摘要：流程型组织建设已经成为3C时代企业变革的主要方向，业务流程逻辑的清晰是流程性组织建设的先决条件。本文通过对BEWG集团解决方案交付业务流程再造进行研究，解析再造过程，对比分析前后效果，研究流程再造如何使企业在成本、质量、服务和速度等方面实现改善，适应3C时代的竞争需求，以期为行业内企业提供参考。

　　关键词：3C时代；交付业务流程；项目交付中心；企业管控

　　一、引言

　　当前，三一重工、海尔、华为等企业的快速发展受到业界的广泛关注。有研究认为，这些企业的成功，归功于他们拥有敏锐的市场嗅觉以及对发展战略的持之以恒，更重要的是源于对组织能力的打造与持续优化[1]。组织能力的打造就是要求企业持续不断地进行管理规范化的推进，在解决组织分工的问题进一步解决协作问题，即作业流程问题[2-3]。

　　流程的重要性源于传统的职能中心型组织和企业管理模式已经不能满足3C时代的需求[4-6]。为应对3C时代的剧变，越来越多的企业开始关注组织协调、战略协同的问题，因此，流程中心型组织、战略中心型组织应运而生。业务流程再造是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和效率等方面均得到显著的改善，适应3C时代的竞争需求[7-9]。

　　因此，本文通过对BEWG集团项目交付中心解决方案交付业务流程再造进行研究，解析业务流程再造过程，对比前后效果，研究流程再造如何使企业在服务客户、品质控制和效率等方面得到改善，适应3C时代的竞争需求，以期对行业内企业的改革发展提供参考，助力行业的共同进步。

　　二、项目交付中心与业务流程再造

　　(一)项目交付中心的设立

　　BEWG是专注于水资源循环利用和水生态环境保护事业的旗舰企业，在复杂、易变、模糊的VUCA时代背景下，公司的生存与发展同样面临着巨大的压力。基于时代背景，集团明确“持续获取和管理大体量资产，依托科技和创新模式打造业务新增长点，提升企业运营效率，实现公司可持续发展”战略目标，战略目标是轻资产战略选择下，以“客户为源”、坚持长期价值对战略落地基本策略的最新诠释，是集团转型过渡期乃至更长一段时间内要达成的关键目标。

　　进行建设管理中心到项目交付中心的“大交付”管理体系的变革，进行项目业务流程再造，保障品控管理体系落地，提升项目品质基本面，明确交付标准和准则，夯实责任，实现“以客户为源，产品为基础”的“大交付”管理体系建设，保障客户需求实现与企业目标达成。

　　(二)项目交付中心的特点与职责

　　项目交付中心是项目交付的总责方，从建设到交付，承担项目交付总责。以客户满意为导向，围绕客户需求持续创新，不断提升核心竞争力，以品质为核心提升交付质量，实现项目高质交付，支撑卓越运营，铸造产品品牌。

　　(三)流程与流程再造的内涵

　　流程是指一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行并导致特定结果的产生。基于流程客户确定的流程目标，优秀的流程每项活动都是增值的，也就是说流程的每一个循环都要比前一个循环更好。企业进行流程管理的核心目的是通过流程周而复始地高效循环，使企业价值不断得到提升。

　　流程再造(BPR)是根据公司战略调整及商业模式变化从根本上重新考虑产品或服务的提供方式再造新流程。流程再造是需要打破原有价值链体系的束缚，重新定义企业价值链模型和商业模式，进而使企业获得重生。

　　三、交付业务流程再造过程与分析

　　(一)交付业务流程再造的动因

　　承接集团战略，落实“客户为源、创新为道”的经营理念是作为项目交付主责者的必须要求。厘清项目交付业务流程，具有两个层面的重要意义：一是对客户层面，不断提高产品质量，响应经营理念为客户提供高品质的交付产品，不断赢得客户口碑，提升客户信任度，夯实客户市场群体；二是对集团层面。通过清晰顺畅的业务逻辑，不断提升管理能效，交从而实现业绩倍增与长期稳健发展。基于以上重要因素，集团启动解决方案交付业务流程再造为试点开端的业务流程再造工作。

