摘要：国有企业司库体系建设是当前国有企业财务管理转型的重要议题，尤其是在国资委印发了一系列关于司库体系建设的指导意见和要求后，如何构建高效、数字、智能的司库体系，成为国有企业提升财务管理水平、增强资金运营效率、降低风险的重要途径。文章根据国有企业的性质及管理特点、业务特点及信息化推进规划，提出关于国有企业司库体系建设的一些构想，以期通过构建既符合国家要求又适应国有企业发展的数智化司库体系，推动国有企业财务管理实现现代化转型，助力国有企业实现高质量发展。

　　关键词：国有企业；数智化；司库体系；资金管控；产融结合

　　一、政策背景

　　国有企业司库体系建设是当前国有企业财务管理转型的重要议题。国资委于2022年印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规〔2022〕1号），为推动中央企业进一步加强资金管理，有效提高资金运营效率，严格防范资金风险，全面提升财务管理精细化、集约化、智能化水平[1]，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业,提出了一系列指导意见。构建集约、高效、智能的司库体系，成为国有企业提升财务管理水平、提高资金运营效率、降低风险的重要途径。

　　国资委对司库体系的定义为：司库体系是企业集团依托财务公司、资金管理中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。

　　司库体系建设是一项系统性工程，涵盖管理制度、管理机制、信息系统等要素[2]。国资委以司库体系建设为切入点和突破口，加快推进了央国企财务数智化转型升级。国资发改革〔2020〕39号《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》提出，要进一步夯实世界一流企业的财务管理基础，推动央国企增强核心功能、提高核心竞争力，加快实现高质量发展。

　　二、司库体系建设面临的问题和挑战

　　当前，在信息技术突飞猛进、金融支付手段更新迭代、国内产业升级，以及国资监管数字化新要求等多重因素影响下，国有企业的经营管理，特别是司库管理方面正面临着一系列问题与挑战。

　　（一）对司库体系认识不足

　　部分国有企业对司库体系建设的认识不够深入，缺乏明确的战略规划和实施路径。同时，其下属企业的股权关系、经营行业、经营规模、历史背景较为复杂，变革阻力大，需要深入做好内部摸底和外部调研，借鉴并制定明确的战略规划和实施路径。

　　（二）资金使用效率低下，资金管控抓手不强

　　由于缺乏高效的资金流预测和分析能力，国有企业在进行投资决策、运营资金调配时，难以实现精准匹配，导致大量资金沉淀，未能充分发挥其价值创造效应。同时，国有企业缺乏有效的内控合规管理体系，对资金的使用和管理监督力度不足。

　　（三）企业内部信息整合不足

　　企业内部的各种信息系统相互割裂，内部财务信息传递不畅，资源分配失衡，同时各业务单元的资金需求与供给间存在错配，内部数据整合不足，存在数据孤岛现象，难以实现数据共享和协同。

　　（四）技术瓶颈

　　国有企业司库体系建设离不开信息技术的底层支撑，同时也需要成熟的系统落地能力，在信息化过程中面临着一定技术瓶颈，如数据安全、系统集成、产融结合、金融合规等方面的问题。在全球化背景下，企业受汇率风险、利率风险、信用风险等多重金融风险叠加的影响，风险防控难度日益增大。传统风险管理手段已无法满足高效、精确的风险识别与控制需求。尤其是在司库管理层面，如何通过构建完整的资金生态系统以实现产融结合、实业与金融板块协同，对资金流动性的实时监控、全球金融市场动态的敏锐捕捉，以及突发风险事件的快速响应等提出了更高的要求。

　　（五）人才短缺

　　司库体系建设需要具备跨领域知识和技能的人才。管理机制优化需要协调集团各部门、财务共享中心、资金管理中心，以及各所属企业；信息系统需要整合资金系统、财务系统、业务系统，以及外部金融机构系统。根据国资委分类确定工作目标的要求，国有企业司库体系建设工程庞大、涉及面广，时间紧、任务重，需要建立完善的组织机构和管理机制，并投入充分的人力资源，然而，目前市场上该类人才相对短缺。

