摘要：新形势下国有企业作为我国“走出去”战略的排头兵，如何有效避免其驻海外人才的流失，俨然已经成为现阶段必须要解决的关键性问题。文章以我国一家大型外向型国有企业G公司为例，通过深挖其驻海外人才流失的原因，提出了相应的可操作性对策，以期为我国国有企业降低驻海外人才流失率，提升我国国有企业的国际竞争力提供借鉴与思考。

　　关键词：驻海外人才；国有企业；人才流失

　　G公司作为国内外知名大型国有企业，属于外向型企业属性。主要业务方向为政府项目、EPC项目总包及大型成套设备出口。其主营业务范围包括非洲、南美、亚洲、中东等多个国家和地区，通过出口特定商品带动发展中国家当地国民经济发展和基础设施建设的兴起，帮助当地政府解决基础设施建设及民生问题。在此背景下，G公司所有的业务集中于海外较为贫困的发展中国家和地区，而公司每一位员工都需要具备海外常驻的各项条件和标准。

　　然而，受企业性质以及疫情等客观因素的影响，G公司每年驻海外人才流失状况都较为严峻，尤其高级核心人才和青年人才的流失比率更是高于普通员工，且已经明显超出了合理范围。这些驻海外人才的流失不仅在侵蚀G公司内部核心竞争力，对G公司的日常生产经营造成严重影响，还很有可能造成G公司商业机密和核心技术的泄露，对G公司未来发展造成不可挽回的损失。因此，本文尝试对G公司驻海外人才流失现象进行探讨，深入剖析其驻海外人才流失的原因，并基于G公司实际提出相应的对策建议，从而帮助G公司减少驻海外人才的流失，保住其驻海外人才的核心竞争力,推动G公司的可持续发展。

　　一、G公司驻海外人才流失的原因分析

　　(一)企业自身性质的特殊性

　　G公司作为一个外向型企业，其绝大数的业务性质都是面向海外的，在国内只有共同的合作伙伴并没有任何的项目。由于这样的项目发展形式，企业每年招聘将必问面试者的一个问题：“你是否能接受在相对贫困地区的海外常驻？”经过调查研究，大多数面试者都会为了当下的面试成绩回答：“能接受。”但当他们正式进入企业后，发现海外常驻是一项必不可少的工作性质时，往往会产生一定的抵触心理，即便是最终接受了公司的安排，成为了一名驻海外人员，也会有很多员工不能适应当地生活，或沾染一些当地特有的疾病，例如：疟疾、霍乱、黄热等等，甚至还会有个别员工因此丧命。这也就导致G公司驻海外员工大量要求归国，国内员工也对海外常驻的工作安排更加排斥，更有甚者直接选择了辞职，造成了G公司人才的大量流失。

　　(二)薪酬及福利的制度不合理

　　经过调查发现，作为一家国有企业，G公司薪资设置普遍比非国有企业低，月基薪更是相当于非国有企业薪资的60%左右，虽然G公司针对驻海外员工设置了较高的年终奖，但依然无法满足大多数员工的生活需求。同时，由于G公司所有的业务都面向海外贫困发展中国家，要求公司内部每一位员工都必须接受海外常驻的工作要求，随时被派遣。如果员工遵从企业要求去海外常驻，那么可以享受到海外津贴和国内薪资的双重福利，但从目前G公司的海外津贴数额来看，并没有足够强的吸引力，这也就很难够促使大部分员工自愿牺牲现有的安稳生活远赴他乡挑战未知。此外，G公司现行的福利制度也存在较大缺陷，那些远赴海外工作的驻海外员工，海外津贴近些年也从未有过任何增长趋势，而在国内坚守的员工们，福利就更是“雨露均沾”形式地按时发放，福利种类少之甚少。面对这样仅剩的“雨露均沾”式福利，让员工们在心理上产生了这些都是应有“权利”，如果因某些原因延迟发放，还会引起员工的大面积不满和抱怨，很有可能会引发在G公司工作表现突出或者一些高级核心人才的心理不平衡显现。

