摘要：战略解码是企业战略管理的重要一环，本文运用行动学习法开展战略解码的应用模式研究，通过SWOT、对标管理、鱼骨图、决策矩阵等管理工具和方法的应用，结合具体企业案例，以问题为导向，从对战略目标达成共识、确定发展定位到对标分析差距、形成行动计划再到定期监督执行效果、综合考核战略执行情况，系统阐述了行动学习法和对标管理法在企业战略解码中的具体应用，以提高企业战略执行的效果。

　　关键词：行动学习；对标分析；战略管理；战略解码

　　企业战略目标确定后如何有效落地是企业战略实施的关键一环。战略解码是战略执行的重要工具，是企业通过一系列任务的分解与管理，将原本较为抽象的发展战略转化为具体的可量化的行动计划，从而推动公司的战略实施。通过科学、有效的战略解码，能够使公司上下同欲，形成共识，提升组织的行动力。

　　一、战略执行中存在的主要问题

　　（一）公司上下对战略的理解缺乏共识

　　公司战略的制定通常是从上到下，由公司高层研究讨论确定，再逐层分解落实，在战略制定到实际执行过程中，由于公司各管理层级的信息差，导致公司上下对于战略的整体认知会产生较大差异，对公司发展定位、发展方向、业务模式选择等问题缺乏共识都会导致战略的执行力下降。因此，很多企业会选择建立有效的沟通渠道，对公司各级管理者和员工进行逐层宣贯，但从实际调研结果来看，简单的战略宣贯只是单向的信息传递，缺少反馈和交流，对于战略的深入理解效果并不明显，很难真正有效推进战略落地。

　　（二）缺少明确的责任分工

　　公司战略制定时，对于支撑战略的重要举措往往缺少明确的责任分工，特别是集团型企业，管理层级及管理角色多，对于战略实施分工不明确，缺乏协同配合，各自为政，难免会影响战略实施效果，不利于公司战略实施在各层级资源整合和配置中发挥作用。

　　（三）缺少明确的绩效目标和行动计划

　　公司战略目标是否有明确的量化指标，是否能够分解为可执行、可考核的具体行动计划，也是影响战略目标执行效果的关键因素之一。如果公司的战略目标不能有效分解为具体明确的行动计划，则公司的战略管理将流于形式，与公司的日常经营管理脱节，无法实现战略指导经营。

　　（四）缺少战略跟踪与执行评价

　　战略的执行离不开健全的跟踪评价机制，公司是否建立了战略指标跟踪考核机制，使战略管理形成闭环，也将直接影响战略的实施效果。多数企业在战略管理中缺少对战略执行情况的回顾和考核，或对于战略执行的考核缺乏系统性，无法实现战略考核与经营业绩目标的联动，导致战略执行效果受到影响。

　　以上问题是企业战略执行中存在的普遍问题，是企业战略执行力较弱的主要影响因素，需要在战略制定及分解执行过程中予以重视和改进。

　　二、行动学习法与对标管理法在战略解码中的应用模式

　　雷吉·瑞文斯最早提出了“行动学习”的理念和方法，认为人们从自己的问题中学到的东西比从管理“专家”经验的导入更具实践指导性。因此该方法被广泛应用在一些国外知名大型企业当中。

　　行动学习的原理是通过多元化的小组，在催化师的促动下，通过质疑与反思、行动验证，解决组织实际存在的复杂难题，实现个人及组织的学习与发展。行动学习一般有六个核心要素：一是行动学习的前提是有一个亟须解决的复杂难题；二是行动学习的主体是一个多元化小组；三是通过质疑与反思的过程以及知识的碰撞，形成具体的解决方案或行动计划；四是在实践中进行行动的验证；五是最终实现学习与发展的目的；六是以催化师的促动为推进学习过程的手段。

　　对标管理的基本思想是以标杆企业作为参照，通过标杆企业与自身经营主要指标的对比分析，找到差距，学习先进经验，明确改进目标和方法，以达到赶超标杆企业的奋斗目标。

　　利用行动学习方法，充分发挥了以问题为导向、行动高效、打破陈规、量化行动计划的优势，结合对标管理的思维，精准把握和分析问题，找差距、补短板，推进企业战略解码，是一种较为有效的应用模式。

　　下面以某国有医疗企业（G公司）为例阐述该种战略解码模式的应用。基于行动学习及对标管理的战略解码框架体系（如图1所示）主要包括四个关键环节：战略共识、战略分解、战略控制和战略评价。

