摘要：在知识经济时代，无论是营改增还是PPP模式的应用，都足以证明工业化建设面临着重大的政策环境变化，特别是地质行业，更走向了转型期，地质单位也会面临更为多元化的市场竞争和挑战。而项目经理承包制作为施工企业最为常用的管理模式，在新的时代浪潮下也必须展现出更加突出的作用，地质单位要通过风险管控提高核心竞争力。对此，以地质单位的发展为切入点，从项目经理承包制的应用出发，探讨这一模式存在的主要风险，列举出防范的路径和方法，对各类风险进行防范和评估。在保证施工安全与质量的前期下，充分发挥项目经理承包制的优势，提升地质单位的核心竞争力。

　　关键词：项目经理承包制；风险识别；防范路径；管理早在2017年，国务院就已经针对各个施工行业的发展出台了全新的意见，明确强调了承包管理模式应用的现实价值，要求企业进一步优化自身的承包能力。尽管该意见的确给企业提供了相应的指导和启示，但从现实的发展状况来看，项目经理承包制也面临着各种各样的风险和挑战，在实践的过程中有着极为广阔的可操作空间，这就很有可能进一步威胁地质行业企业自身的市场经营。

　　1企业项目经理承包制的基本模式与现实特征

　　1.1基础模式

　　其一，总公司和项目部的结合。这里所说的总公司和项目部，本身代表的是一种二级管理体制，具体来讲，施工项目是由总公司负责前期商务洽谈、工程造价及投标等工作。当总公司中标成功之后，会组建相关人员组成项目部，设计出一系列管理机制，并安排后期的所有施工活动。此时，总公司会利用自身的资源，项目经理也会利用自身的人际关系，把项目承包给项目经理，由项目经理全面负责整个施工环节的管理及安全等工作。地质行业的项目经理，通常由本专业或者相近专业的高级工程师以上的专业技术人员担任，项目部同时配备生产、安全、技术等各专业人员组成。

　　其二，总公司、区域公司和项目部的结合。这里所说的三方结合，会受到地理位置上的限制，一般情况下，位于省会城市的总公司会直接与区域公司相结合，而区域公司就此便发挥出了总公司驻在该地的管理职能。这一区域内的所有项目，都是由总公司负责投标，接着再借由总公司的名义去组建项目部。此时，区域公司就会利用自身的人际关系，或者是结合总公司的现实资源，将项目承包给负责人或者是区域经理。

　　1.2现实特征

　　其一，总公司负责项目的整体统筹调度。特别是就财务这一方面来讲，总公司会直接向区域公司派驻专业的财务人员或者会计人员，针对中标项目展开一系列的核算工作。而项目部的财务人员，也会以总部的名义去开展各项经营活动，或者以总部的名义，根据施工项目的所在地，利用个人账户或者信用卡支付费用。与建筑、市政等行业相比，地质行业所承揽的项目普遍金额不会太大，施工地点又多为野外环境，因此项目部成员多数为专业技术人员，除专职的安全管理人员外，负责财务的人员一般也由技术人员兼任，有的甚至由项目经理自己负责。

　　其二，从资金使用管理的角度来看。当公司收到工程进度款时，会先抽取必要的管理费用和税金，然后再把剩余的资金划拨给项目部，或者是划拨给项目经理的个人账户。同时，如果项目的开发面临一些经费上的短缺，而项目经理也需要提前垫资。收集而来的资金并不会直接转入公司的对公账户，而是会以私对私的形式，由项目经理转账给供应商。若是项目经理不需要提前垫资，那么无论是何种类型的资金支付，都直接受到项目部的管理，一般都是通过现金或者是支票的形式支付给供应商等。此外，就材料采购来讲，无论是主材料还是设备采购，资金都是以私对私的形式进行支付，项目经理会使用个人的银行卡，直接付给材料的供应商。

      其三，物资采购管理制度。目前，总公司并不会专门去安排物资采购人员，一般都是由项目部来完成。而且，部分项目的物资材料采购，是直接由项目经理来负责。特别是地质行业所涉及的项目分布在不同区域，流动性较强，不适宜选定固定的物资供应商，通常按照属地原则，在施工地周围采买工程物资。

　　其四，从利润获取的角度来看。首先，当材料的成本增加时，材料发票通常会被传递给公司财务部门进行报销。但一些项目部为了获取更多的利润，通常会要求供应商开具更多的发票，由此来虚增投资的成本。特别是地质行业，一方面为了鼓励项目部积极性，制定了内部承包奖励协议，将部分利润作为奖励性绩效，但另一方面受行业特殊性质所限，许多项目绩效考核不允许有额外的奖金出现，项目部便多数选择自己权限范围内能报销的材料费、租赁费等名义将这部分奖金由公司套现出来，分发给项目部人员。除此之外，项目部也会与一些个体工商户私下协商签订虚假合同并开具发票。

