以S医院为例，科室主要负责人对科室固定资产数目不清、位置不清、状况不清在历次盘点中并不罕见，科室私自外借、挪用、处置固定资产时有发生；科教项目形成的固定资产管理松散，被项目组人员私自处置的情况经常发生。这些问题的根源与固定资产管理意识淡薄、实物管理未落实到直接责任人有关。

　　2.7固定资产管理信息化相对滞后

　　医院属于差额拨款事业单位，固定资产信息化建设资金主要依靠自筹渠道解决，其建设水平和医院的整体规模及经济水平有密切关系。整体而言，中小医院的固定资产管理信息系统较为落后，主要表现在数据共享水平低、信息系统体系化水平低。

　　医院固定资产管理通常涉及资产管理、预算决算管理、财务会计核算、政府采购等系统，但是各系统建设单位和使用部门不同，导致相互脱节现象明显，各个系统之间不能实现实时数据共享，通常需要工作人员手工统计、比对，出错率高、数据准确性差。同时，在医院内部固定资产多科室管理的情况下，各科室甚至有独自的管理系统，各科室间系统互不隶属。数据共享水平低、实时交互能力差、信息系统不成体系导致数据信息孤岛问题突出。

　　2.8管理会计在医院中的应用并不广泛

　　医院传统财务人员以审核、记账、编报为主要工作，此种模式最大的弊端是缺乏更高层次的数据分析能力和洞察数据背后的管理逻辑的能力。S医院财务队伍相对薄弱，目前工作思维还停留在传统的“账房先生”阶段，常见的管理会计分析模型在医院中并未应用。

　　同时根据有关资料的统计分析，60.47％的样本医院已使用管理会计思维但应用程度有限，30.23％的样本医院未使用管理会计思维，仅有9.30％的样本医院应用管理会计思维程度较好[2]。医院财务工作人员把大量精力用在处理财务报账、审核等日常性事务，缺乏管理学思维，对固定资产的精细化分析无从谈起。

　　3固定资产管理优化建议

　　医院固定资产问题涉及制度、组织、监管、信息化等多个方面，提高固定资产管理质量是一个体系化的工作，需要多管齐下、齐心合力、共同参与。

　　3.1完善固定资产全生命周期管理制度

　　医院固定资产内部控制应当涵盖其全生命周期，包括预算、购置、维护、调剂、租借、盘点、捐赠、报废等。医院应当在充分了解国家相关制度的基础上，结合医院自身实际情况，制定出覆盖范围广、权责明确、相互制衡的内控制度。

　　财务部门作为职能科室之一，组织协调全院各科室的能力有限。内部控制建设应由综合能力更强的部门来组织，或成立内部控制建设委员会办公室等临时机构。组织调动全院各职能部门共同参与，通过开展固定资产业务流程梳理，梳理出固定资产管理的流程节点。对于每个流程节点都进行风险评估，根据不同的评估等级建立与之相适应的风险防范。根据风险分析和风险应对措施建立和完善固定资产的管理制度。建立内部控制评价机制，定期开展内部控制评价工作，评价固定资产制度是否健全，是否有效执行，及时发现实施固定资产内部控制过程中出现的问题[3]，查漏补缺，逐步健全固定资产内控制度。通过完善固定资产管理制度，规范固定资产管理行为，提高固定资产安全和效益。

　　3.2建立科学的固定资产管理组织体系

　　医院应当根据权责统一的原则，合理设置固定资产管理的框架组织结构，创建“统筹规划，归口管理，权责明确”的管理体系。

　　建议医院成立由管理层和职能科室负责人组成的固定资产管理委员会，为医院固定资产规划、决策的最高机构。设立固定资产管理办公室，负责执行委员会的决策，协调各固定资产归口管理科室的关系，组织固定资产清查，监督固定资产运行数据，开展固定资产绩效评价等具体工作。财务部门负责固定资产会计核算、维护固定资产档案信息、建立固定资产总账。归口管理科室（总务科、信息科、医学装备科等职能科室）负责固定资产项目预算、采购、维护、租借、调剂、处置等工作，同时编制归口科室固定资产分类账。使用科室是固定资产管理的末端，负责固定资产的实物管理，科室主要负责人管理科室固定资产明细账。通过设置“统筹规划，分级管理”的组织架构，明确各科室之间的权责关系，提升固定资产管理的效率与质量。

　　3.3建立共享调剂与激励机制

　　搭建医院内部科室之间固定资产共享调剂机制，推进固定资产的调剂使用、共享共用。医院组织财务、固定资产管理科室、使用科室等共同出台共享制度，搭建资产调配工作平台，使固定资产调配有章可循，明确调剂双方的权利与义务。同时不断完善医院内部绩效考核制度，建立与固定资产共享过程中相关经济指标异动挂钩的动态评价机制，合理平衡资产共享过程中产生的利益矛盾。通过合理的共享机制，避免重复配置和闲置浪费，推进资产高效使用和利用。

　　此外，医院应当建立共享共用激励机制。将科室闲置、低效设备共享共用情况作为科室考核加分项融入医院考核制度。建立利益共享机制，对于在共享过程中产生的收益进行合理分配。通过相关激励政策充分调动各科室、相关人员共享共用的积极性和主动性。