　　（一）战略共识

　　企业上下对战略的定位、目标达成共识是有效战略解码的第一步，可以通过行动学习方式逐层开展公司各级管理人员的战略研讨。通过SWOT方法分析企业所处行业环境及竞争形势，认识自身优劣势。通过分组头脑风暴方式分别就企业各主要业务板块进行分析，提高针对性，通过对标管理方法找到符合企业业务现状的对标标杆，为战略解码提供学习参照，更加形象地展示企业战略目标。

　　（二）战略分解

　　企业在形成基本共识后，就要开展战略指标的层层分解、层层落实责任，做到可执行、可量化、责任到人，明确完成时限。通过标杆管理方法进一步分析企业业务现状与标杆的差距，并通过头脑风暴利用鱼骨图分析差距产生的核心原因，再针对核心原因分析明确具体工作任务，按照SMART原则量化考核指标，并形成详细的行动计划。

　　（三）战略控制

　　当战略共识逐级解码后，针对落地方案及考核指标加强执行情况的跟踪、反馈。企业应当形成定期督导机制，确定专业部门，组织各层级战略执行情况的跟踪和监督，以保障战略重点工作的顺利执行。

　　（四）战略评价

　　定期开展战略执行情况的考核分析，建立起从战略制定、战略分解、战略实施到执行控制、考核评价的闭环管理体系，通过完善考核激励机制，强化奖惩兑现和激励约束，以考核为导向推进战略解码工作的有效落地，并根据考核评价结果提出整改要求，指导企业科学调整和优化战略。

　　三、行动学习法与对标管理法在战略解码中的具体实施步骤

　　（一）准备导入阶段

　　战略解码的准备阶段主要是完成战略研讨分组及组内人员分工，对企业战略目标的宣贯以及具体研讨方法的讲解和导入。

　　G公司首先根据行动学习的特点，按照公司业务大类进行分组，每组成员打破部门、职级、单位的界限，每组内部确定人员分工，明确催化师等角色。其次，根据企业实际情况，由公司领导层介绍公司战略制定的思路、目标，提纲挈领地分析公司当前经营发展面临的形势，并以问题为导向，提出研讨的方向。再次，对公司经营业绩指标进行详细分析，找出现状与目标的差距，有助于研讨中有的放矢，认清形势，找准定位。最后，对行动学习方法及对标管理方法进行培训和讲解，使研讨参与者理解行动学习的要点，掌握发现问题、焦点分析、寻找方案、优化整理、解决问题的思维过程。

　　（二）战略共识阶段

　　企业战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。因此，达成共识的基础就是要找准“我是谁”，全面客观审视自己，深入分析公司发展优劣势及所处环境，确定各业务板块的发展目标和定位，找到行业标杆、关注对象。

　　1.明确目标定位。G公司用SWOT分析方法进行环境及优劣势分析，找出环境影响因素，收集信息，对影响因素的变化进行预测，对正面及负面因素进行讨论，进一步确定细分业务的发展目标和定位。

　　2.确定标杆。明确目标定位后，通过分层对标的方式，确定公司的整体对标企业和业务标杆及关注对象。一是选择1家行业内有代表性的整体实力较强的先进企业为标杆企业，作为开展多维度全面对标的学习对象。从战略层面解决全面系统问题，即全面分析标杆企业的战略、经营、管理、创新，明确其背后的发展动因。二是针对主要业务或产品，分别选取1~2家先进企业作为业务标杆，学习业务标杆在具体产品或业务领域的成功经验，了解标杆企业具体业务开展情况，跟踪标杆企业的市场份额、增长速度、盈利水平、经验做法等，解决具体业务问题。三是围绕客户、供应商及竞争对手设置若干个关注对象，定期获取信息，通过动态了解，开展商情收集，把握行业形势，深化行业认知，解决动态应变问题，及时了解行业动态，洞察行业发展趋势。

　　（三）战略分解阶段

　　在达成共识的基础上明确“干什么”，基于全面对标分析差距原因，确定下一步工作方向。

　　1.对标找差距。各小组根据选定的标杆企业，结合本组专业方向的发展目标、定位，梳理对标的维度；结合小组成员的经验、各渠道收集的数据和资料，分析自身与对标企业的差距。

　　2.分析差距原因。各小组开展头脑风暴，各小组催化师利用“5 why”（即通过问“为什么”找出形成问题的最根本原因），秉持MECE原则（彼此独立+互无遗漏），穷尽分析产生差距的原因，并利用鱼骨图逐一总结归纳原因，从中选出影响差距的重要（能够在当下解决的）因素。