　　在此背景下，站在企业战略高度进行司库体系的全盘规划，显得尤为紧迫且具有战略意义。通过引入先进的大数据分析技术、人工智能算法及云计算平台构建智能化司库管理系统，可以有效提升资金运作效率，强化风险预警与防控能力，从而助力国有企业在复杂市场环境中实现稳健经营和持续发展。

　　三、国资委对国有企业司库体系建设的要求

　　国资委对中央司库体系建设的总体要求分类明确了工作目标要求，国有企业要根据行业特点、发展阶段、管理水平，科学地确定司库体系建设的阶段目标和重点任务。

　　对于处于起步阶段的企业，要抓紧制定司库体系建设方案、修订司库管理制度、构建司库管理机制，从而初步建成能够上线运行的司库信息系统，实现对境内企业银行账户和资金流动的信息化动态归集和穿透监测。

　　已有司库体系建设基础的企业要进一步完善司库管理制度和管理机制，提升司库管理水平，全面上线具备境内银行账户管理、资金帐户管理、收（付）款管理、票据管理、资金预算、资源统筹、投融资管理及担保管理等功能的信息系统，实现对资金信息的动态反映和对资金业务的全面监控。具体而言，积极拓展风险智能预警，加强资金风险监控和流动性风险管理；积极拓展供应链金融服务，协同结算服务、数据自动化和流程一体化等高级管理功能，逐步将境外资金等金融资源纳入司库信息系统，实现境内外本外币一体化管理，具备在全球范围内统一配置和调度资金等金融资源的能力。

　　司库体系建设较为成熟的企业要充分利用司库信息系统与其他信息系统互联互通形成的数据资源[3]，建立集团统一的数据仓库和数据集市，借助智能化信息技术深度挖掘数据价值[4]，推动管理决策链、生产经营链、客户服务链更加敏捷高效，进一步增强战略决策支持深度、经营活动分析精度、财务风险管控力度，努力实现世界一流水平的司库管理。

　　四、国有企业司库体系建设思路

　　国有企业应坚持“服务主业、安全至上、效率优先”的原则，实行“全面管理、集中控制、统一规划、规范运作”的司库管理理念[5]。在资金管理上，大部分国有企业已从过去面向基础资金业务如关注资金操作、银行帐户管理、基础业务流程、业务交易处理、金融关系优化的被动管理模式，转换成通过集团设定主帐户或资金管理中心来归集资金、建立资金池，并在归集额度内下拨资金至成员单位帐户，由成员单位自主对外支付或成员单位委托集团支付或联动拨付的主动管理模式，达到了厘清帐户体系、实现资金集中度管理和分析、资金归集监控的目的。下一步，国有企业应搭建起包括集团司库中心、财务公司或财务共享中心、产业集团或分子公司在内的“三位一体”司库组织运营架构：集团司库中心负责司库体系的顶层设计，对战略目标、投融资计划、规章制度等进行决策；财务公司或财务共享中心作为提供司库服务的平台和通道；产业集团或分子公司为运营单位。通过“三位一体”的司库组织运营框架，可确定司库体系作为财务资金管理者、业务资源统筹者、金融资本操盘者的价值定位，推动国有企业司库体系建设向关注资本运营、有价资源、生态运营、资源整合、资源转化的战略型司库体系转化。具体如图1所示。

　　（一）国有企业司库体系建设之资金管控

　　资金管控是司库体系建设的初级阶段。大部分国有企业已实现了由传统的关注资金操作的出纳向关注资金运营效率的资金中心转化，通过银行帐户管理、梳理和分类，可以实现对集团专项户、监管户、正常结算户的统一管理，达到厘清帐户体系、搭建资金池的目的，进而实现资金集中度分析、资金归集监控。

　　部分国有企业已实现了源于业务的资金计划全过程管控：各所属企业依据生产经营情况、年度预算和投融资计划等编制资金计划，并在此基础上，形成有效的现金流管理模型和预测分析体系。集团总部和所属企业的结算通过总分帐户联动收付，可实现集团帐户全貌及受限资金线上可视、可查。

