摘要:外部环境快速变化正在深刻影响银行网点经营方式。文章从推动网点转型面临的调整、网点价值以及应对策略入手进行分析，探讨商业银行网点的转型发展策略。

　　关键词：网点转型；金融科技；服务模式

　　网点作为商业银行传统的业务拓展和客户维护阵地，正在经受外部环境剧烈变化的考验，所遭受的冲击和和影响也是前所未有。本文通过对网点转型发展机遇与挑战分析，提出网点转型发展策略与方向的意见建议。

　　一、网点转型面临的挑战

　　基层营业网点是商业银行经营战略的落地者执行者。作为商业银行不可或缺的服务窗口和销售渠道，在内外环境快速变化的背景下，正在面临诸多挑战和困难。

　　一是金融科技深刻改革网点。亚马逊畅销书作家布莱特·金在《银行4.0》一书中曾预测，“银行服务无处不在，但不是在银行网点”。移动互联网、大数据、云计算和区块链技术的金融科技风起云涌，金融交易加速呈现“去网点化”“去现金化”，网点对客户的吸引力日渐下降，线下客户逐渐向线上转移。由此而来的就是，网点到客率降低，导致网点销售特别是维护拓展高价值客户缺乏有效渠道和手段。新冠疫情的爆发，加剧了这一趋势。根据中国银行业协会发布的《2022年中国银行业服务报告》，2022年银行业金融机构离柜交易笔数达4506.44亿笔；离柜交易总额达2375.89万亿元；行业平均电子渠道分流率为96.99%。相比2020年，分别增长797.22亿笔、67.53万亿元、6.11个百分点。这些数据有力证明电子渠道对传统柜面渠道替代效果已非常明显。

　　二是网点同质化比较明显。银行网点设计装修和布局都按照标准化、统一化的模式进行，智能设备功能相近，人员结构和业务流程大同小异。对于客户来说，走进不同的网点体验感差别并不大。这种同质化的网点对客户来说吸引力不够，导致客户粘性不强。

　　三是市场竞争异常激烈。银行面临着市场同业竞争和互联网金融跨界竞争的双重压力。在同业竞争方面，近些年来银行如雨后春笋般数量大幅增长，加之趋同的产品和高度开放的市场环境，客户在交易关系中的主动性、话语权进一步上升，如何防止客户流失成为行业共性课题。在跨界竞争方面，互联网金融作为后来者，对于场景建设和信息科技运用更胜一筹。传统银行虽然意识到危机并奋起直追，但在获客渠道拓宽、高频场景建设等方面依然任重道远。特别是在社交平台、电子商务、支付结算等方面商业银行还有很长的路要走。

　　四是网点地理布局不尽合理。作为银行独立核算的分支机构，网点在地理布局上必然要考虑周边客户数量和质量这些影响网点效益的最重要因素。但个体理性会引发集体非理性。在城市繁华或者人流量大的区域，银行网点扎堆布局，相互竞争异常激烈，客户维护成本相对较高。反观县乡等偏远区域，银行网点数量偏少，服务半径范围过大，客户资源和潜力挖掘不够。

　　五是网点转型缺乏系统推动。网点转型是一项系统工程，需要做好顶层设计和基层探索有效衔接。从目前实践来看，几乎所有银行都在推动传统人工网点转型，但形成成熟模式的少之又少，大多处于摸索试点阶段。一方面，银行网点上级机构缺少清晰且长远的顶层设计，配套工作推进缓慢，统筹协调不够，导致基层网点无所适从。虽然都将提升厅堂综合服务能力作为转型重要方向，但系统、机具、流程等更新升级、敏捷迭代不够，影响了客户体验的提升。另一方面，基层网点探索也受到较多条条框框的限制，如跨条线展业存在政策障碍、业绩统计和计价支撑不到位，服务检查教条僵硬等，员工对网点转型认识存在不理解甚至抵触情绪，主动参与仍有不足。

