摘要:随着公立医院进入高质量发展阶段,传统的财务管理模式无法满足公立医院精细化管理的需求,业财融合作为推进公立医院管理模式转变的重要手段,是未来财务管理的转型方向。但目前大多公立医院对业财融合的重视程度不够,通过对公立医院业财融合存在的问题分析,有针对性地提出了财务管理转型建议,即树立业财融合的思想,完善组织体系,通过全面预算管理、成本管理、绩效管理等工具构筑业财融合的桥梁,加强人才培养及信息化建设,助力医院的高质量发展。

　　关键词:业财融合;公立医院;财务管理

　　0引言

　　当前公立医院已进入高质量发展阶段,随着公立医院收支规模的不断扩大,经济活动、人才物技术等资源配置活动愈加复杂,对医院管理模式和运行方式提出了更高的要求,传统的财务管理向运营管理方向转型势在必行,业财融合作为运营管理的核心,是未来财务管理的转型方向。

　　1文献综述

　　2014年财政部《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的颁布后,国内学者逐渐开始了对业财融合的研究,最初主要是对业界实践的总结。近年来,随着公立医院服务能力的提升,业务量逐渐增加,传统的财务管理模式难以满足医院管理的需求,医疗领域也开始探索适合医院的业财融合之路。张荣荣[1]指出公立医院业财融合现状不太乐观,提出了通过梳理医院价值创造模式促进业财融合的建议。徐铃茜[2]提出了以业财融合为基础的全面预算管理模式改进策略。操礼庆等[3]通过调查问卷的方式,分析了我国公立医院运营管理的现状,并提出加强财务管理体系建设,促进业财融合的建议。宋骁和林晓丹[4]提出业财融合有助于提高医院财务管理水平,提升医院的经济效益与社会效益。霍斌霞[5]对公立医院业财融合实施进行研究,通过业财融合优化业务流程,完成患者一站式床旁项目的开展。田丹[6]提出了如何在医院财务管理中推进实施业财融合的措施,包括强化业财部门的信息沟通、构建全面财务预算管理体系、推动建设医院信息化平台等。财务部门在业财融合中占据了重要的作用,通过对财务转型的策略研究对于业财融合的应用至关重要,通过研究整理发现,医疗领域对于业财融合的研究从近几年开始,对于业财融合的运用还处于探索阶段。本文从政策、行业发展和医院运行3个维度全面分析了业财融合的重要性,指出了目前业财融合存在的问题,并有针对性地提出了财务管理转型建议。

　　2公立医院业财融合的实施背景

　　2.1从国家政策角度，业财融合是财务管理转型的必经

　　近年来,国家陆续出台了多项政策文件均要求开展业财融合,见表1。文件要求利用管理会计的工具和方法,将财务和业务有机融合。其中公立医院要积极探索符合医院实际的业财融合,促进业务工作的高质量发展。一系列政策文件的出台为业财融合指明了方向同时也彰显了业财融合的必要性和紧迫性。

　　2.2从行业发展角度，业财融合是适应卫生健康事业改革发展的必然要求

　　随着深化医改进入深水期和攻坚期,对公立医院提出了新的挑战。药品耗材零加成制度推行,切断了医院的加成收益;DRG/DIP医保支付方式改革推动医疗支付向价值医疗买单转变,原来的医院收入部分变成了成本,对医院成本控制能力提出更加严峻的挑战;三级公立医院绩效考核全面推进,要求公立医院为人民群众提供高质量的医疗服务;医保管控的力度越来越强,医保飞行检查常态化。这都对医院经济管理工作提出了更高的要求,医院亟须探索适应医院最新需求的业财融合具体举措。

　　2.3从医院运行角度，业财融合是医院内部持续良性发展的必然选择

　　目前国际环境日趋复杂,全球经济增速放缓。特别是新冠疫情暴发后,公立医院的经济运行压力日益增大,据统计2020年业务收支结余为负的公立医院占比达46.7%。此外政府投入不足、医保基金垫付、医院基本建设项目等都加大了医院的现金流量压力。目前公立医院粗放型、规模扩张式的运营已经不能适应当前社会经济的发展和现代医院管理的需要,迫切要求医院强化自身精细化运营管理,提升运行效益和管理效率,这是促进医院可持续发展的客观需要。

　　3公立医院业财融合存在的问题

　　3.1医院对业财融合的重视程度不够

　　在传统发展模式下,医院更加注重医疗技术的提高,对于医院管理则一直处于粗放式的状态。在部分管理者的观念中,业务科室是医院效益的创造者,而财务管理部门则是服务和辅助型部门,主要是对医院的经济业务进行核算和监督,只能客观反映医院的财务状况,对于医院整体效益的提升不会有直接影响。在此认知环境里,财务管理部门在医院业务发展中的话语权较弱,很难将财务价值理念融入各业务流程。也有部分医院鉴于上级主管部门的要求开展了业财融合工作,但也只是将此项工作交予财务部门负责,业务部门对此项工作不重视甚至完全不参与。受专业的限制,业务与财务工作存在较深的专业壁垒,没有医院管理层面的推动和临床科室的配合,使得财务部门各项工作的开展寸步难行,业财融合在医院内部成为空谈。