　　(三)员工职业发展与晋升管理不公平

　　客观来讲，G公司的招聘是严酷的，入职的员工都是经历过公司的层层选拔，破茧而出的佼佼者，都希望在G公司能够体现出自身的价值，通过努力去实现梦想和目标。然而事与愿违，他们这些“普通员工”进入公司后便被安置在各个部门内部的行政岗，实习期限较长，工作类型多而杂，期望与现实差距较大，心理上不免产生不满情绪。在通过实习期正式加入公司后，岗位的定性又再次让他们灰心意冷，G公司的自身性质决定了“一个萝卜一个坑”式的岗位调配，一旦确认岗位后，几乎不会改变。当然，G公司每隔一段时间也会请外部专家来做各方面的培训，然而这些培训也仅仅只停留于表面形式，并没有实质性的效果，个人能力的提升速度也比较迟缓。当这些员工在G公司工作长达5年甚至10年后，依然未得到任何的晋升机会和岗位变动，眼看着能力和实力甚至资历都欠缺的“特殊人群”层层晋升。因此，对于G公司的普通员工来说，平日的定期培训和晋升通道绝大多数都是华而不实，流于形式的，岗位的停滞不前，企业的“论资排辈”“分级划分”更是让企业员工心如死灰，再加上心中的愤怒和不平衡，一眼望到头的职业生涯发展，使他们无力反击，彻底崩溃，心若冰窟，最终选择离去。

　　(四)领导者自身素质和管理水平有待提高

　　部门经理在工作分配中出现工作分配不均，夹带个人情感的问题，按照远近亲疏对下属进行分类，每当分配任务时，最累最杂的都会分给那些能力强但关系远的员工，当工作中失误高层领导怪罪下来时，也是这些人“背黑锅”，而那些能力差但关系近的员工，往往会产生一种得了便宜还卖乖的心态，把手头仅有的工作甩给那些“背锅侠”们，进一步导致了该部门工作两极分化严重，工作分配极度不均匀。尤其是项目面临重大决策的时候，作为部门的领导者，应为员工分忧，做出一个合理的决断，但若并非如此，说辞含糊，任人遐想，当项目拖到最后无法开展耽误进度后，这些人依旧是“背锅侠”。由此来看，作为一个部门的管理者，并没有尽到管理者应尽的责任，没有担当，自身素养需要进一步提高，不能起到一个良好的带头作用，促使部门进行良性循环。

　　(五)疫情等其他特殊环境因素的影响

　　面对突如其来的疫情，G公司驻海外员工一方面担心家人安危，要求返乡照顾家人。客观来讲，由于驻海外员工长期离家在外打拼，不能时常照料家中老人，在往日工作中本就牵挂已久。现如今受疫情影响，更是担心家中老人安危，尤其是员工亲属中已经患有基础病或重大疾病的，更让海外的员工们坐立难安，极力要求回国，甚至在当地直接辞职，返乡回国照顾亲属。另一方面，长期在海外代表处的员工们，往日中家人就多一份挂念和担忧，更别说海外疫情极度严峻的时刻，家属们通常会更加不安，通过各类通讯设备和软件要求驻海外员工马上回国，甚至威胁逼迫。在这样的压力下，员工不得不做出选择，辞职离开。因此，自然灾难所带来的恶劣环境在一定程度上动摇了G公司驻海外员工以及他们家属的心，加剧了他们面对疫情充满恐惧和不安，这也进一步导致了G公司驻海外员工的流失。

　　二、G公司驻海外人才流失的对策建议

　　(一)强化新员工的入职培训

　　新员工入职培训是很关键的一环，是他们踏入企业的第一步，是今后能否进入良好工作状态的桥梁。尤其是在G企业这样相对特殊的性质下，更要注重新员工的入职培训。当然，在企业面试时，也应该与面试者“坦诚相见”，要准确描述G企业的信息，并将面试问题说清楚。例如：关于海外常驻工作的询问，不要含糊的问：“你能接受出国常驻的工作安排吗？”而是要明确地询问：“由于G企业的海外业务性质，每位员工都必将会被外派常驻工作一段时间，你是否能够接受这样的安排？”这样清晰明了的询问方式，能够让G企业准确地选出与企业相匹配的员工。当这些被选中的“孩子”进入企业后，再进一步通过企业培训来强化意识，客观地讲述海外常驻的好处。可以让曾经常驻回来的老前辈们讲讲海外的故事，更加吸引新员工的眼球，调动他们的积极性和兴趣点，让他们怀揣着一颗随时愿意奔赴前方赤诚的心。这样的培训才是真正有意义的。此外，对于“空降兵”的把控应该增强，不应随意安插进任何一个组织内，要与普通员工同等对待，按企业要求做好一切工作。