　　下一步，国有企业应提高资金管理的规范性和主动性，为实行资金管控建立统一的债务管理与结算平台，高效、闭环地服务业务。

　　1.统一的债务管理平台构想

　　债务管理由线下转为线上，覆盖集团全量债务融资事项，并通过系统平台对融资事项的履约执行进行预警、校验和抓取，灵活地设置贷款还本、付息、到期等提醒，自定义天数值，通过系统规则进行判断，防范债务逾期风险。根据集团管控要求，灵活设置到期前30天、15天、7天等智能化预警规则，以提前预警到期债务情况，降低债务逾期风险，从而实现集团债务全貌可视、可查、可追溯，提升集团的防风化债能力。

　　2.统一的结算平台构想

　　搭建集团的统一结算平台，全面集成资金计划、银企直连，集成前端共享业务系统，实现线上单据填报、提交、出纳结算支付的一体化流程作业，从而保持业务完整性，实现全集团资金收支有序进行，避免计划外支出。同时，要共享业务流程、结算流程、企业核算一体化设计，形成业财闭环体系。

　　3.集中管控

　　通过统一结算平台，强化集团对成员单位的监督和控制力度，规范共享、资金结算、核算信息传输渠道，避免分段式支付风险，监控异常支付数据和债务情况。同时，在系统中配置防范规则，借助系统规则进行判断，识别一段时间内相同的交易对手、相同的金额、相同帐号的支出，从而避免信息孤岛、重复支付所引起的资金风险。将计划与结算全量绑定，使结算有序进行。

　　4.提升效率

　　优化并消除纸质单据审批流转方式，避免采用支票、现金、网银等线下支付方式，而应依托平台线上完成审批和交易。一方面，可以增强信息透明度；另一方面，依托银企直连技术，可以提升结算效率，解放财务人员，推动财务转型。

　　（二）国有企业司库体系建设之产融结合、资源筹划

　　某国有企业作为国有资本运营公司试点企业，拥有资本运营投资、资产管理、综合要素交易、贸易仓储、城乡服务“三主两辅”五大产业板块格局[6]。要想利用自身信用优势与金融机构资源融合，优化产融生态，需将一部份信用额度分配至供应链生态，以服务供应链中企业的融资需求，或将优质金融机构引入供应链生态，促成其与供应链中企业的融资、结算合作，实现产融生态竞争力不断提升与持续优化的设想。具体可以从以下几方面着手。

　　数据融资：利用交易数据资产，通过数据增信与供应商（资金方）联合定制产品发票贷、税贷等数字普惠类产品。

　　动态折扣：作为核心企业自主可控资金，包含核心企业主体信用或供应链融入资金（帐期），以及供应商资金（采购订单，进项发票，采购到货，销售订单，销项发票，销售发货）。

　　保理类：多级权证流转，在线保理（客户－应收帐款）。
　　存货类：（保税仓，厂商银，存货质押等）应付帐款。

　　票据贴现：（银票，商票）在线秒贴，票据资产。

　　通过提升供应链金融管理水平、优化产融生态，可实现金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。具体如图2所示。

　　供应链金融管理的核心是流动性管理；集团总部是流动性管理政策的规划者和决策的制定者；签约金融机构是配合方和辅助方；各所属企业是应用者。集团总部、签约金融机构和所属企业需按照各自分配的内容进行流动性管理操作和运营。集团总部负责管理资金池和资金池头寸的平衡与调拨，且要组织对所属企业财务人员的培训。为保证供应链金融的顺畅进行，需要开展信息系统开发工作，以确保系统板块间的联动，提升流动性管理能力，并通过数据风控降低融资风险。

　　（三）国有企业司库体系建设之融资管理

　　融资管理是实现国有企业资本高效运作、降低融资成本和风险的关键一环。司库体系建设的最终目标是通过筹（筹资计划）、融（融资方案）、用（担保管理）、管（融资合同）、还（融资息费）、评（融资评价）来实现对融资全生命周期的数据风控，从而降低融资风险。

　　首先，在融前阶段，需根据企业的生产经营情况、年度融资计划、发展战略进行深度的数据挖掘和分析，同时智能匹配融资工具和融资方案。

　　其次，融资过程中所有与融资相关的合同协议、审批流程、交易凭证等关键信息均被妥善整合并存档于系统中，实现了信息记录的完整性，以便随时调阅和查询，确保融资活动的合规性和可追溯性，有效降低潜在的法律风险和操作失误。