　　二、文献综述

　　商业银行网点转型受到了理论界和实务界的关注。彭宝玉（2009）证实，20世纪90年代中期以来，中国银行业空间系统演化出新的发展路径，国有商业银行网点由传统的计划、均衡分布走向市场非均衡和空间集中。胡志浩、陈涛峰（2019）的研究以空间系统变化模型为基础，通过其它变量扩展，重新构建新的模型，认为商业银行网点数量随经济总量、服务人口以及效率增长而增长，且受到差异化经营、金融科技和空间变局优化的影响。谢金静、王银枝（2020）提出，网点转型应当在服务便捷和安全稳健之间找到平衡点。未来转型的方向应当坚持线上线下并举，自我发展与开放合作并举，走一体化、综合化、多元化发展道路。汪青（2021）提出，技术进步让银行交易渠道日渐丰富，但是在服务特定人群、特定地区和非标转化业务等诸多方面，银行网点仍然发挥着无可替代的重要作用。方怡然（2022）提出，商业银行网点在保留传统运营管理的基础上，还要根据现有金融市场的发展趋势做出应对策略，通过采用创新型服务模式、加大科技成本的投入，进一步提升对客户吸引力。刘冰洁（2023）围绕某行河南省分行网点转型实践进行研究，认为网点数字化转型要以大数据为驱动，精准匹配客户、产品及权益，借助智能化服务工具，开展数字化经营，让数据在客户服务和经营管理中真正创造价值。

　　三、正确认识网点价值

　　实体网点虽然面临多重冲击，但这并不意味着银行网点失去了存在的价值。在可预见的未来，银行网点依然是重要的获得渠道和宣传阵地，转型发展的空间依然广阔。近年来，业界对网点功能价值有了重新认识，对以往压缩人工网点的策略进行了调整优化，加大人工网点物理改造和智能改造的力度，更好适应形势需要。

　　银保监会金融许可证信息数据显示，截至2022年6月末，全国银行网点数量共223383个（除去政策性银行、财务公司、非网点运营/信用卡中心等数据），较2021年末减少252个网点。回顾近5年数据，国有六大行网点数量基本上处于稳定状态。从苏南某地级市来看，全市33家银行类金融机构人工网点数量近5年始终保持稳定，始终保持在650家左右。特别是中农工建交以及邮储六大国有银行人工网点数量波动幅度很小（详见表1）。

　　对于人工网点的价值，要从以下几个方面考虑：

　　一是适应老年化社会的需要。互联网、人工智能等新兴科技迅速改变银行业的服务模式。受制于学习能力下降，对新生事物接受慢，老年人群体对手机银行等智能服务使用理解面临困难。走进银行网点，老年客户可以获得面对面服务，更有效准确表达金融服务需求，便于保障其资金安全和正当权益。当前，中国老年化程度加快，第七次全国人口普查数据显示，我国65岁及以上人口比重达到13.5%，已高于世界平均水平4.2个百分点。60岁及以上人口有2.6亿人，其中，65岁及以上人口1.9亿人。老年人群体金融服务需求引起行业监管部门的高度关注。如，2021年11月，江苏银监局指导省银行业协会制定发布《江苏银行业适老网点文明规范服务评价指标》，从监管政策层面引导商业银行提升“适老”金融服务水平。面对数量庞大的老年用户，各家商业银行都必须契合国情变化，加快网点布局调整，完善服务功能，推动金融服务更加适老化。

　　二是增强客户对金融安全信心。安全性是银行业的核心竞争力。“铁规章、铁算盘、铁账本”保障银行稳健运转和良好社会形象。人工网点正如硬币的两面，客户在此办理金融业务的便利性明显不如智能服务渠道，但流程和合规上的严格要求，客观上有助于增强外界对银行的信心。客户在网点办理业务过程中，往往会涉及身份识别、人工复核、大额授权等环节，会给客户带来较强的安全感和信任感。如在办理柜面转账汇款业务过程中，银行工作人员会以“三问二看一核对”为基础，多次对到店客户进行风险提示。客户自然会产生更多信任感。

