［摘要］文章以A集团公司（以下简称A公司）为例，主要研究基于价值创造的战略成本管理体系的构建及应用效果。首先阐述A公司选择基于价值创造的战略成本管理的主要原因，其次分析基于价值创造的战略成本管理体系的构建过程，最后总结取得的成效，以供参考。

　　［关键词］战略成本管理,成本管控,价值创造

　　1研究背景

　　A公司是一家大型国有集团公司，主要从事航空发动机产品的研发设计、生产制造和服务保障等业务，下辖27家直属企事业单位。A公司成立之初，经营管理过程中存在几大难题，主要表现如下：一是经济发展质量不高，面临历史包袱重、所属企业亏损面大、管理层级多、人员规模大、产品类型相对单一以及重资产运营等方面的问题，整体盈利能力较低。二是成本控制难度大。航空发动机结构和工艺复杂，研发制造周期长，涉及技术领域多、更新迭代快，品种多、需求紧迫，这使得航空发动机研制生产成为庞大、复杂的系统工程，成本控制难度非常大。三是成本控制体系不健全。A公司成本管理主要集中在各成员单位，在集团层面未能通过组织机构、制度流程、考核评价、方法工具以及文化建设等方面建立起一套有效的成本管控机制，无法形成降本合力。

　　2选择基于价值创造的战略成本管理的主要原因

　　成本管理作为提高公司盈利能力、抵抗内外部压力、支撑高质量发展的重要抓手，受到A公司领导的高度重视，管理者开始思考如何打破现有成本管理模式。针对组建之初存在的系列问题，A公司领导充分讨论，并形成共识，作出“大力实施战略成本管理”的重大战略部署。战略成本管理是指站在战略视角，基于对全价值链条每个环节的系统分析，通过生成、运用具有战略相关性的成本管理信息，服务于提升企业竞争优势的一系列成本控制方法、体系，是一个强有力的管理会计工具［1］，非常适合A公司这种以成本管理体系建设为目标的集团公司，具体原因如下。

　　从成本控制的业务主体来看，A公司成立之初，成本管理的主体是各制造单位，通过加强对制造环节各要素成本的经营性控制，实现成本管理目标。但是产品制造成本的70%～80%是由产品设计方案决定的，从制造环节降低成本的幅度、余地较小。只有实施战略成本管理，加强设计和制造单位之间的深度协同，从设计端对成本实施规划性控制，才能真正从源头上控制产品成本［2］。从成本控制的业务环节来看，航空发动机产品研发制造的复杂性导致其成本管理涉及设计、采购、生产、工艺、质量、销售、售后服务、人力资源等方方面面，每个环节都要花费大量成本。苏昌添［3］认为在战略成本管理过程中，企业管理者不仅要关注产品生产环节所发生的成本，而且要关注全价值链作业环节发生的所有资源消耗，从“总体”判断产品的盈利、价值创造性。只有从集团层面实施战略成本管理，才能有效控制全价值链条的总成本。从全员降本的文化理念来看，降本的关键在于员工的降本意识，在于全公司成本文化氛围的形成。成本文化建设是一个长期过程，不是某个部门或某个人的工作，而是需要所有人的关注，需要各个团队共同推进［4］。从集团层面开展战略成本体系建设，让全价值链条上的员工都参与降本工作，可以促进全员参与、全员降本的文化理念形成。

　　3基于价值创造的战略成本管理体系构建过程

　　3.1构建“三维”战略成本管理蓝图，明确成本管控目标

　　3.1.1方向目标维的“三级”总体目标体系

　　宏观层面，面向全集团建立基于全成本要素的投入产出目标评估模型，牵引全集团以追求投入产出最大化（投入C/收入R）为目标，推进各项业务模式变革，引领行业由单纯追求短期成本降压规模逐渐向追求全业务流程成本管理水平提升转变。中观层面，面向各成员单位建立基于当期产出的成本费用评估模型，牵引各单位以追求资源消耗最小化（产出C/收入R）为目标，推进各项成本费用支出管控和科学合理核算。微观层面，面向各产品建立基于全寿命周期的产品效费权衡管理模型，牵引各产品或项目以追求技术方案效费最优化（效能E/成本C）为目标，推进低成本设计，降低产品固有成本。