　　最后，在融资完成后，通过对融资成本、使用效率、企业整体运营效益影响因素等多维度的深入剖析，形成有价值的反馈意见，指导企业优化后续融资策略。

　　通过融前分析、融资过程管理和融资后评估的全流程覆盖，国有企业的融资决策得到了全面且精准的支持。

　　（四）司库体系建设之投资管理

　　投资管理是实现国有资产保值增值的重要途径，可以为司库管理体系的投资准入、收益测算及投资后评价等关键环节提供数据支持和决策依据，进而有效防范投资风险并实现国有资产保值增值。

　　首先，在投资产品准入方面，需严格遵循国资委对国有企业投资管理提出的相关政策法规，并结合各国有企业自身的投资策略，构建完善的投资产品准入机制。通过引入严格的风控要求，借助系统对各类投资产品合规性、风险等级、市场前景等的全面评估，确保所选投资产品既符合国家政策法规要求及国有企业的风险偏好和长期发展需求，又能有效防范潜在的投资风险渗透。

　　其次，借助大数据技术和人工智能算法，结合实时更新的市场数据，构建精准的投资收益预测模型。通过对历史数据的深入分析，以及结合当前市场动态和未来趋势预判，为每一项投资机会提供基于数据驱动的预期收益测算，为国有企业投资决策提供坚实的数据支撑，从而确保投资行为更加合理、合法、合规，且具有科学的前瞻视野。

　　最后，在投资后分析环节，通过对投资行为的合理性验证、投资效果的量化评估，以及经验教训的归纳总结等，对已完成的投资项目进行全方位复盘，并从中提炼出有价值的投资经验和模式，从而建立起一套完整且精细的投资项目评价体系，为未来投资活动提供借鉴和参考，持续提升国有企业投资管理水平和盈利能力。

　　通过统一资金池、集中结算、多渠道融资、数智化投融资，借助大数据、人工智能、信息集成等手段，司库风险全面管理，向构建关注资本运营、有价资源和生态运营的战略司库体系迈进，为国有企业的高质量发展提供强有力的支撑。

　　五、国有企业司库体系建设的建议

　　加强政策引导：政府应继续出台相关政策，加强宣传和推广，提高国有企业对司库体系建设的认识；

　　统筹规划：国有企业应制定明确的战略规划，将司库体系建设纳入自身整体发展规划，并制定详细的实施方案和时间表，以确保司库体系建设能够顺利进行；

　　数据整合：加强与相关部门的沟通协调，强化企业内部数据的整合，打破数据孤岛，形成合力推进司库体系建设，实现数据共享和协同；

　　技术创新：加大技术研发力度，统一入口，即“一张网、一个库、一个池”，同时运用云服务突破技术瓶颈，构建起功能强大、运行稳定、安全可靠的信息系统；

　　人才培养：加强人才培养和引进，建立完善的人才激励机制，以吸引更多优秀人才投身司库体系建设。

　　科学制定总体规划：统一底层架构、数据规范和流程体系，完善制度体系与管理框架，健全纵横贯通的全面预算管理体系，构建全面有效的合规风控体系，建立智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠的国有企业司库管理体系，助力国有企业实现高质量发展。

　　参考文献：

　　［1］谷晟．让企业财资看得清、管得透［J］．企业管理，2022（6）：6-9.

　　［2］王锟，贾晓刚，张静，等．兵装财务参与集团司库体系建设的实践［J］．银行家，2023（2）：105-108.

　　［3］赵保辉．中央企业构建价值创造型司库体系探讨［J］．铁路采购与物流，2022，17（10）：23-24.

　　［4］张守文，汤谷良，郎一罡．中国式企业资金管理的制度创新与理论解读［J］．财务研究，2023（2）：17-24.

　　［5］赵欣．关于对企业集团司库体系建设中结算集中模式的探索［J］．财会学习，2015（12）：4-6.

　　［6］黄聪，曹向，李柱林．国有资本运营公司司库管理体系构建研究——以A集团为例［J］．会计之友，2023（15）：90-96.