摘要：事企分离背景下，地勘行业与市场联系更加紧密，需要更加关注市场变化，以企业视角进行管理，特别是地勘企业。文章以事企分离后地勘企业薪酬与绩效考核的应用价值为切入点，在此基础上分析其应用问题，并从优化薪酬设计、差异化进行薪酬管理、确保绩效考核全面性、保证绩效考核透明化等方面提出了应对措施，为地勘建设和人才队伍增添活力。

　　关键词：地勘行业；事企分离；企业管理；薪酬与绩效考核

　　薪酬与绩效考核是企业工作的重要一环，全称为薪酬管理与绩效考核，薪酬管理关注制定合理的工资制度及系统，包括发放形式、薪资构成、涨调制度等内容；绩效考核则重视对员工的工作情况进行评估，以确定薪资水平、服务升迁等活动。事企分离后，地勘行业内企业也需要加强薪酬与绩效考核，以匹配市场特点，寻求竞争主动。目前来看，部分地勘企业管理仍有不足，在薪酬与绩效考核层面存在一些实际问题，影响企业发展、职工管理。因此，对薪酬与绩效考核的应用问题、对策进行分析，具有一定的现实意义。

　　一、事企分离后地勘企业薪酬与绩效考核的应用价值

　　（一）发挥激励作用

　　事企分离后地勘企业薪酬与绩效考核的应用价值之一在于产生激励效应，合理的薪酬制度、绩效考核工作，能够从不同方面改善劳动者的劳动意愿，进而激发其劳动热情，实现效益创造、个人成长的兼顾。例如，绩效考核可以详细呈现劳动者的工作状态、目标完成度等，使其付出得到重视，并获取与之匹配的劳动报酬。薪酬制度的作用与此相似，对于能够创造更多效益、贡献较突出的个体，可给予其对应回报，如频繁参与户外地勘工作的人员、勘察能力较突出的人员，向其支付符合工作付出、劳动水平的报酬，也能激励人员保持热情，投入到未来企业生产经营有关活动中。

　　（二）有助于企业发展

　　事企分离后地勘企业薪酬与绩效考核也有助于促进企业发展。该作用主要体现在两个方面，一是从制度角度，推动企业的现代化建设；二是从人力资源角度出发，提升企业工作团队的稳定性。薪酬管理与绩效考核分别从薪酬、绩效两个层面发挥作用，推动企业建立成熟有效的薪酬管理制度、绩效考核机制，能够直接帮助企业提升管理水平，也能帮助企业在应用薪酬与绩效考核模式的过程中，进一步提升管理能力，综合实现企业的现代化发展。同时，薪酬与绩效考核能够作为人力资源管理工作的组成部分，提升企业人才队伍管理质量，使高素质人才得到必要尊重，提升其向心力，增加企业工作团队的稳定性。

　　（三）应对市场竞争

　　事企分离大背景下，地勘企业薪酬与绩效考核可视作应对市场竞争的需要。企业单位与事业单位不同，在常规从事地勘一般工作的基础上，还需要面向市场提供多样化服务，在市场条件下，需要持续关注来自其他竞争对手带来的竞争压力。例如，部分商业化运作时间较长的企业，可能以高薪吸引技术人员加盟。事企分离后地勘企业可以借助薪酬与绩效考核加以应对，对能力较强的人员，以较高薪资水平予以挽留，防止其在激烈的市场竞争条件下流失。同时，薪酬与绩效考核可以提升企业内部管理能力，提升整体竞争力，使其在市场条件下占据主动。

　　二、事企分离后地勘企业薪酬与绩效考核的应用问题

　　（一）薪酬设计不合理

　　事企分离背景下，地勘企业薪酬与绩效考核的应用现状大体良好，但也存在薪酬设计不合理等方面的问题。该问题是指地勘企业薪酬设计内容比较单一，仅考虑直接经济性薪酬，对非经济性薪酬关注不到位。从特点上看，直接经济性薪酬即各类货币薪酬，是目前地勘企业薪酬的核心形式。非经济性薪酬是指无法用货币等手段衡量的薪酬，如弹性工作制度、非货币性福利等。大部分地勘企业事企分离的时间尚短，其在组织薪酬设计时可以参考的经验、成熟工作模式也相对偏少，多会在薪酬设计过程中，以直接经济性薪酬为中心，非经济性薪酬得到的关注不足。部分工作人员可能更青睐于成熟企业的弹性工作制、人性化薪酬管理方法，以致出现人才流失问题，影响事企分离背景下地勘企业发展。

