摘要：为了有效控制轨道交通工程施工成本，最大程度为企业创造效益，对南京地铁某项目成本管理做了总结分析，总结了轨道交通项目施工成本的组成要素，分析了影响项目成本管理的相关因素，详细阐述了管理费、前期工程费、分部分项工程费、安全措施费、临时工程费五大成本版块如何有效管理，指出了成本控制的短板与薄弱环节，提出了成本管理全员、全周期、全要素的管理理念，确保项目成本得到有效控制。

　　关键词：轨道交通；地铁；成本管理

　　轨道交通作为城市公共交通的重要组成部分，在缓解城市交通拥堵的同时，也可以提升城市居民的出行感受，可谓一举多得。伴随着中国不断加快的城市化进程和机动化进程，城市轨道交通的建设可谓日新月异。同时，由于城市轨道交通工程建设规模的不断扩大，建设单位不断增多，施工企业竞争压力也越来越大，低价、微利润的情况下中标已经司空见惯。如何有效控制施工成本，最大限度地为企业创效，仍是项目管理的核心环节。

　　与普通工程建设项目相比，城市轨道交通工程建设具有自身的特殊性，不仅施工工期较长，施工工序复杂，而且面临着更为局限化的施工环境，供水、供电、供热、通讯等各类地下管网分布密集，使施工成本控制的顺利实施相对被动。目前，地铁项目纷纷构建了行之有效的成本控制制度，提高了对隐性成本要素的识别能力，更好地对成本控制工作进行了宏观掌控与统筹，大部分项目都制定了一系列的经济核算方法，能够找准成本控制的短板和薄弱环节，切实做到责任到人、综合施策，防止在地铁项目建设过程中出现经济成本无序消耗、浪费等现象，以确保工程成本得到有效控制。

　　一、工程简介

　　南京地铁A号线位，某工区位于南京市栖霞区，起点为兴学路站，终点为兴智街站，标段共设1座地下车站（含车站附属4个出入口及2个风亭），1个盾构区间（含区间附属联络通道兼泵站一座），项目施工线路总长1.35Km，其中兴学路车站198m，兴学路到兴智街区间总长1187.7m。

　　南京地铁B号线某工区位于南京市浦口区，起点为七里河西站，终点为中央商务区站，工区共设2座地下车站，2个盾构区间。施工线路总长约2.38Km，2个明挖车站和2个盾构区间即七里河西站（含3个出入口2个风亭）、七里河西站到七里河东站区间（含冷冻法联络通道一座）、七里河东站（含2个出入口2个风亭）、七里河东站到中央商务区站区间（含冷冻法联络通道一座）。其中，七里河西站总长304m，七里河东站总长217m，七七区间单线长1119.292m，七中区间单线长739.724m。

　　二、成本管理及控制措施

　　通过项目实践和总结，常规地铁项目成本可以总结为五大费用板块，这五大板块分别是：管理费、前期工程费、分部分项工程费、安全措施费、临时工程费。

　　（一）管理费

　　管理费是不直接耗用于工程实体而为组织施工所发生的费用，主要分两大块：1.管理人员工资和社保；2.其他管理费，如办公费、差旅交通费、后勤食宿费、福利劳保费、文体宣传费、保险、业务招待费等。

　　其中，管理人员工资是占比最重的一块，能占到整个管理费的60%～70%，其他管理费是主要管理人员的附属费用，和人员的基数有关，其二者在管理费中的占比基本不变。

　　在项目实操过程中，管理人员数量按人均年产值不低于500万进行刚性控制，这是管理费控制的难点，人员的数量有了标准，人员控制住了，管理费就不会跑偏，管理人员工资超标是常规地铁项目管理中管理费容易失控的主要原因。可以在地铁项目的成本规划中，主动将人员的定编、定岗、定员方案纳入其中，这样管理费中的人员工资就有了一个相对清晰、可操作的执行标准，反过来也可以确定这个项目必须在多长的工期内完成方能完成管理费的目标控制。