　　3.2内部组织架构需完善

　　医院采用的组织架构大多是扁平化组织结构,实行垂直管理,横向的科室、部门之前缺乏联动,有分工无整合,特别是临床科室与职能部门、各职能部门之前的协同性较差。这就导致信息的传递方式是垂直逐级传递,而部门之间却存在着信息壁垒,难以互通。由于职责所限,财务部门要想与业务部门进行深入沟通,缺乏相应的职能和立场,财务部门无法参与到业务部门的各项流程中去。因此内部组织架构需要调整,要打通各部门之间的业务壁垒,为业财融合打下基础。

　　3.3具备业财融合思维的财务管理人才缺乏

　　在业财融合管理模式下,对医院财务管理人员提出了更高的要求。不仅要有扎实的财务专业知识,还要有业财融合的管理思维、对医院的医疗、教学、科研等业务都有充分的了解,才能充分发挥财务管理的作用,对医院的发展和管理决策提供强有力的支撑。但目前来看,医院财务人员的转型尚未完成,财务人员更多的还是担任传统的会计工作,并没有跳出原有的核算层面,参与到医院管理中去,管理型人才缺乏。此外,在日常工作中,各部门各司其职,财务人员很难有机会进行多部门轮转、深入临床学习,对于医院的其他业务并不了解。医院也没有制定专门的培训机制,复合型财务管理人才的缺失影响了业财融合的进度。

　　3.4财务管理信息化建设不完善

　　目前医院信息化建设中,各部门大多有自身的信息管理系统,但是系统之前并没有形成有效的连接,且数据编码不尽相同,信息孤岛现象丛生。这种情况导致一方面部门之间的信息传递不畅,由于数据不能共享,财务人员不能及时通过信息系统获取相关业务数据,只能采用手工方式进行信息传递,效率低下。且由于财务部门和业务部门每天都会产生大量的信息数据,若没有统一信息共享平台,想要获取实时的数据信息几乎很难做到,直接影响了管理的效率。另一方面由于各部门都有自身的信息系统且相互独立,数据的准确性较差,如医疗收入的统计,财务部门、绩效部门及业务部门都有自身的统计口径,得出的结果不尽相同,在进行数据分析和参考时没有准确的数据来源,影响了管理的效果。

　　4基于业财融合的财务管理转型建议

　　4.1树立业财融合的理念

　　医院是否重视、各部门是否配合是业财融合实现的关键。首先,医院主要领导要转变重业务、轻管理的理念,充分认识到业财融合的重要性,将其作为医院的重点工作之一进行推进,在全院树立业财融合的理念;其次,各部门要积极配合开展业财融合工作,业财融合不仅仅是财务部门的工作,还需要各职能部门和业务科室的支持和配合,要加强部门之间的信息沟通和共享交流;最后,财务部门要转变自身的职能定位,逐步参与医院的业务活动和战略决策,加强与业务部门的沟通,通过运用各管理会计工具,及时发现业务部门在运营中存在的问题并提出可行性的建议,为科室及医院的发展和决策提供强有力支撑。

　　4.2健全业财融合的组织体系

　　健全的组织体系是业财融合实现的重要前提,公立医院可以根据自身情况,设立独立的业财融合管理部门,配置专业的业财融合助理,负责预算管理、成本管理、绩效管理、内部控制、财务分析等工作,加强与业务部门的沟通协调。目前部分公立医院已建立起运营管理组织体系,作为运营管理的核心,业财融合组织体系的建设可由医院运营管理委员会牵头,下设预算管理小组、成本管理小组、绩效管理小组、内部控制小组、战略决策小组等机构,将业财融合的职责内置到运营管理委员会组织体系中,运营助理负责与各职能部门和业务科室的沟通协调,改变目前的扁平式管理模式,打通部门之间的沟通壁垒。

　　4.3搭建业财融合的桥梁

　　财务管理部门要充分利用管理会计工具,丰富财务管理手段,搭建起业财融合的桥梁。

　　4.3.1实施全面预算管理

　　全面预算管理是一项全员、全过程的控制体系,也是业财融合的重要手段和工具。在实际运用中预算的编制、执行、控制、调整及评价等过程都需要业务部门的参与,才能真正发挥业财融合的作用。一是管理层要对财务部门进行充分赋权,财务部门在编制预算时要充分发挥承上启下的作用,在编制预算时由之前的归口部门编制转变为由业务部门编制预算。财务部门要与业务部门进行充分的沟通协调,业务部门根据科室下一年度事业发展规划和工作目标及实际需求上报预算。财务部门在深入了解业务目标的基础上,结合医院的战略目标和资源情况,为业务科室提供咨询、指导、审核工作。二是在预算执行过程中,财务部门及时掌握并调度各科室预算执行情况,对于偏离预算的执行及时进行纠正,并针对各突发状况提出解决建议。三是在预算执行完毕后,财务部门结合业务部门对预算执行情况开展绩效目标考核,进一步指导和优化下一轮预算的编制、资源的配置。四是通过对历史数据进行指标监控和分析预测,为领导层提供决策支持,为年度战略的制定提供有力支持。