　　3.1.2实施步骤维的“三步走”里程碑路径

　　第一步，2016—2017年，推进成本管理由1.0版向2.0版迈进，着力于日常费用支出和现场“跑、冒、滴、漏”等浪费环节，开展“扫浮财”行动，使得一般性支出大幅下降；第二步，2018—2019年，推进成本管理由2.0版向3.0版迈进，着力于设计、采购、生产、技术、质量、售后服务等关键业务环节，推动财务降费向业务降本深化，初步形成基于价值创造的战略成本管理体系；第三步，2020—2022年，推进成本管理由3.0版向4.0版迈进，着力于设计、制造单位在降本方面的深度融合，实现全员、全要素、全价值链、全寿命周期的成本管控［5］，促进战略成本管理体系和降本能力更加现代化，全员参与降本由规范约束逐步向文化自觉转变。

　　3.1.3实施原则维的“四全”工作基本原则

　　一是坚持全员成本管理。压实“业务谁主管、成本谁负责”责任制，开展丰富多彩的降本活动，打造航空发动机产品的特色成本文化。二是坚持全要素成本管理。从直接材料费、低值易耗品、人工成本、制造费用、废品损失、期间费用等全成本要素入手设置目标指标，引领精益降本向深层次、细末节、规范化深化。三是坚持全价值链成本管理。围绕研发设计、生产制造、采购供应、售后服务以及质量、试验、管理支撑等内外部全价值链关键领域，开展限价设计、经营改善和成本费用压控，将成本管理贯穿企业活动始终，着力提升装备经费使用效益。四是坚持全寿命周期成本管理。聚焦方案论证、详细设计、试验验证、工程研制，以及生产交付、使用维护、退役处置等产品全寿命周期，以单个项目效费最优、全寿命周期成本最小为目标，推进低成本设计，解决装备成本经济性问题。

　　3.2构建“三保障”管理运行机制，强化战略成本管理实施的资源支撑

　　3.2.1基于纵向联动、横向协同的两级组织与人才保障

　　（1）纵向联动连接上下的组织保障维度。要构建集团总部、基层单位两级上下联动的战略成本管理组织。集团层面成立战略成本管理领导小组，下设战略成本管理办公室及审核专家组，同时设立各单位层面的领导小组和专业工作组，建设一支以成本管理分管领导、型号总会计师、专兼职成本工程师、成本核算员、成本管理标兵为主体的战略成本管理实施人才队伍，从而实现总部12部门、27家二级单位全覆盖。

　　（2）横向协同贯穿产品的厂所协同降本维度。由型号总会计师牵头，贯穿整机设计所、主承制厂、配套承制厂，一体化推进产品目标成本测算、目标成本分解和成本控制，压实“业务谁主管、成本谁负责，成本谁产生、降本谁负责”责任，推动产品降本厂所联动、厂厂联动。

　　3.2.2基于全流程报价审价的成本价格数据共享中心保障

　　第一，协同推动行业成本价格“大协作”管理。推动成本价格数据由线下存储、分散管理向统一存储、集中共享转变，解决成本数据不共享、平台不联通、业务不协同等突出问题，满足成本数据显性化、可视化管理需求，为全寿命周期、全方位、立体式成本管控提供有力支撑，形成集团抓总、主机主办、配套协同的管理格局。第二，不断强化成本价格数据“驾驶舱”管理。深度挖掘大数据价值，累计完成14.19万条数据收集，形成50个产品报审价格数据，为各单位建立各项成本标准、报价标准，开展型号经济性分析和成本估算建模提供数据支撑，形成“大家用，大家建”“大家用，大家试”“大家用，大家管”的工作机制。第三，一体化推进成本价格数据“数智化”管理。对系统中的成本价格数据进行深度挖掘，为型号经济性分析提供数据和标准支撑。一是开展成本要素分析，分析各成本要素与总成本间的比例关系，以及成本要素中各项费用的相互关系，分析产品成本高点和改进方向。二是开展类比分析，与国外、国内相同或相近产品的成本水平进行比较分析，掌握国内同类产品成本状况，分析产品的成本优势和现存问题。三是开展技术及其他要素分析，从单元体/关重件占比、单元体/关重件型号间横向对比、同型号双流水之间对比等不同维度分析成本的合理性。

