摘要：对于大多数民营企业而言，并购重组是一项具有挑战性的任务。由于大多数民营企业缺乏系统全面的并购重组整合管理经验，加之并购整合的难度很大，因此，在实际运作中常常会出现各种问题，从而导致民营企业并购重组的失败。为此，本文结合民营企业并购重组整合管理的重要性与影响因素，探讨了民营企业并购重组整合管理的策略和方法。

　　关键词：民营企业；并购重组；整合管理

　　近年来，随着我国国民经济的发展，民营企业得到了蓬勃发展，民营企业并购重组成为一种必然趋势[2]。与国有企业及外资企业不同，实际上，民营企业并购重组后的整合管理面临着各种困难和挑战。基于此，本文结合民营企业并购重组成效的影响因素，对其整合管理策略进行研究，旨在为民营企业提供参考。

　　一、民营企业并购重组整合管理的重要性分析

　　（一）有助于实现并购整合的既定目标

　　并购后的整合管理是民营企业并购整合中的关键环节，也是最具挑战性的环节，难度极大，稍有不慎就会造成并购重组失败。在实践中，很多民营企业的并购重组失败的主要原因是由于整合管理不到位。对于民营企业而言，并购整合基本上属于市场行为，缺少行政干预，因而决策主导者必须具备将企业未来战略和目标转化为组织、文化和制度上的能力，并充分运用到并购的全过程，实现并购整合目标[1]。

　　（二）有助于降低并购整合中的冲突与风险

　　企业并购整合中的冲突与风险主要来源于文化冲突、管理冲突和财务冲突，这些冲突可能叠加，导致并购整合不畅甚至引发风险，严重的甚至可能造成并购失败。因此，良好的并购管理可以提前预见风险并采取针对性的措施，辅以制度性的安排，在文化、管理、财务等方面提前协调处理，将相关冲突和风险发生的可能性降到最低。

　　（三）有助于缩短并购整合过程

　　并购整合是一个复杂的过程，需要并购双方在充分认识并购目标的基础上对企业组织机构、人力资源、财务管理等进行整合，最终达到并购重组后企业协同发展的目的。对于企业来说，并购整合过程越短，整合成本越低。民营企业的并购整合是在市场导向下基于企业发展战略或资源重组自发形成的，强有力的并购重组管理能够有效地缩短并购整合的过程，极大地提升并购整合的成效，使并购过程尽快完成后的企业尽快走上正轨，提高自身的核心竞争力。

　　二、民营企业并购重组的影响因素、关键环节与原则

　　（一）影响因素

　　并购重组是将具有不同的企业管理系统相互融合，过程中会存在一些矛盾和冲突，从而对民营企业的并购重组成效产生影响。笔者认为影响民营企业并购重组成效的因素可以从以下两个方面进行分析。

　　1.价值观差异对民营企业并购重组成效的影响。不同企业的组织成员由于共同的目标与价值取向在经营发展中形成了独特的企业文化与行动规范。但是，在企业并购重组后，对企业资产与人员进行重组打破了原有的组织体系，组成了新的成员分工与合作、交流环境，迫使员工的价值取向与目标发生改变，一旦重组后的企业人员对改变后的组织环境不适应，可能会导致其对重组后的企业组织价值取向及目标不认同，从而对企业并购重组的成效产生影响[3]。

　　2.业务分工不同对民营企业并购重组成效的影响。不同的企业管理系统进行相互融合后必然会面临企业资产、人员以及业务等的重组，打破原有的业务分工，形成新的业务分工，同时与业务分工有关的企业产品研发、设计以及生产、供应、销售服务等都会面临业务体系重构，一旦不能快速适应，可能会引发冲突，从而对民营企业并购重组成效产生影响。

　　（二）整合管理的关键环节

　　1.准备阶段：准备阶段应先组织成立相应的整合管理团队，并做好有关资料的调查研究，确定企业并购重组的整合框架。其中，在有关资料调查研究中，除对有关企业的市场、产品、财务等进行调查外，还应重视对人力资源、企业文化、业务运作流程、发展历史、规章制度等内容的调查，确保调查研究内容全面且深刻。

　　2.实施阶段：实施阶段是整合管理的核心阶段，该阶段的关键在于充分调动和激发组织成员参与整合管理的积极性，可通过企业重组整合的总体意愿征集和创造，尽量减少整合过程中少部分群体的抵制，营造良好的整合管理氛围和环境，促进整合管理的有效开展及其成效提升。

　　3.维护与巩固阶段：该阶段需要为整合管理提供持续性的资源支持，还需要对整合管理的过程有效维持，从而确保整合管理效果。如果整合管理效果低于预期，需要在整合管理的维护和巩固阶段引起重视。

　　4.评价改进阶段：评价改进阶段是企业并购重组整合的最后阶段，需要针对整合实施的整体效果进行客观评估，确保并购重组后的企业组织逐渐平稳地进入正常运营。因此，在该阶段需要评估并购重组的实际效果，结合并购重组企业的行业特征、并购类型合理调整，为企业并购重组的整合管理取得良好的成效提供有力的支持。