　　3.4提高固定资产预算绩效评价工作质量

　　规范地开展固定资产预算绩效目标设置工作。预算绩效目标设定可以从三个维度出发。①资产安全与质量维度，如固定资产安全完好率、可用资产率等指标。②资产使用效率维度，如开机率、固定资产平均服务量等指标。③资产贡献维度。它结合资产效能与医院业务，如万元资产年诊疗人次数、万元资产年出院人数、百元固定资产医疗收入等指标[4]。

　　固定资产管理办公室按照固定资产预算绩效目标进行评价。通过对预算绩效目标评价，加强对固定资产安全和效益情况的监管，发现预算管理和资产管理中的不足并限期整改，其评价结果应当与相关科室的年度考核挂钩，以此加强医院固定资产项目预算的严谨性，促进医院加强固定资产的使用和成本核算的精细化管理。

　　3.5内部审计应当发挥更显著的作用

　　医院内部审计部门应当在内部审计指引和内控制度要求下开展固定资产审计工作，全方面地介入固定资产全生命周期管理的关键环节。对固定资产预算、招标采购、合同履约等关键节点进行重点关注，同时也应当对固定资产清查、出租出借、报废处置等问题多发环节进行跟踪审计，对于发现的问题应当及时出具相关内部审计意见。审计科应当定期联合财务、运营、固定资产管理等科室开展固定资产经济效益专项督查工作，提高效益分析工作的权威性。

　　建立内部审计信息公开制度和多科室联动制度是提高审计科独立性和权威性的重要举措。定期开展内部审计报告公开和审计整改追踪反馈公开工作，加强内部审计与纪检监察、巡视巡察、组织人事、财会监督等其他监督力量协作配合，做好问题线索移送、责任追究等工作，在提高审计工作透明度和权威性的同时减少内审工作的外在干预因素。

　　3.6建立固定资产实物管理责任人制度

　　固定资产管理制度应当明确科室主要负责人为固定资产实物管理的第一责任人。科室主要负责人对科室固定资产的情况负责，科室年度考核与固定资产年度盘点情况挂钩，对于出现固定资产违规外借、私自挪用、数目不清等情况的，应当进行扣罚，涉及违纪的应当及时移交纪检部门处理。

　　固定资产管理应当建立有效的工作交接机制。科室负责人为固定资产实物管理的第一责任人，其离任之前应当在固定资产管理办公室组织下开展科室固定资产盘点工作，盘点结果作为其离任考核的重要依据，同时也是明确界定各科室负责人固定资产保管责任的依据。

　　3.7统筹推进医院固定资产管理信息化建设

　　固定资产信息化建设应当由资产管理委员会牵头组织建设，统筹推进纵向和横向两个维度的建设工作。

　　信息化的纵向建设是指医院固定资产管理信息系统与预算决算管理、政府采购、财务会计核算等其他信息系统进行融会贯通。打造可以实时交互的智能化资产管理综合平台，有效提高数据的一致性。通过信息化的工作平台做到对资产管理进行全生命周期的监控，在固定资产的全生命周期管理过程中均实现全程信息化处理，减少不同系统模块之间数据的人工比对环节，有效提高固定资产数据的准确性。

　　信息化横向建设指的是医院固定资产管理系统建设应当具有广度，能够有效覆盖医院各科室各类型的固定资产。推进医院固定资产管理系统平台化、集成化建设，打通各类科室之间的壁垒，保障医院信息系统互联互通、信息共享，实现与固定资产相关的实物流、信息流、数据流有效匹配和顺畅衔接，有效实现各类型固定资产的标准化管理和统一化管理。

　　3.8推进管理会计在医院管理中的应用

　　医院管理会计体系建设以预算管理为核心、成本分析为抓手，逐层推进管理会计在医院固定资产管理中的应用，将医院的发展战略和预算管理有机结合，通过预算管理实现对固定资产的合理配置，提高医院的资金使用效益。财务部门应当积极联合多科室开展高值设备成本分析工作，利用多种工具模型对固定资产相关的成本、利润、业务量、单价、使用周期等之间的关系进行分析，找出最佳效益点，提高固定资产使用科室运营质量。利用成本分析找出固定资产低效的症结，为医院统筹资产使用及界定相关人员责任提供参考。

　　4结束语

　　固定资产管理水平是医院治理水平现代化的一个重要指标，在医院经济运行管理中发挥重要作用。医院应从多重维度出发，立足实际情况，针对固定资产管理存在的问题，通过完善制度、统一组织、强化监督、加强建设等方式，进一步提高医院固定资产的安全和效益，为医院高质量发展提供充足的物质保障。

　　主要参考文献

　　［1］王玉，汪丹梅，韦波，等.大型公立医院固定资产内部控制问题与对策［J］.卫生经济研究，2022，39（9）：68-71.

　　［2］杨锦彤，耿寅，李旭颖，等.成本视角下公立医院固定资产管理调查研究［J］.中国卫生经济，2023，42（1）：86-89.

　　［3］朱延辉，杨军.医疗卫生机构固定资产内部控制［J］.中国卫生经济，2015，34（4）：84-86.

　　［4］汪丹梅，唐晓东，阎星云，等.大型公立医院固定资产全面管理模式研究［J］.中国卫生资源，2017，20（3）：222-225.