基于司库建设的资金预算管理体系的探索与构建——以A公司为例

　　摘要：资金预算是在运用科学、灵活方法预测资金流入、流出的基础上，以现金或现金等价物为中心开展的时效性较强的资金运行规划。区别于以取得经营利润为奋斗目标的经营预算，资金预算主要体现收付实现制，强调公司资金控制的绝对约束力。近年来，随着管理水平需求的不断提高，以国资委建设司库体系的意见要求为契机，A公司在司库平台的探索与建设中构建了一套个性化的资金预算管理模式，以助力自身完善资金管理机制，实现降本增效和财务管理双提升。

　　关键字：资金预算；司库体系；降本增效

　　一、资金预算管理体系探索背景

　　A公司是一家技术服务型国有企业，2019年至今，公司财务管理经历了从粗放式到集约式的转型。随着改革和发展，A公司围绕以战略型和价值型为导向的智能财务管理总目标，在财务改革创新、推进业财融合、防范财务风险等方面开展了多项重点改革工作。期间，公司成立了专门的资金管理团队来开展资金集中管理工作。资金集中管理改革的一系列举措优化了收益分配、大额资金支出管控等机制，提升了资金运营效率。同时，A公司的资金管理体系也在逐步建立和完善中。2022年1月初，国资委印发了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规〔2022〕1号，简称“1号文件”），阐述了资金有效运用的重要性，明确要求中央企业加强对资金等金融资源的集中有效管理和风险防控，建立公司“司库”体系，并要求中央企业加强对资金的预算约束管理，按照“量入为出、以收定支”的原则做好集团的资金预算安排，维护资金链安全和资金整体平衡，同时公司子企业也要细化资金预算与业务计划衔接，建立年度预算确定总盘、月度计划滚动调整的资金动态管控机制，有条件的企业还可细化至按周管控，从而有效控制资金头寸，提升资金使用效率。文件还要求，要严控预算外项目支出，做到“有预算不超支，无预算不开支”，加强对资金预算执行情况的分析、监控与考核，强化预算刚性约束。为落实1号文件的相关要求，A公司基于已有资金集中管理成果，对公司司库管理体系和资金预算管理模式展开了初步探索。

　　二、资金预算管理在A公司实施的必要性

　　总结A公司过去的资金管理实践经验发现，其在资金管控方面缺乏明确的控制手段：一是集团各级公司的资金成本观念不足，部分公司存在一定量的存货、应收账款，导致资金长期被占用，增加了资金成本和发生资金损失的风险；二是集团尚未成立资金管理中心，虽已有几年的资金集中管理经验，但仍缺乏足够的控制手段和控制工具对集团整体资金进行科学、系统管理，同时也缺乏对各公司资金使用情况的分析，难以有效通过分析和考评等机制来优化集中管理的资金；三是集团内各级公司的财务管理部门和业务部门在使用资金的过程中缺乏详细的资金使用计划和现金筹措方式，资金使用随意性较大，不能对资金使用的事前、事中和事后进行具体控制和分析，同时有的经营项目在缺乏对资金来源和资金期限考虑的情况下匆忙增项，导致短贷长投或长贷短投的错配；四是过去的资金预算编制仅存在于财务人员的日常管理工作中，资金预测仅通过运用利润表进行间接法折算，导致财务人员对企业实际营运情况了解有限，不能及时掌握业务变化和市场环境，很难从谋划角度做好资金收支预期。

　　在资金集中管理视觉下，集团专门的资金管理团队需要考虑如何结合经营预算工作，强化集团的资金预算管理，并采取行之有效的资金管理和控制措施来管理资金头寸，从而在努力完成司库系统建立任务的同时，利用司库平台集约各类财务数据、财务资源的便捷功能展开探索。在各级公司财务管理部门视觉下，普通财会人员需要转变立场，从资金运用的单纯审定、“把关”，变为事前参与预测，同时对于收支预测的估计，应把现金流量视为比利润更重要的参照指标，为经营管理人员与业务人员提供资金使用的量化结论，并将其作为各层级决策最客观、直接的依据。在公司经营管理人员及业务人员视觉下，应树立“无预算不开支，有预算不超支”观念，形成“用钱必问效、低效必问责”机制，增强集团内全员的业务收付款预见性，减少付款盲目性。

　　三、资金预算管理模式运用实践

　　（一）搭建司库系统并融入资金预算管理

　　司库体系建设是实现财务管理数智化转型的切入点和突破口，是一项系统性工程，有助于推动公司资金集中管理向公司金融资源全盘管理扩容，筑牢资金结算中心建设的根基。按照1号文件的要求，司库系统管理涵盖资金集中管理、资金预算管理、银行账户管理、债务融资管理、票据管理等“11+4”项功能要求。其中，资金预算活动渗透到了其他几项业务当中，起到了横向贯穿的作用。资金预算管理模式的建立离不开其他几项内容在司库体系建设中的实践与完善。笔者认为，在诸多功能模块中，资金预算模块合理架构的建立，应与涉及现金流的债务融资管理、结算管理与营运资金管理三模块紧密相关[1]。