　　（三）整合管理的原则

　　企业并购重组是以获取本企业发展所需的各种资源，并通过协同效应促进企业战略目标的实现，使企业突破行业发展的壁垒以及减少运作风险。在进行民营企业并购重组的整合管理实施中，应通过对企业整合管理内容进行准确、深刻地把握，在快速、有效的整合管理策略支持下，促进企业并购重组要素的协同效应发挥，实现规模经济发展及高效管理为原则，完成企业并购重组的绩效目标。

　　三、民营企业并购重组整合管理的策略和方法

　　（一）战略整合

　　在民营企业并购重组整合管理过程中，战略整合是指围绕民营企业经营发展目标制定并购企业的总体战略并为此做出相应的安排与调整，使各业务单元之间形成一个相互关联、互相配合的战略整体，从而取得战略上的协同效应。制定并购企业的经营发展战略目标需要从企业的资金、成本控制、资源合理利用、人力资源潜力等经济价值创造因素层面进行分析，并对标行业竞争对手，找出自身存在的问题和不足，并加以改进，激发并购企业经营发展潜力，促进企业经营发展战略目标的实现。在民营企业并购完成后，战略整合还需要从市场发展角度对企业的市场地位变化及影响进行分析，对原有的企业经营发展战略措施进行改进和调整，并融入现代化的新技术手段，实现并购企业的健康发展。

　　（二）组织整合

　　民营企业并购重组后必然会面临企业产权结构以及资产结构、管理组织等方面的变革，因此，就需要对并购企业的管理组织进行有效整合，建立新的规范化的企业治理结构，逐步理清并购后企业的产权关系，形成新的企业组织体系和完善的管理制度。值得注意的是，为确保对并购后企业的管理组织整合成功，需要建立相应的整合管理团队，制定和完善整合管理计划，从而提升民营企业并购重组的整合管理成效。

　　（三）人力资源整合

　　民营企业并购重组会对员工的心理与情感造成较大冲击，尤其对被接管或收购的企业冲击更加突出。因此，在进行民营企业并购重组后的人力资源整合中，稳定关键人才是促进企业并购重组成功的关键，比如某领域的关键技术人员、管理人员和营销人员等，一旦上述人员离职就会造成企业的关键技能和重要客户流失，对并购企业的经营发展形成不利影响，因此，需要通过合理的激励措施，保障企业关键人员能够留下来，避免人员流失对企业造成较大损失[4]。

　　除了稳定和激励企业关键人员外，还需要通过整合双方企业的人力资源，确保整合成效，可以委派专业的并购整合管理团队，选拔具有专业管理才能且忠诚度较高的人员进行管理，并针对并购企业员工开展定期培训，提高并购企业员工的积极性和责任心，从而保证企业并购重组后的整合管理效果。

　　（四）财务整合

　　企业并购重组后需要实现财务一体化管理，确保被并购企业能够按照并购方的财务制度进行运营，为民营企业的并购重组及其运营发展提供强有力的支持。其中，在实现并购企业的财务整合中，需要按企业价值最大化的目标和原则、以并购企业的经营发展战略为标准进行财务整合，确保企业并购后在统一的管理与规范支持下各项投融资活动形成统一规划，最终实现并购企业的整合与协同效应，提高民营企业并购重组的成功率。例如，与被并购方核心管理层统一思想，加强授权体系建设，实现资金集中管控，采用收支两条线的方式，财务深入到经营业务单元中，做好高效服务与财务支持工作，结合各自的优势与不足，完善财务管理制度和内部控制程序，既保持被收购企业的竞争力和发展动力，又能使企业朝着收购方的战略目标健康发展，为并购企业在市场中的发展提供助力。

　　（五）风险管理整合

　　民营企业并购重组中必然会面临着一定的战略整合、文化整合以及财务整合、人力资源整合等各类风险，为避免上述整合风险对企业并购重组及其整合管理产生负面影响，在具体操作中，一方面，需要明确企业并购重组的目的，并通过对企业并购重组的利益分析，实现并购重组的风险整合与管理；另一方面，需要在企业并购重组前期开展充分的调查和研究，并通过并购重组整合团队，加强企业并购重组的文化整合与管理，为民营企业并购重组成功及其整合管理效率提升提供支持。

　　四、结语

　　并购重组是实现民营企业资源优化配置以及提高资源利用率的有效手段，在现代企业发展中应用越来越多，且呈现规模化扩张趋势。整合管理是企业并购重组中的重要内容，围绕民营企业并购重组的整合管理策略进行研究，充分解决民营企业并购重组整合管理中存在的问题，减少并购重组成本，提高并购重组的成功率，对于实现民营企业高质量发展的目标，具有十分重要的意义。

　参考文献

　　[1]任广乾，李俊超，赵梦洁.国有僵尸企业的治愈路径检验——基于同质重组和跨所有制并购视角[J].财会月刊，2023，44（3）：15-23.

　　[2]沈伟民.中小企业资本并购重组的法律风险研究[J].河北企业，2023（1）：155-157.

　　[3]杨奕柯.新形势下企业并购重组过程中的财务风险与管控措施[J].投资与创业，2023，34（6）：78-80.

　　[4]刘东，刘卓菁，陈玲玲.并购重组、研发投入与企业价值——基于内部控制、产权异质性的视角[J].长春金融高等专科学校学报，2023（2）：26-38.