　　3.2.3基于规范约束向文化自觉转变的特色成本文化保障

　　首先，树立正确的成本理念。利用多媒体设置成本专题、组织虚拟论坛、发布标杆案例、分享降本心得，开展“五小活动”，评选表彰成本管理先进集体和先进个人、优秀型号降本党员突击队，引导职工树立过“紧日子”思想，在设计上树立经济性理念，在生产和售后上树立精益化思想，在日常管理上增强厉行节约意识，自觉践行“该花的钱再多也要保障，不该花的钱再少也要控制”的行为标准，推动各单位用全成本概念、全流程思维、全产品视角开展各项改进工作，杜绝无效改进、表面提升。其次，打造特色成本文化。开展全员参与、全员降本的“铸心”成本文化建设，通过文化的引领、辐射作用，推动成本理念渗透到科研生产各环节，推动形成形式多样的文化产品。A公司提炼了一套具有公司特色的成本文化警句，打造了一批具有标杆意义的示范班组和项目，形成了一批具有推广价值的成本实践案例，切实推动成本工程由规范约束向文化自觉转变。

　　3.3构建“两定”工具方法库，强化成本工程实施的技术支撑

　　3.3.1基于价值创造的分类分级定性定量考核模型

　　一是建立基于价值引领的成本考核指标库。以投入产出最大化（投入C/收入R）、资源消耗最小化（产出C/收入R）为价值创造评价基准，采取定量和定性、业务和财务、技术和管理指标相结合的方式，围绕全员、全要素、全价值链分类建立包含40余项指标的考核指标库，通过财务指标的引领来牵引业务模式的改变。二是设置基于精准促进的分级分类考核规则。要结合实际，因地制宜地设置考核规则及其权重分值。分级考核方面，搭建基于行业的总量指标、基于成本要素的分项指标、基于各实体的具体指标3层级指标分解体系。

　　3.3.2基于成本管控的分类分层定性定量工具方法软件模型

　　首先，建立基于“会计科目”的成本要素核算标准。编制《会计核算标准手册》企业版和事业版，形成企业类99个、事业类63个一级会计科目核算标准，规范统一核算内容和口径，解决经济业务计入会计科目不一致、横向可比性不强等问题，为成本标准建设、精准估算等提供有效支撑。其次，建立基于“三级三类”定额的标准成本数据库。以“三级三类”定额为基础，建立A公司标准成本管理机制，将消耗定额作为标准成本的编制基础，准确识别资源消耗影响动因，并将实耗与定额进行差异量化分析，最终将定额修订为成本耗费标准，使工艺技术、生产制造、财务管控三者有机结合。再次，建立基于“行业一流”的成本控制对标标准。考虑成本管理标杆不易获取的现状，A公司分类建立了研究院所、主机厂、专业配套厂、经营类单位、生产服务业单位成本工程对标指标模型，对外同各军工集团对比，对内单位之间分类对比，每季度公开对标指标值和排名，为各单位对标先进找差距提供支撑。最后，建立基于“管理会计”的成本管理应用工具包。要根据研发设计、生产制造、售后服务、采购供应等不同阶段，以及经营管理、实体车间不同需要，引入诸如作业成本法、标准成本法、本量利分析、价值工程等与管理会计、经济性分析、低成本设计相关的成熟工具、方法，助力成本工程科学推进。

　　4取得成效

　　4.1形成降本增效长效机制

　　A公司通过体系搭建、运行和持续改进，形成了“集团引领、主机主办、配套联动”的战略成本管理新格局，推动了行业提质增效由短期表面式、单点运动式向长期体系化降本转变，实现了由财务降费向业务降本模式转型，填补了航空发动机行业成本体系化管理的空白，有力支撑了集团经济运行质量的改善。

　　4.2大幅降低了全要素成本

　　自战略成本管理实施以来，A公司各项经济指标持续向好。从企业费用管控角度来看，在收入大幅增长的前提下，累计压降成本费用几十亿元，管理费用同比大幅下降，业务招待费、会议费等一般性支出连续5年绝对下降；从企业发展效率角度来看，投入产出效率明显改善，如营业收入利润率同比提高，成本费用占营业收入同比降低，净资产收益率同比提高，全员劳动生产率同比提高。

主要参考文献

　　［1］刘芊含.战略成本管理理论与案例分析［J］.河北企业,2021(7):79-81.

　　［2］刘沁园.中小制造企业战略成本管理应用分析［J］.现代工业经济和信息化,2023(6):232-234.

　　［3］苏昌添.价值链视角下的企业成本控制方法创新研究［J］.财会学习,2023(17):110-112.

　　［4］来永.价值链角度下的精细化成本管控：以航空修理企业为例［J］.航空财会,2022(5):42-45.

　　［5］张宁.构建企业全价值链成本管理体系的思考［J］.企业改革与管理,2021(9):150-151.