　　同时，一些项目部也会在民工工资表上做一些文章，虚增工人，以劳务分包或者劳务派遣的方式，开具更多的劳务发票，由此造成了人力资源成本的提高。因此，在工程项目实施前，需要充分调查施工现场，并结合实际情况和风险因素制订科学合理的应对方案，以最大限度降低风险发生概率。

      2企业项目经理承包制存在的现实风险

　　2.1法律隐患相对突出

　　法律隐患主要牵涉到代理行为、合同管理、挂靠分包这几种类型。就代理行为来讲，有相当一部分施工项目的位置不够集中，大多都分散在不同的区域，这就给统一的约束和管理带来了很大的困难。在此情况下，地质单位就会让项目经理承担更多的职责，会给他们划分更大范围的权限，其中代理行为就是最为突出的问题。个别项目经理借用本单位的名义，在未被授权的情况下，随意出具欠条或盖章，甚至是延后了违约金支付的期限，最终导致地质单位的利益受到严重的损害，面临各种各样的经济纠纷或者是民事纠纷。

　　就合同的管理来讲，近年来，国内地质行业的发展日益饱和，企业的市场竞争也变得更加激烈。为了能够更多地承揽工程，总公司往往会通过压低投标总价来中标，或者接受没有预付款而垫资施工。如此一来项目利润降低，而施工风险却提高了。而签订承包合同的项目经理，也需要承担一部分的垫资施工。此时，若是项目无法顺利完工，项目经理垫资能力不足，那么该工程项目就很有可能烂尾，引发更大规模的民事诉讼，最后只能由地质单位承担责任。

　　就挂靠分包来讲，很多地质项目不允许进行二次分包，但部分个体施工队伍，因为自身没有资质无法参与项目招标，便挂靠有资质的公司承揽项目，上交一定比例的管理费，有自身来施工。项目经理通常只负责对外协调以及施工费用报销，有的甚至不指派项目经理，而是由个体施工队伍老板自己派人进行现场管理。为了降低施工成本，甚至会把劳务再一次分配给包工头，而一些包工头会直接拿钱跑路，民工的基本权益得不到有效地保障，那么他们就会到地质单位这边寻找说法，甚至会上访，这也会破坏建设单位和地质单位的市场形象。

　　2.2经营模式具有滞后性

　　地质行业因为自身特殊的行业性质，造成了经营模式沿用了传统的师傅带徒弟模式传授经验，与建筑、市政等市场化项目几乎没有交集。项目经理多数是由单位的技术人员担任，一般管理方法和思想观念缺乏专业的项目经营管理知识，很难真正让项目跟上时代发展的潮流和脚步。而地质单位在实施项目经理承包制度时，也没有先进的成功经验可循，也在摸着石头过河不断探索。因此在一定时期内，往往采用大包干的方式，全部放权给项目经理去负责工程施工。同时也缺乏对工程项目结束后的考核机制，无法做到优胜劣汰。

　　除此之外，项目经理承包工程后，掌握了项目资源分配的主动权，地质单位能够发展的空间是相对有限的，这就会进一步限制企业经营的主导型。再加上，由于项目经理对所承包的项目自负盈亏，迫使他们产生局部利益观，将项目利润置于企业之上，可能会做出利于项目但有损企业的行为，这将严重损害施工企业的形象和利益。不同于外部承包，项目经理承包碍于内部关系，一般不会要求其提供财产担保，一旦亏损企业将难以追偿损失。在某些情况下，施工项目的承包并不是由实力来决定的，反而由社会与金钱或者是关系来搭边，这就会滋生出更多腐败和徇私舞弊的问题。

      3企业项目经理承包制风险防范的路径和方法

       3.1实现管理体制的延伸和拓展

　　在合同签订、谈判过程中要增加项目经理的参与度，最终依据合同内容对其风险进行合理划分。要进一步明确项目经理的职权范围，要明确那些授权和没有授权的事项，突出权力的限制性约束，可以有效地规定项目经理的思想和言行。项目经理为了项目合同目标的实现，组建相应的项目管理团队，共同承担项目的责任，即项目经理为第一责任人。

　　项目经理绝不能随意拆借资金，也不能任意出具欠条。针对项目经理的工作，也要及时展开定期的巡查和监督，一旦发现有自作主张的问题，要及时进行通报并追责。另外，就挂靠分包这一模式来讲，必须要加大法律法规的约束力度，要构建起更为完善的管理体制，地质单位需要严格按照招标文件及施工合同，杜绝违法分包。对于合同约定允许劳务分包的，必须由有资质的劳务公司承担，双方签订分包合同并实施监督管理。而且，企业在支付工程款时，也要认真审查工程的进度和现实状况，做好质量和成本的管控。