　　一是基于集团的整体融资策略，综合公司经营规模与实际融资管理模式，分析资金收支情况。A公司构建司库系统的债务融资管理模式强调下属公司不进行单独融资，而是集团通过司库平台统一管控融资品种、期限结构、融资成本，以确保整体融资规模得到有效控制。从执行层面看，A公司充分运用初步建立的年度预算及大额资金预算管理模式，并结合平台统筹的综合数据资源，合理安排了外源、内源融资结构。例如，公司可充分利用基于司库平台搭建的“资金池”“票据池”来解决子公司的短期流动资金问题。若内源融资不足以支撑或存在优惠利率贷款的外源融资，公司可在综合考虑融资期限、风险可控性、价格优惠的前提下，做好最优的安排选择。

　　二是基于对支付结算通道、业财系统的全面贯通和多方集成，实现从资金预算到资金结算的信息互通与校验。A公司从资金预算出发，将资金收支融入预算管理。从收入角度来看，A公司结合合同管理系统、平台银行回款认单两项功能，从收集收款信息到分析校验收入预算，再到判断收入预算回款率，进行了“系统”加“人工”的双校验，可对资金收入预算进行线上管理。从支出角度来看，A公司初步上线司库系统后，经多方协调，与票交所、银行等外部机构实现了互通，搭建了“资金池”和“票据池”，并实现了对银行资金和票据的可视穿透。通过在集团内部树立“无预算不开支，有预算不超支”的管理理念，结合系统中设置的客商黑名单管理、重点支付内容中摘要等关键字与敏感信息管理、同名账户交易频次管理等手段，确保了资金支出的客观准确性，从结算层面最大限度地保障了资金支出安全。

　　三是围绕营运资金管理，聚焦流动资金的应收账款管理，以提升司库平台的管理价值。业务的高质量发展离不开公司营运资金的高效周转，营运资金对资金的占用往往可延伸至上游预付款项和下游赊销款项。把握营运资金的预算质量需要业务人员的深度参与和财务人员的紧密配合。因此，A公司以资金预算为抓手，在司库系统中配置相应的管理流程。从管理手段上来看，与上游的交易，以月度支出预算为支撑进行付款，而与下游的交易，通过嵌入相应的信用政策管理模块、催收流程和风险防控管理规范，在系统中设置月度计划回款提醒功能，以支撑业务人员按时提醒催收，跟踪欠款回款情况。业务端可结合系统中的信用政策与资金预算的执行情况进行综合判断，从而实现防范坏账和规范付款的双重目标。这既符合1号文件中建立客商信用体系的要求，又可以助力企业有效治理“两金”问题。

　　从一期司库系统的初始搭建到二期的完善过程，A公司不仅按照1号文件要求实现了司库系统中“11+4”项功能模块的建立，也对集团业务管理平台中的项目管理模块、资产管理模块，以及财务管理系统等多个系统进行了互通有无的探索，旨在将多项涉及资金的管理模块与资金预算管理进行有效衔接，从而从预算编制到执行过程管理中可联查找到合理的线上管理依据。预算的执行可进行有效的穿透查询，从而完善资金整体运行的在线监管机制。具体如图1所示。

　　（二）根据实际情况，设立符合集团发展的资金预算管理维度

　　对于A公司来讲，集团内部各公司业务的多样性决定了各层级、各部门在编制资金预算时需要充分考虑企业各项业务活动安排的可行性和合理性，考虑整体最优目标下对资金安排的权衡。因此，选择合理的预算编制维度是开展集团化资金预算工作的前提。

　　针对A公司司库系统中资金预算模块的构建，各公司可依据自身实际情况分析预算编制的颗粒度，选择适合自身的预算编制维度，以一个完整的会计年度为时间轴，细分为年度资金收支预算、季度资金收支预算、月度资金收支预算、月度大额资金支出预算、日预算等多个可相互勾稽使用的模块。在实际运用过程中，可选择“年度预算-季度预算-月度大额预算-日计划”四维度的预算管理模式。具体而言，年度资金收支预算应结合年度经营预算进行合理规划；季度资金收支预算则以夯实各季度的资金收支为目标；月度支出预算采取“大额”控制的方式，对主要环节、重点任务中涉及的“大额”支出进行控制，并按照各下属公司运营规模、存量资金状况等因素确定公司的大额资金限额，开展支付校验管控；日计划则更多地体现为现时的资金支出安排活动。此外，各预算编制主体应充分收集有关财务、市场、政策、法律等方面的信息，根据不同情况，采取因素分析法、比较分析法等手段，并将相关比率分析指标，如营业现金比率、销售净收比等，作为辅助分析维度，为资金预算管理的使用者提供决策支撑。

　　与传统将年度预算拆分为月度预算、日预算的方式相比，A公司的运用模式更能紧扣目标、凸显重点，可在“费用”加“效果”最优的主旨下，进行合理安排和考量。一是该模式有利于集团在资金上收下拨、预算管理的双重模式下，合理安排整体资金头寸，并实现年度预算控总盘、月度预算抓大额、单日预算看明细的目标。二是该模式能较好地解决A公司作为技术服务型企业，由于各类项目有着明确的收支进度要求，而无法像生产型企业一样规律性地计算生产成本、细化月度资金预算的问题。若严格执行预算维度相对密集的滚动预算模式，可能会使一些必要活动因经费缺乏而难以开展，给公司造成不可弥补的损失。此外，编制任务过于紧凑的资金预算也可能会给业务人员带来多余、不必要的工作量。