　　4.3.2加强成本精细化管理

　　成本管理是一项复杂的工程,涉及全院临床、医技医辅科室、管理部门的每一位职工,也是业财融合的重要抓手之一。公立医院应建立包括科室成本、项目成本、病种成本、DRG成本在内的一体化成本核算体系,对医院的成本构成情况进行全面、准确反映。一是通过对医院成本、收入、工作量等构成要素和趋势变化的分析,找到医院的成本控制点,有效指导医院和科室改善经营,提高运行效率;二是通过DRG成本核算,客观反映医院各DRG病组的收入、成本、盈亏状况,优化病种结构,根据医院战略定位结合DRG成本核算,确定各临床专科的核心DRG病组,给予重点扶持,明确学科建设、人才培养的方向;三是定期将业务部门的成本考核纳入绩效考评指标,通过考核促进业务部门不断优化流程,合理配置资源,消除非增值作业,实现成本控制,达到业财深度融合的目的。

　　4.3.3完善绩效管理体系

　　绩效管理是一个系统的过程,包括绩效目标的制定、过程的监控、目标的考核、沟通反馈及评价等。一是绩效目标的制定要以国家三级公立医院绩效考核指标为导向,以医院的总体战略目标为依据,构建医院绩效考核体系要兼顾社会效益与经济效益,财务指标与非财务指标并重;二是通过绩效评价系统的建设,实现对数据字典的标准化管理、动态指标的监测预警、月度考核及反馈;三是定期开展绩效考评,将考核结果与绩效挂钩,通过指标考核引导业务科室优化病种结构,提高服务效率及医疗质量,引导职能部门提高管理水平,提高患者、职工满意度;四是持续深化绩效改革,结合绩效考核结果,通过出台专项激励方案,调动临床积极性,解决医院发展中的瓶颈问题,发挥业财融合的作用。

　　4.4培养业财融合的人才

　　业财融合工作的开展对财务管理人员提出了更高的要求,财务人员要拓宽知识领域,提升综合素质。一是在专业知识方面要不断学习新的政策法规,不断的精进专业能力,提高财务数据的准确性和认知水平;二是注重管理型人才的培养,财务人员要跳出会计核算层面,站在医院全局视角,准确把握宏观政策和行业形势才能为医院及业务部门的决策提供信息支持;三是要开展多岗位学习,培养业财融合思维。不仅财务部门的各岗位,在医院其他管理部门、业务科室也要进行轮转学习。医院定期组织多形式的业财融合培训,财务人员要充分了解医院各部门的工作流程,听取临床科室的意见和建议,才能更好地找到业财融合的切入点并发挥财务管理的作用。

　　4.5构建业财融合的信息系统

　　完善的信息系统建设是业财融合应用的重要保障,国家卫生健康委发布的《关于印发公立医院运营管理信息化功能指引的通知》推动了公立医院运营管理信息化建设的步伐。一是医院要打破目前的信息孤岛状态,有效整合资源,将原有独立的财务系统、物流系统、人力资源系统、各业务系统等进行整合,构建一个互通有无、高效运转的运营管理信息平台,为业财融合赋能;二是做好信息平台数据实施标准的一体化建设,基于规范统一的数据标准对数据进行转换、存储,提高的数据的准确性;三是对基础数据进行智能加工,通过对业务数据和财务数据开展分析,为医院的管理决策和业务决策提供信息支持。

　　5结语

　　综上所述,业财融合是当代公立医院实现高质量发展的必然要求,也是财务管理转型的方向。通过业财融合,实现财务管理功能前移,充分发挥财务管理对于业务活动的导向作用,实现医院的精细化运营管理。但是从目前的情况来看,受传统管理模式的影响,大多数医院并未树立业财融合观念,财务管理部门更多的是履行监督与核算职能,没有发挥业财融合的作用。本文从业财融合所需的理念、组织结构、桥梁、人才及信息系统五方面对财务管理转型方向提出了建议,通过业财融合切实加强公立医院的内涵建设,实现提质增效。

　　参考文献

　　[1]张荣荣.关于优化公立医院管理会计内部应用环境的思考[J].中国卫生经济,2018,37(6):90-92.

　　[2]徐铃茜.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略[J].中国卫生经济,2019,38(2):84-86.

　　[3]操礼庆,赵昕昱,陈旭,等.业财融合背景下公立医院运营管理现状研究[J].卫生经济研究,2021,38(3):70-76.

　　[4]宋骁,林晓丹.新医改形势下公立医院业财融合浅析[J].财务管理研究,2021(2):99-102.

　　[5]霍斌霞.公立医院业财融合实施研究[J].财会学习,2022(18):28-31.

　　[6]田丹.业财融合在公立医院财务管理中的应用[J].质量与市场,2023(7):46-47.