　　(二)交付业务流程再造方法与工具

　　业务流程再造的基本方法基于行业内的五步法，即流程梳理、流程诊断、流程优化与再造、流程配套设计、业务流程信息化的基本过程。流程再造的根本是“流程优化模型-ESIA”与“VSM价值流分析”。前者以减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动为原则，提升客户在价值链上的价值，实现以新的结构方式为客户提供价值的增加，及价值增加的程度。后者主要实现对当前模糊状况的梳理，在现状图中找到改善机会，建立可对比的基准，应用于复杂问题的再造和优化。

　　(三)交付现存业务流程调研分析

　　交付业务流程再造过程中，通过“望闻问切”为原有业务流程把脉，经过分析得出交付业务流程在业务流程运作、业务成熟度、业务满意度、流程绩效四个方面的存在问题，具体分析详见表1。

　　基于存在的问题，对业务流程再造的总体目标进行了明确，即提效、打通与量化。第一，实现业务效率提升、交期提效；第二，梳理、分析、优化业务流程，打通交付内外部耦合；第三，建立流程主人责任制与流程绩效指标，实现指标量化。

　　业务流程规划，是在集团战略的指引下，遵守行业规则和标准，为公司的持续发展做服务。为确保目标顺利达成，制定六条流程再造过程中的守护原则。第一，战略导向原则，承接集团战略，提升效率，锚定“高品质、快周转”。第二，客户导向原则，以客户为中心，挖掘客户需求，满足客户价值主张。第三，业务导向原则，基于业务视角，明晰业务价值链，重点关注跨条线耦合点。第四，端到端原则，确保流程规划不重不漏，从客户中来到客户中去，明确流程客户及最终价值产出。第五，核心竞争要素原则，分析行业竞争模式，体现企业的核心竞争要素。第六，前瞻性原则，保持流程规划前瞻性，指导业务活动开展。

　　(四)交付业务流程再造实施

　　1.全周期业务事项梳理

　　流程再造工作组对项目交付业务的全过程事项进行梳理，制定节点层级划分标准，对全周期节点进行标准化模板定义和完善。通过梳理，合计整理1842项，其中承接期、准备期271项、建设期1479项，移交期92项，按照不同级别进行划分，形成《全周期业务事项模板》。

　　2.单体标准交期

　　通过分析，交付承接项目均为单体或单体模块组合，建设期各单体工程节点的标准交期及要素受外部影响因素较小，可同步并行执行。根据建设期的9个月目标，分解每道工序绝对交期，并对工期影响因素进行标注说明。

　　3.绘制流程图

　　流程再造工作组根据沟通与调研结果制定流程规划的原则与目标，确认“1-3-1”流程再造工作方法，结合大区调研的优化设计思路，优化设计流程，利用Visio工具，通过标准的流程语言，基于项目交期范围，绘制完整的再造业务流程图，通过规范化的标准流程模板，保障流程管理的一致性，实现业务流程变革。(“1-3-1”为：一项节点分析，通过对过往项目执行情况进行分析；三种优化方式“早起跑、串改并、控周期”，围绕关键节点进行优化，进行全周期提速；一次研讨会，围绕分析的问题进行再造。)

　　(五)交付业务流程再造交叉验证

　　循环验证是保障业务流程再造正确的重要举措，再造过程中，专项组不断组织内部与大区条线交叉验证。通过“梳理-分析-优化-交叉验证”的循环持续验证，保证全环节共创共建，确保流程再造结果的正确性。