　　(二)建立有竞争力的薪酬福利制度

　　一方面，G企业的薪资水平必须要具备与外部相比的竞争力。必须了解与自身企业性质相同的同行业薪资水平，可以根据调查后的数据进行内部薪资水平调整，要具备同行业的竞争性。对于第三方派遣制非编制内员工的薪资应更加关注，在合理范围内调整薪资水平，对待非编制员工要与正式员工平等相待。同时，针对企业内部所谓的“关系户”，薪资也要相对进行调整，差别感不要太强，避免引起员工们差别对待和不平衡心理。另一方面，福利待遇要避免“雨露均沾”式发放。尤其是对于企业内部员工的薪资来说，可以根据员工职位的高低和海外常驻的贡献大小来划分。同时，可以通过调查问卷，让大家填写或选择喜欢的福利项目，尝试打破常规，增添不同的福利项目，设计一些员工切身需要的福利，例如：津贴、项目生效奖、季度优秀员工奖、优秀新人奖等多样化的福利制度。只有切实为员工着想的薪酬福利制度，才能更好地激励员工。

　　(三)注重驻外员工职业发展规划

　　内部员工职业发展规划强调要给员工搭建公平晋升渠道和发展机遇，要让每一位员工有竞聘的权利，要让真正干实事、有能力的员工得到很公平的发展机会，让每一位员工看到希望。同时，驻海外公司的领导们需要有一颗公正的心，而不是针对某一位“特殊人士”通权开放，要公平、公正地对待每一位员工，做到一视同仁。此外，需要强调的是员工们比起在竞聘中是否能够成功晋升来说，更注重的是心理上的平衡感，即便落选了，心中也不会有怨言，只会更加努力地去提升自己，争取下一次能够凭实力获胜。因此，应当给员工留下一份公正，提供公平晋升的通道，真心实意地为每一位员工的职业发展着想，只有这样才能够留住真正的人才。

　　(四)打造高素质领导团队

　　如果员工对于上级产生不满情绪，那么人才流动性也会逐渐增大。这也就是说，组建一支高素质的管理团队，也是G公司避免人才流失的重中之重。具体来看，一方面要针对中高层领导进行定期的管理培训和专业能力培养。尤其要对平日能力不足、管理不善者和潜力突出者进行强化培训和培养，对于滥用职权、以权谋私、主观臆断、不作为者进行处分或降职，甚至辞退。另一方面，公司管理层要与员工经常进行沟通交流，鼓励领导者与员工“坦诚相见”“换位思考”，加强对彼此的了解，这不仅能够减少很多的矛盾，也有利于提高驻外员工工作的积极性和创新性。

　　(五)引导正确企业文化氛围

　　G公司一直倡导以人为本，关爱员工的“家”文化，让员工感受到家一般的温暖。具体来讲，应该围绕这个主旨去多渠道宣传，扩大宣传力度，在公司的期刊、宣传栏、办公OA软件等等一系列能够强化员工意识的地方，大力宣扬正确的企业文化，进一步提升员工对公司的归属感，营造出一个幸福快乐的氛围。同时，还要重点对中高层领导进行企业文化熏陶。从领导层开始就强化意识，提高领导层对于“家”文化的认知，鼓励管理层对下属引导的观念才能够是有指导性的、正确的。领导首先要做到身体力行，才可以让员工们意识到企业文化的重要性。

　　(六)建立特殊环境下的人才保障机制

　　这次突如其来的疫情，更是让G公司驻海外员工人心惶惶。面对这样的局面，G公司企业除了安抚企业内部员工之外，还要更多地关爱员工家属，为他们排忧解，可以通过组织国内员工分组调配打电话或登门拜访家属，尤其是针对驻海外员工家属更要多一份关心和照顾，定期帮助驻海外员工询问家中情况，送去一些防疫和生活必备品，让企业的驻海外员工能够不再分心，安心工作。同时，要建立起常态化的应急反应机制，整理出相对应的防御手册，企业内部员工人手一份，加强学习，增强防护安全意识，若今后再有类似情况发生时，也能能够帮助驻海外员工及其家属都能够保持沉着冷静，合理应对意外状况。