　　（二）前期工程费

　　前期工程费用一般占总体土建建设工程费的10%左右，而前期工程的具体费用在投标前和具体的管线规划出图之前是无法预估的，甚至有部分管线属于“开盲盒”式的存在，在施工围护结构或基坑开挖的过程中才暴露出来，还有部分公安、国防等涉密光缆，是不可议价的，一旦遇到只能视为运气问题，需要通过找特别部门进行专项对接。前期工程所涉及的产权单位多为政府相关主管部门，议价能力强，相关费用全凭主观谈判，无明确标准。另外，项目部对前期工程的不专业性，过程中需要考量工期和费用的关系，大幅削弱了项目部的谈判能力。前期工程成本的弹性空间大，如果工期允许，可以用时间换空间，最大程度确保前期工程费用的合理性。

　　在项目管理实操过程中，聘请了市场上一家业内知名的造价咨询单位，该咨询单位与政府机关有过广泛的合作，与项目部一起参与产权单位的谈判，咨询公司的存在在与产权单位谈判时使价格变得相对透明，造价咨询单位对产权单位每次的报价出具正式的审核意见，如项目部不满意则继续谈判，目标是将成本控制在预期值内。经统计，通过与造价咨询单位的合作，各产权单位初次报价至最终签约价的平均核减率接近35%，充分利用造价咨询单位作为谈判辅助，加强与综管设计单位的沟通，加强与各产权单位的联络，尝试与产权单位内部设计单位沟通，加强规划和道路主管部门的对接，充分论证管综路由的合理性和经济性，能一次性迁改到位的管线必须做永迁设计，避免来回发生两次费用。根据6号线和11号线的实践，部分产权单位如果能沟通到位，价格有质变可能。例如，某车站约800米的DN800雨水、污水两条管道的迁出工作，产权单位依据管综图设计和市政定额最初报价1250万元，远超项目部测算预期，经过和造价咨询单位的深入研究，发现费用主要发生在管道的支护结构的工程量上（12m钢板桩支护），项目直接找到了管综设计单位和雨污水市政设计单位，对施工图重新做了技术论证和方案优化，将雨水、污水管道放入同一槽段施工，将钢板桩支护根据地质条件局部缩减为8m长度。此外，项目部与产权单位造价人员协商工程定额取费的标准与依据，增加钢板桩的周转次数（不用满铺考虑），通过一系列的沟通最终将价格锁定在650万元，单项节约成本近50%。

　　（三）分部分项工程费

　　分项工程费是控制地铁建设费用的核心，是工程建设的直接费用，占地铁建设费用的70%~80%。因南京地铁6号线、11号线合同采取概算包干模式，合同增量不增费用，合同减量不减费用，出图前的设计优化是项目最大的盈利点，是项目最大的隐性成本。考虑到这种模式很特殊，不一定适用其他城市，笔者还是依托地铁常规工程量清单来解析地铁成本要素。

　　部分项目的工程费成本简单来说就是项目实施的主体工、料、机等成本，由于其自身体系庞大，与管理费、前期工程费、安措费、临时设施费等成本不同，管理的难点在于项目成本宏观体系的建设，取决于项目全员的参与程度，要求项目成本管理需要实行“三全”管理，即全员、全周期、全要素的管理模式。

　　首先，要做好项目部分工程费成本的管理与控制，必须重视项目开工前实施性施力组的编制（主要是重大方案的经济比选）和总体成本规划的测算和责任成本的测算，算好项目总体责任成本的“总账”，既要做好工程项目的成本管理与控制，也要抓好工程建设过程中的费用分解与控制，对工程年度、季度、阶段进行责任费用分析与考核，定期进行经济活动分析，要勤于算账。其次，是在认真研究工程量清单单价经济性的同时，结合施工图和现场实际，对拟变更项目的经济性进行预算分析，在严格控制各项正常支出的同时，寻找有利变更、主动提出有利变更的机会进行研究变更索赔。最后，运用成本管理责任制度，事先确定成本预算的目标，将施工成本责任分解到各部门与岗位上，结合绩效考核的措施，强化对人员的约束，进而起到降本增效的作用。但从地铁项目施工实际情况来看，责任成本管理的落实情况不容乐观，令出多门、责任不明等情况较为普遍，管理人员缺少明确目标，工作效率不高，都会造成施工成本的上升。多数情况下成本的控制和分析总结更多地依赖于商务部门的孤军奋战，合力不足。成本控制涉及项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、每一个员工的积极性，真正树立起全员控制的观念。一方面，通过组织专项成本管理培训，提高全体管理人员的成本管理意识和管理能力（在项目上一般通过每次的生产例会和经济活动分析会来灌输思想）；另一方面，把责任成本总目标进行详细的指标分解，责任落实到人，真正做到成本控制的全员性。