　　3.2强化内部环境的调节

　　项目经理必须要用更为先进的理念去武装头脑，要把项目管理模式尽可能统一到一起，构建起互联互通的施工数据库，把不同环节的项目信息结合到同一平台上，推动数据分析走向信息化甚至是物联化。同时，当地质行业内部有所创新时，地质单位也要及时和项目经理沟通，让那些新技术与新材料有更多用武之地，进一步提高地质单位的核心竞争力。提前预测项目整体施工过程可能会出现的各项安全问题，对安全隐患进行预防，及时处理，并制定相关的具体措施来进行改善和调节。

　　另外，项目经理也必须从局部利润观的模式中脱离出来，要以企业的整体利益为出发点，不能只是关注项目建设本身，而是要立足于企业发展战略大方向，让企业的经营能够变得更加顺利。接着，对于承包中出现的贪赃枉法、徇私舞弊等问题，要毫不留情地予以打击和制止，绝不能用权钱交易去衡量承包的对象，而是要从能力和资质等多个角度出发，选择合适的承包人。总的来说，内部关系的处理必须要提上日程，只有创新了经营的模式，才可以有效降低内部环境的不公平感，降低权钱斗争等问题出现的可能性。

      3.3突出风险的防范和管控

　　风险管控措施一般包括工程技术、管理、教育培训、个体防护、应急管理等措施。当地质行业步入转型期之后，地质单位面临的市场风险就变得更为复杂，要加大对员工的安全理念教育，积极地推广更为现代化的职业思想，让员工树立高强度的风险意识和危机意识。

　　与此同时，为了维持财务活动的稳定性，要从收账款管理、财务核算、成本控制等多个角度出发，保证自身的资金链不断裂。另外，各级财务人员，都必须深刻认识到全过程管理的价值，绝不能因为承包者的存在而忽略了自身的工作。在面对应收账款时，必须要运用完善的风险控制机制，及时对接项目部相关人员，明确回款工作的责任主体。在风险识别和风险分析过程中，项目经理重在听取各方意见、收集有效信息以保证尽可能全面地识别出潜在风险，从而制订较完备的计划，并在风险排序和分级中做出较优决策。

　　还有就财务核算这一领域来讲，项目经理必须先对款项进行核实，保证核算的准确性和可靠性。在管控成本时，企业自身应占主导地位，对同一年度里使用较多的同类型材料集中采购，既可以保证质量又能节约成本。

　　3.4突出税务的分析和总结

　　加强项目管理知识体系的培训和项目管理工具和方法的应用，进行多岗位的交流，在工作中积累和培养管理能力、组织能力、应变能力和沟通协调能力，提升科技项目管理水平。施工企业必须要认真分析当下的营改增环境，在条件允许的情况下，还可以邀请专家召开相应的讲座，展开持续性的基层培训，进一步提高税务管理的传导力和渗透性，让管理层和基层工作者都能够审时度势，保持审慎且科学的态度。而且，项目经理也要充分认识到涉税风险带来的负面影响，不能过于依赖以往的报销模式，必须重点关注项目本身的迹象。为施工企业提升其税务风险控制水平，有效防控运营管理过程中的涉税风险，为企业持续稳定发展创造一个良好的环境。

　　同时，要大力打击虚开发票这一类违法行为，地质单位需要构建统一的合同管理机制，安排专业的法务人员去监督合同的拟定和谈判。财务部门再根据合同的相关规定，以对公转账的方式付款给供应商。对于个体商户金额较小，没有公司账户的情况，应有项目部支付货款后，报销时提供刷卡凭证或手机转账记录。在发放民工工资时，根据项目现场施工的人数，签订劳务合同，由财务部门统一支付工资到个人工资卡上，这样也可以稳定施工队伍的情绪，避免出现经济上的纠纷。

     4结语

　　总的来说，地质行业项目经理承包制的实践任重且道远，其自身也面临着各种各样潜在的风险和危机，企业必须要有足够的前瞻意识，要从法律、财务和税收等多个角度出发进行综合性的防范。本文通过制度的完善、内部环境的优化、税务的分析和总结这几个角度，论述了风险防范的路径，充分结合了项目经理承包制的内涵，具有理论上的合理性与实践上的可行性。建议地质单位专门针对具有代表性的施工项目进行新型项目经理承包制试点，对各类风险进行防范和评估，进一步深入研究。在保证施工安全与质量的前期下，充分发挥项目经理承包制的优势，提升地质单位的核心竞争力。