　　三、结语

　　得人则兴、失人则毁。随着新形势下我国企业“走出去”战略的不断推进，倘若出现大量的驻海外人才流失必然会导致企业在国际市场竞争中逐渐衰败。本文认为可以通过强化新员工入职培训、建立有竞争力的薪酬福利制重的制约。因此针对这一问题可采用经营管理的数字化转型工作予以遴选，通过提出经营管理的数字化转型，来作为岗位上现有人才能力水准的筛选指标，达不到相应能力要求的工作人员则予以调职或其他处理，之后可面向社会选拔真正具有高水准及专业素养的人才填补岗位空缺。这样一来不仅能够避免企业出现家族式经营的情况，同时也能激励其他想要进入企业的关系户提升自己的数字化素养及全局视野，以达到相关标准的个人表现及能力评级作为自己进入岗位的有效凭证。在具体的方法上可运用数字化能力评级作为个人能力的评定指标，从人才文化水平、专业素养、资历凭证、性格特征、社会履历等多个维度上综合评定人才的能力水准，并将人才安排到适合其能力发挥的工作岗位上。通过对原有的经营管理人才结构进行大换血，来为后续企业经营管理工作的数字化转型奠定基础。

　　2.以数字化策略推动财务工作转型。企业经营管理工作通常包括财务、人力资源及商业模式三方面内容，在完成人才的遴选工作之后，则需要针对这三方面内容探索其对应的数字化转型模式。经营管理中的财务工作通常被作为数字化转型的突破口，在执行策略上以借助数字化手段及数字化平台较为多见，通过应用这两部分内容，可对传统财务管理工作进行优化，尤其是控制策略及工作流程上的优化，将原先完全依靠人力进行的财务工作转由数字化技术负责，以技术手段完成详细的工作内容，而人力则发挥导向及核对作用；同时还需推动业务工作与财务工作的融合，来降低财务工作面临的风险，并借助数字化审计平台监控财务工作的日常状态及变化动态，提升财务工作的智能化水平。

　　3.以数字化策略优化人力资源工作

　　人力资源的数字化转型应当被企业作为经营管理工作数字化变革的核心内容，这主要是因为人力资源将直接作用于企业的发展决策及目标实现，除了应用数字化策略筛选经营管理岗位人才之外，还需要对企业员工进行数字化培训，并尽可能推动人力资源工作全面实现数字化。以人才聘用这一人力资源基础性工作为切入点，借助数字化手段进行的人才招募工作就能够在实现高效沟通的同时，大幅节约时间及其他资源，使人力资源相关工作内容获得更高的效率；另外还可应用数字化技术为员工建立数字化档案，进而为后续员工管理及培训工作提供便捷可靠的支持，还能精准定位员工的能力倾向；最后，数字化技术还能作用于员工及管理层之间的高效交流，提升员工之间的沟通效率，实现整个人力资源体系的管理工作在数字化层面上的高度优化。

　　4.以数字化策略探索商业模式。商业模式的数字化转型成果并不如前两者显著，但却会对企业的运营发展状态产生直接影响。传统商业模式侧重于人与人的交互，而在实现数字化转型之后，这种交互会以更加直观的数据流形式呈现其结果，此外还具有将资源驱动转换为数字赋能的意义。在有效应用了包括大数据、移动互联网、智能互联网、自动化技术及设备之后，企业原本的商业模式在匹配策略上得以寻求最优解，并且企业商业运营中的各项具体工作也能因为数字化转型的实现，获得运作效率上的大幅提升，形成完整的数字化商业链条。而一些人力工作必须设置的环节也能在数字化的影响下直接摒弃或是获得大幅优化(如对员工工作行为的监管可直接转化为对数据的监管，大幅节省了工作量)，进而为企业创造更多的利润。

　　5.重视与其他企业的交流工作。

　　在当前竞争日趋白热化的市场环境下，尽管“同行是冤家”的观念依然存在，但更多时候企业之间寻求的是合作共赢的发展目标。这就意味着企业领导者与经营者需要强化与其他企业的交流，尤其是那些在管理经营层面实现更高水准数字化的企业，这样做能够帮助领导者与经营者学习到更先进的管理经营理念与策略，因而能在一定程度上弥补其在文化素养层面的不足，而且这种交流往往更加高效，符合领导者与经营者在短时间内尽可能获取更多收益的利益诉求。但需要注意的是，当今社会中的这种交流将不再以人情关系作为纽带，更侧重于交流过程中双方获取的利益是否满足各自的利益诉求，因此在交流过程中处于相对劣势一侧的企业需要充分展示出自身能为对方创造的价值，并扮演更加主动的角色，从而在交互过程中获得理想的收益，为企业的长远发展及经营管理工作的数字化转型创造更有利的条件。

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　　(作者单位:郑州路桥建设投资集团有限公司河南郑州450000)