　　（二）薪酬过于强调统一性

　　薪酬过于强调统一性，是指地勘企业薪酬管理的精细化水平不高，相同或相似岗位的工作人员，获取的薪酬水平是接近或相同的。但在实际工作中，不同人员的劳动表现、付出情况、能力水平往往各有差别，部分员工对地勘作业的熟悉度高、能力强，实际工作中的作用也更突出；也有部分员工在能力方面有所欠缺，采用统一的薪资标准，可能导致前者滋生不满情绪，后者工作上的问题也无法被察觉、处理。从原因上看，统一薪资标准便于企业开展管理，降低了薪酬计算、统计方面的复杂性，但不符合事企分离背景下地勘企业发展目标，也可能在蝴蝶效应影响下产生更多的衍生破坏，如工作人员工作积极性下降、流失等，需要在未来工作中给予重视。

　　（三）绩效考核不全面

　　事企分离后地勘企业绩效考核工作关联到企业自身管理，也影响综合竞争力，需要保证考核工作全面、精细。目前，部分地勘企业的绩效考核工作存在全面性不高的问题，该问题是指企业的绩效考核不能完全覆盖所有环节，考核有所遗漏。考核工作比较关注自上而下开展，与被考核对象之间的交流、沟通偏少。部分地勘企业将考勤、业务完成情况作为考核重心，关注人员出勤情况、业务完成度，但没有将人员年资、发展情况等纳入考核范围，其考核结果不能真实反映人员的具体情况。另外，也有部分地勘企业的管理过程比较粗放，绩效考核完成后没有及时反馈，被考核者的工作得不到及时修正，其难以根据绩效考核结果进行自我管理、自我发展规划，影响员工个人成长的同时，也不利于企业发展。

　　（四）绩效考核过程不透明

　　绩效考核过程不透明的问题，在各类企业中均不少见，包括地勘企业在内。事企分离后地勘企业需要重新根据市场需求建立绩效考核制度，或对旧有制度进行分析、完善，以匹配竞争需要。目前，部分地勘企业仅对考核机制、方法进行了分析，考核组织、过程管理仍有不足，考核过程信息、结果信息没有及时向企业内部人员公开，可能导致工作人员对考核结果信任度不高的情况。例如，部分地勘企业接受委托从事地勘调查，多名人员参与地勘活动，但人员在地勘调查过程中的重要性各有不同，因此出现绩效考核结果不同、薪资不同的情况，企业内部人员对此不够了解，认为考核过程不完善、结果失真，进而出现人员向心力下降的情况，即便企业的绩效考核严谨、完善，不透明的考核过程仍会带来负面影响。

　　三、事企分离后地勘企业薪酬与绩效考核的应用建议

　　（一）优化薪酬设计

　　事企分离后地勘企业薪酬与绩效考核的应用应以完善的设计为前提，就薪酬而言，建议采用直接经济性薪酬、非经济性薪酬并用的方式，并通过与员工的交流，分析其诉求特点，以保证薪酬设计完善、有效。

　　直接经济性薪酬即各类货币性薪酬，地勘企业可常规予以保留，非经济性薪酬包括弹性工作制度、福利待遇、工作成就、责任感、个人成长、舒适的工作环境等人文内容。弹性工作制度对地勘企业而言适用性较高，部分工作人员需要到户外参与地勘管理，长时间户外作业可能导致疲劳感，建议地勘企业据此进行调整，频繁参与户外地勘工作的人员，可提供更多的假期，或在办公室周边提供临时休息区，使相关人员在感到疲劳时可通过小憩恢复精力。为保证人员成长效果，还可鼓励人员考取各类职业资格证书，并向其提供各类学习资源，作为非经济性薪酬之一。实际工作中，考虑到地勘企业工作人员对非经济性薪酬的需求可能各有差异，企业还应开放交流渠道，鼓励员工根据个人需求给出薪酬设计方面的意见、建议，如希望增加的非经济性薪酬类别、个人成长和工作环境的需求等，由地勘企业收集后加以分析，其中合理的部分可予以采用，完善本企业的非经济性薪酬类别，提升薪酬设计质量。

　　（二）差异化进行薪酬管理

　　地勘企业组织薪酬管理时，应摒除传统思维，改变以往过于统一的薪酬管理模式，以差异化思路进行薪酬制度分析。主要建议考虑人员年资、工作完成度以及临时性因素影响，综合确定其薪酬水平，可参考表1形式具体确定。