　　通过不断地培育成本观念，每个项目部门都非常清楚自己部门的成本预算是多少，每次经济活动分析会都能科学准确地计算已发生成本和剩余成本，能够策划剩余成本的控制措施，提交方案在会上讨论。同时，为保证数据的真实性和可靠性，各个部门要拿出部门支出台账和财务对账，每一个成本报告期需要3个表格与财务部交换数据，一是《收入与支出情况统计表》，确保成本报告期的财务账面总收入=财务账面总支出+财务账面余额。二是《工程应收款与成本情况统计表》，该表能清晰地看出截至报告期成本的实时情况，统计的难点在于要充分考虑截至报告期已发生但仍未入账的成本，要详细统计现场的材料库存，这是统计时容易和财务账面发生偏差的地方。三是以五个费用版块为参照的《成本情况汇总表》。此方式是以提高管理人员的业务能力，充分调动管理人员工作的积极性为原则，开展有效的经济分析活动，从而有效地进行成本管理。

　　（四）安全措施费

　　南京地铁项目约定安全措施费的收入约为业主总合同额的2%，本版块费用的成本主要是项目各类安全措施的投入，此项费用在执行过程中遇到的问题主要是费用归集的问题。安措费的来源广泛，可以是管理费、分部分项工程中的专业、劳务分包工程费或临建费用中的某些费用，实际执行过程中2%的安措费投入并不算多，项目部一般不用刻意增加安措费投入，主要是费用归集问题，如果归集不当可能会有较大的偏差，后果就是安措费投入不足，后期有被审计核减的风险。安全措施费的投入可以依据企业相关管理办法执行。地铁项目安措费占比较大的费用主要是施工围挡、广告费，然后就是项目部和各家分包单位的安全措施投入。

　　（五）临时设施费

　　地铁工程的临时工程一般以盾构始发车站为主进行布置，主要包括施工围挡、施工便道、场地硬化、钢筋加工厂、砂浆拌和站、场内出土存土场地、职工办公生活区等工程。为了降低成本，施工围挡尽量做到用多少围多少，精简平面布置，场内临时设施布置要紧凑，按功能分办公区、生活区、生产区，并按当地城市施工的相关要求配置，无特殊要求，不能提升标准。生产区场地布置要保证施工工序流畅，该硬化的场地必须硬化到位，不必硬化的简单处理，避免过度硬化或经常维修增加工程成本。

　　临建成本是项目管理的薄弱环节，稍有不慎就会和设定的目标成本偏离，分析其原因，一是项目策划期对临建方案论证得不够深入，从设计到实施都没有充分地考虑成本因素，二是方案受现场实际因素影响不能完好的执行，临时产生的规划较多。多数项目对临建的规划往往一张平面图就囊括了所有，对场地硬化的规格和一些临时结构的设置缺乏成本思维，材料的再利用考虑地较少，实施过程中也存在不少因设计问题造成返工，对临建混凝土施工损耗管理不足，没有有效地将成本与方案相结合。临建工程如果想要合理地控制成本，在时间允许的情况下可能需要按永久工程的施工思路来进行管理，要花费更大的精力来应对现场随时产生的变化。

　　三、结语

　　在城市轨道交通施工成本的管理中，同样遵循着成本管理的几个基本步骤，从最初的标前成本测算、标后责任成本的确定、经济活动分析的开展、定期成本的核算、成本运营的分析、成本的总结评估等，每一个环节都缺一不可。结合轨道交通项目施工工期较长，施工工序复杂的特点，任何环节出现变动，都会增加施工成本，通过对五大费用板块进行总结，在项目实施过程中可以行之有效地对成本进行管控。

        参考文献：

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