　　流程再造工作组结合成熟的业务流程再造案例经验，制定了交叉验证三级评审机制。一级评审为现场评审，以现地现物为原则，主责人对相关业务事项、流程、耦合逻辑代表中心进行决策，确不能决策的，现场与中心总经理沟通，进行现场决策；二级评审为领导小组评审，对各中心确不能达成一致的事项进行决策，对业务流程再造进行整体初评；三级评审为高管综合评审，对个别重大争议进行决策，对业务流程整体进行综合评审。

　　(六)复杂问题再造案例解析

　　1.流程优化背景

　　流程范围为项目移交阶段中“转商运完成—项目移交”，通过现状分析发现，目前该段流程存在工期效率较低，管理不够明确，产品质量不达标等问题。拟通过流程优化实现工期效率提高20%，确保一次性移交运营，明确运营前介标准与项目移交程序等目标。

　　2.现状价值流图梳理与优化

　　根据集团建设项目交付管理制度及各大区项目移交工作现状，基于客户需求分析，识别业务流程中的关键活动、影响流程效率和“增值”的问题区域，梳理明确该阶段现状价值流，构建形成交付移交阶段VSM-现状图(图1)，“转商运完成-项目移交”阶段现状平均交期113.5天，其中增值交付周期76.5天。

　　基于对业务流程运作现状，利用ESIA分析模型分析，通过优化流程顺序，剔除非增值环节，模板化与标准化建设，剔除非标准架构下的新增需求等多种方式对业务流程进行优化，构建形成交付移交阶段VSM-未来图(图2)，最终实现“转商运完成-项目移交”阶段未来交期84天，其中增值交付周期65天，交期提升率26%(图2)。

　　(七)交付业务流程数字化固化

　　业务流程数字化是业务流程再造的落实阶段，随着信息化在企业管理过程中扮演的角色越来越重要，业务流程再造完成后，为了确保业务流程固化与落实，有必要科学规划业务流程信息化。

　　交付平台的系统建设方案是基于流程再造后的全周期计划节点管理为牵引，通过交付业务流程为看护保障，制定项目交付基线，同时设定流程标准，通过数字化系统监督执行。交付平台业务覆盖，从经营计划目标管理，到项目全交期的全周期节点管控，将计划的制定、任务的执行跟踪，考核分析等通过交付平台进行统一管理，从而提升企业跨区域多项目的运营管理水平。

　　四、业务流程再造效果评价

　　通过业务流程再造，交付业务流程清晰明确，管控能力大幅提升，综合进行评价，总结出主要结论为：

　　一是运营效率大幅提升。项目平均交期由34.5个月压缩至18个月，交付期提效92%，建设期提效56%。

　　二是全价值链实现打通。实现项目全交期内跨条线耦合点逻辑关系全面厘清，完成全价值链横向拉通，解决跨条线协同难的问题，实现顺利流转。

　　三是品控体系得到落地。将品质标准植入业务流程，明确规则及路径，通过流程控制保障交付标准有效执行，确保品控体系落地，形成品质管理闭环。

　　四是数据资产实现沉淀。通过数字化平台植入标准与规则，形成流程看板保证执行落实到位；通过流程绩效指标看护流程并反映业务能力，实现业务流程不断迭代优化。

　　五、结语

　　BEWG集团交付业务流程再造的实施效果证明，业务流程再造对集团的发展具有积极的意义，是保障集团在困难时期稳步发展的中重要举措。接下来，集团将以解决方案交付业务流程再造过程为范例，推进全集团业务流程再造工作的开展，助力企业活力的提升。业务流程再造不是单向的停止的，而是循环滚动的，在不断执行实施的过程中继续发现问题，通过更深层次的优化再造，进行业务流程的不断更新迭代，助力企业的发展长青。

　　BEWG集团作为行业中业务流程再造的先行者，期待再造工作能够为行业内其他企业提供一定的借鉴作用，助力行业内企业的发展，实现全行业的共同进步。同时，BPR在水务行业的实践能够助力BPR理论全行业的完善，完善的BPR理论进一步指导行业的进步，BPR理念与行业发展相互促进，共同发展。

      参考文献

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