　　三是人工网点与电子渠道相互支撑。人工网点与电子渠道并不是相互替代、零和博弈的关系，而是相互补充，互为促进。主要体现在以下两方面，一方面是线上和线下合理分工。目前商业银行绝大多数简单低风险业务均已移至线上办理，利用科技优势实现了数据多跑路，客户少跑腿甚至不跑腿的强大功能，显著提高服务效率。但按照行业监管要求，在新开户等高风险或者复杂性业务中的面核面签环节仍需要在人工网点办理。另一方面是线上和线下互补互联。电子渠道不能脱离实体网点而单独存在，仍需要实体网点提供客户基础。网上银行和手机银行等电子渠道则为网点延伸服务功能，做大交易流量，提升客户体验提供工具平台，有利于绑定客户，创造价值。

　　四、意见建议

　　一是理清发展方向。针对客户群体服务需求变化，并结合自身实际，各家商业银行要平衡人工网点和电子渠道两者关系，既要考虑信息科技风起云涌的大趋势、大方向，加快电子服务渠道布局，又要兼顾现实性和阶段性，稳步推进网点转型发展，统筹线上、线下两个渠道、两种资源，不断提升客户服务体验。

　　二是改进网点布局。各行应根据全行网点建设规划和要求，结合本行实际以及当地的城市规划制定本行网点建设规划。营业网点选址应考虑市场潜力、目标客户群、竞争环境等业务因素。业务部门必须参与营业网点的选址工作，根据业务发展需要提出选址需求和意见，尽量避免在城市拆迁或征用等影响营业的区域内选址。

　　三是优化服务模式。加快推动网点厅堂服务和营销模式转型，平稳推进柜员岗位切换，逐渐实现“厅堂为主、高柜为辅”服务模式全覆盖。下沉服务渠道，增加服务触点，推动网点外拓营销模式向“制度化、常态化、有组织”转变。配足配优网点班子，提升个金客户经理、柜员两支队伍综合能力。鼓励网点人员跨条线交叉持证，打通系统角色权限，强化团队综合营销能力。

　　四是用好金融科技。学习借鉴互联网头部企业经验做法，加强大数据、人工智能等金融科技开发利用，通过科技赋能，做到精准画像，帮助基层网点更好发现客户、识别客户、黏住客户。优化升级网点厅堂和外拓人员使用的智能机具，努力做到操作便捷、界面友好、功能全面，提升日常业务办理效率。要积极探索集中运营、集中风控、线上审批等智能化手段，把大量的人力物力和时间精力释放出来，确保更多的资源用于走访市场和客户营销。

　　五是加强统筹推进。提高组织推动层级，金融机构负责人要亲自推动网点转型，把握工作方向，解决存在问题，加强督导推进。坚持“客户至上”，在合规安全运营的前提下，更多以客户为中心，避免人为割裂或增加不必要的服务流程、环节和规范。防止“一刀切”，要充分考虑网点经营的多样性和复杂性，在提出原则性、统一性要求时，实施差异化推进和管理。

参考文献：

　　[1]彭宝玉.中国银行业空间系统变化及其地方效应研究[D].开封：河南大学，2009.

　　[2]胡志浩，陈涛峰.商业银行网点转型的理论思考及转型趋势分析[J].农村金融研究，2019（03）：7-12.

　　[3]谢金静，王银枝.银行网点转型：动因、典型案例及策略选择[J].金融发展研究，2020（05）：66-71.

　　[4]汪青.银行线下网点布局分化：关停与新增齐现[N].经济观察报，2021-07-05（11）

　　[5]臧炫，沈璐.商业银行网点转型发展策略研究[J].现代金融，2021（01）：53-55.

　　[6]张冠雄.互联网金融影响下银行网点应对策略[J].时代金融，2021（09）：27-32.

　　[7]方怡然.商业银行网点转型的实践探究[J].中国集体经济，2022（21）：76-78.

　　[8]刘冰洁.ZG银行河南省分行网点转型策略研究[D].西安：西安理工大学，2023.