　　3.形成行动计划。各小组继续通过行动学习，针对前期讨论形成的根本原因，提出解决方案，利用决策矩阵衡量方案的可实施性，进一步研讨明确责任分层、责任部门和责任主体、细化落实方案和解决时限，真正做到切实可行，夯实责任。从G公司小组讨论的行动计划成果来看，围绕业务工作方向，分解落实责任，确定了“谁来干”，且行动计划都有明确的完成标准和指标，便于量化考核，有明确的完成时限。

　　（四）战略控制阶段

　　本阶段是根据行动学习成果的深入研究和细化，形成战略推进方案，并根据落实要求定期跟踪督促战略重点行动计划执行的过程。通过行动学习的集中研讨，已经形成了一系列头脑风暴行动计划，但这些行动计划是否能够解决公司发展的现实问题，是否经济、可行，需要公司组织各部门逐项进行可行性研究，充分结合公司业务特点，围绕战略目标，形成科学合理、精准高效的战略分解举措，并按照近期、中期、远期妥善安排时间规划，在战略控制阶段，定期（每季度）开展执行情况督导、汇总分析及执行问题反馈。

　　（五）战略评价阶段

　　年度考核战略执行情况时，对经营业绩及战略重点举措划分权重打分，并综合业务发展提升情况回顾战略实施效果，适时根据实际情况对战略目标做出调整，推进组织战略滚动调整和改进，完善战略指标体系，为下一年度战略重点工作实施做准备。

　　四、行动学习法与对标管理法在战略解码中的实施重点

　　（一）打破分组界限

　　行动学习中分组要保证成员的多元化，因此，要打破职级界限，无职务、无领导、无大小，所有与会人员一起当学员、学习交流、团队活动、参与研讨，开放平等，集思广益，聚沙成塔，提升凝聚力。对于集团型企业应完全打乱业务板块、单位限制，群策群力，使各组人员能够充分碰撞出思想火花，为各家单位增进交流、增加业务协同打下基础，保证研讨效果。

　　（二）研讨成果分阶段展示

　　研讨阶段按照内容分为几个阶段，每个阶段研讨时间在1-2小时，每阶段结束后组织成果集中展示，每组成员在有限时间内研讨并形成成果，时间安排紧凑、任务目标明确，打破以往会议日程安排的定势思维，能够营造紧迫、高效的学习和研讨氛围，以问题为导向指引每轮研讨破题，提高针对性，有的放矢。

　　（三）汇报顺序随机选择，汇报形式简洁高效

　　每组发言顺序、发言人随机选择，打破以往组长汇报模式或分单位汇报模式，每个人都有机会自我展示，增强了学习主动性及全员参与度。不讲空话套话，打破以往会议发言套路，汇报总结直奔主题，简洁高效，避免穿靴戴帽，大大提升了研讨效果。

　　（四）自我加压

　　在研讨环节中，催化师充分发挥作用，引导研讨方向，激发组员的参与热情，通过自我加压，振奋气势，提出的措施举措可量化、可执行、有时限，责任落实到位，为下一步推进工作落实打下良好的基础。

　　（五）求同存异

　　研讨过程中头脑风暴异常激烈，期间更是不乏意见差异，参与者各抒己见，应秉承包容、接纳、不否定、不批判的原则，实现组内的意见最终统一，是求同存异、达成共识的过程，也是互相理解，协作配合的过程。

　　五、结语

　　行动学习法与对标管理法在战略解码中的应用模式能够有效提升企业战略执行的效率和效果。在G公司应用实践中，战略研讨形成落地战略举措31项，其中时限为一年内完成的项目占80%以上。截至2023年三季度，年度战略举措完成率已达85%，公司年度收入、利润较上年同期增长均超过20%，阶段性地完成了战略目标。

参考文献

　　[1]陈静.对标世界一流管理提升打造卓越的战略执行力——中国移动的管理实践[J].中国管理会计，2021（2）：52-60.

　　[2]杨巍.央企集团公司战略执行难点及完善对策[J].企业管理，2022（8）：120-123.

　　[3]李宗泽.行动学习法在战略规划中的应用[J].新理财，2021（3）：77-79.

　　[4]车越，顾林，李静.一种基于OKR驱动战略转化的行动学习模式——以医药企业为例[J].中国市场，2023，25（1160）：90-93.

　　[5]弓丽娜.CAH集团战略解码体系研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2012.

　　[6]崔瑶.浅谈战略解码在企业“改革创新、转型升级”中的应用[J].会计师，2016（6）：27-28.

　　[7]郑勇，郑徳毅，刘冬惠.以战略解码思维创新绩效管理——以小松、山东重工为例[J].企业管理，2021（2）：62-66.