　　（三）建立恰当的公司预算管理方针

　　A公司制定的资金预算管理方针是参照传统预算管理模式，由资金预算编制、预算调整及预算执行跟踪管理三部分组成的（见图2），主要以统筹集团内的资金流入预算、资金流出预算及实际收支数据为基础，分析考核集团内的资金使用情况。本文立足A公司现有资金管理模式，结合前期资金集中管理实践，围绕编制、调整、跟踪管理和考核监督的资金预算管理方式，展开对资金预算维度的探索。

　　1.编制资金预算

　　从实操层面来看，需分别编制资金收支预算。编制年度资金预算时，集团内各公司需根据全年现有及可预测的收支合同任务量，于年初核定年度资金收支总量，在综合考虑历史资金收付习惯、合同任务量等因素的基础上，将全年资金收支预算分配到四个季度。同时，在每季度初，根据各季度的现金收支情况确定各季度的资金收支预算，并根据实际情况对年初确立的支出预算做出相应修正。月度大额资金支出预算于每月初制定，用以披露每月资金占用量较大的业务往来。日计划则体现资金支出当日的使用量，于用款日的前一天进行提报。编制人员在编制预算时，按照成本、费用匹配的原则，遵守收付实现制并采用直接法进行编制。同时，财务人员也可按照常规间接法编制的方式对预算编制结果进行验证，以达到最优效果。

　　2.预算调整及执行跟踪管理

　　资金预算一经批复，各预算编制主体应按照确定的预算金额组织实施，并将预算分解至各考核单元。预算执行过程中，若遇到业务量变化、业务划转、新增业务等情况，需对已批复预算进行调整时，应由预算编制主体发起变更调整申请，从编制主体内部到集团实行自下而上的逐级审批。预算编制主体应根据最新调整完毕后的预算进行跟踪管理，并据实分析经营情况的变化。资金预算的调整应遵循实事求是、与企业战略发展相符原则，以及根据变更预算使经济实现最优目标的原则，对预算作出相应调整。

　　3.资金预算管理的分析与考核

　　资金预算管理的考核以资金预算为基准，集团内各公司财务部门需根据各考核主体的现金流量使用特点和预算执行情况进行分析并反馈至各公司管理层。在开展资金预算的执行分析时，各预算编制主体应系统分析预算中存在偏差客观的原因，提出相应整改措施或建议，并提交公司管理层进行研究决定。各考核主体可依据自身情况按年、季或月进行分析与考核，包括预算制定的精确度、预算调整频次等情况。根据考核内容，编制主体可将整改结果纳入下一年度的考核内容。

　　四、需要考虑的重点问题

　　资金预算的实践过程并非一帆风顺，在运用与践行预算管理模式的过程中，笔者总结了以下需要特殊考虑的事项，一是有关差异化资金预算管理的探索。由于A公司集团内多家公司在所属行业、公司规模、业务模式、标准产品成本结构方面存在差异，使得集团统一的资金预算分析方式可能对部分公司不适用，从而出现预算执行偏差较大、不能契合企业实际发展的情况。例如，如果某家子公司的客户分布分散、销售对象不确定性较高，那么就没必要将客户作为预算分析的重点考虑指标。二是需要考虑编制预算的质量。预算编制的质量取决于预算编制主体对经营状况的整体和细节把握，只有将编制任务层层分解、夯实细节，充分运用历史数据和底层预算编制数据，才能确保预算编制的质量，从而降低预算执行的偏差率，发挥过程管理的作用。三是应有高效的信息化系统支持。A公司资金预算管理的运用是基于司库系统建设过程中对多项系统的集成，随着司库系统建设的逐步升级，以及优化预算编制需求的不断提升，为扩展预算管理维度、满足智能化管理需求，势必要有完善、成熟的信息化管理系统作为支撑。

　　五、持续探索与完善

　　从对资金预算管理的探索到初步建立资金预算运行模式，A公司基于司库系统的构建和对已有工作平台的改造，对新旧系统进行了有效疏通与融合。在平台建设过程中，A公司存在站位高度不够、建设能力有限，以及建设经验不足等问题。管理模式启用后尚未经过大规模的实践检验，未来能否达到使用效果并满足用户体验仍具有不确定性。然而，由于企业每个时期处在不同的管理与信息化发展完善阶段，公司的资金预算管理模式会呈现出动态的变化，需要企业在实践过程中不断改进和完善管理方法，努力营造更具价值的管理平台。

　    参考文献：

　　［1］王金涛．以资金预算为牵引的司库业务管理模式探析［J］.航空财会，2024，6（1）：28-31.

　　［2］孟繁宇．业财融合视角下加强企业资金预算管理的对策建议［J］．企业改革与管理，2022（12）：121-123.