　　人员年资即人员在地勘企业工作的时间，可以设定高年资、中年资、低年资3个等级，以10年以上为高年资，获取较多薪资；5~10年为中年资，获取一般水平薪资；5年以下为低年资，薪资水平也较低。工作完成度即当月工作完成情况，分为高完成度、中等完成度、低完成度三个等级。工作完全完成且有超出，为“高完成度”，获取较多薪资；工作基本完成，为“中等完成度”，获取一般水平薪资；工作完成情况不佳，相当一部分仍未完成，为“低完成度”，薪资水平也较低。临时性因素，是指人员在本月（也可以是其他的薪资发放间隔，由地勘企业具体确定）工作中，于自身工作之外在其他方面做出了较突出的贡献，如参与了地勘设施维修、完成了地勘安全管理事故处理等，对发挥重要作用的人员给予较高薪资，发挥作用但作用不突出的人员给予一定薪资奖励，其他人员不予奖励。差异化进行薪酬管理符合市场竞争要求，也有助于地勘企业的长期发展。

　　（三）确保绩效考核全面性

　　为促进地勘企业在市场竞争条件下健康发展，需要加强企业绩效考核工作，主张在实际工作中加强考核全面性，分别从考核指标、考核反馈两个方面入手，前者重视保证考核指标科学精细，后者重视与被考核者的交流反馈。

　　实际工作中，建议地勘企业采用拓扑学方法，对不同待考核对象进行考核分析，原则上可以部门或岗位为基准，相同部门、岗位的考核指标不变。以拓扑学方法对构成其绩效的各类要素进行拆分，根据拆分结果确定具体工作内容。例如，符合地勘设备管理的人员，考核内容应包括设备质量、运维情况、数据完整度，也包括员工个人成长、在其他工作中是否发挥作用等。数据完整度又可细分为普通原始数据、进阶数据、电子化数据等，上述所有信息收集、处理均应一体化进行，作为考核工作的一般依据。考核工作完成或阶段性完成后，应向被考核对象提供对应结果，后者根据考核结果分析个人工作中的不足，也可以根据考核结果提出异议，申请重新考核，以确保绩效考核全面有效。

　　（四）保证绩效考核透明化

　　地勘企业的绩效考核工作，应关注事企分离大背景下企业、个人发展需求，匹配市场特点，在条件允许的情况下保证绩效考核透明化。具体措施包括公开考核过程、明确考核基准等。

　　实际工作中，各地勘企业可以通过员工大会等方式，将本企业的绩效考核工作计划、内容等提供给所有员工，同时征求员工意见，以员工意见为参考，拟定符合本企业实际情况的考核基准，包括考核内容、考核方法等，所有标准拟定完成后，可在本企业若干部门中试用，了解其是否完善，并针对可能出现的问题及时作出调整。考核标准确定后，可全面应用于企业绩效考核工作中，组织考核时，要求在考核开始前一天公示考核计划，确保所有员工了解考核内容、方法，做好配合准备，当日完成的考核内容当日即应公布，未能完成的部分需要说明进度，并在次日继续进行时予以公布，直到考核全部完成。在此过程中，如果被考核人员对考核内容存在疑惑，或认为考核结果存在问题，允许其向负责考核的人员提出，后者应尽快予以解答、更正错误，进一步提升地勘企业绩效考核透明化水平。

　　四、结语

　　综上所述，地勘行业事企分离后，企业管理工作应以市场需求和竞争力提升为导向，进一步加以健全完善，包括薪酬与绩效考核管理、应用在内。从企业发展、应对竞争的角度出发，地勘企业需要在事企分离后做好薪酬与绩效考核，但当前该工作仍不完善，存在薪酬设计不合理、薪酬过于强调统一性、绩效考核不全面、绩效考核过程不透明等问题。为有效应对，主张在未来工作中优化薪酬设计、差异化进行薪酬管理，在此基础上确保绩效考核全面性、透明化，发挥薪酬与绩效考核工作预期作用，为企业建设和人才队伍管理提供支持。

       参考文献：

　　［1］王伟伟，赵露．地勘行业人才激励机制与就业稳定性关联性分析［J］．中国就业，2024（1）：112-114.

　　［2］王文芳．浅析事业单位绩效考核实施现状与对策研究［J］.财经界，2023（26）：174-176.