摘要：国企改革三年行动方案实施以来，人事、用工、分配三项制度改革成为激发员工积极性、主动性和创造性的关键。对于劳动密集型的千万吨级煤炭生产企业来说，如何充分利用体制机制特点，打造市场化的用工管理模式，全面提升劳动效率和经营业绩水平是人力资源管理的核心目标。本文对陕北地区混合所有制企业LH矿业公司的市场化管理实践探索进行了总结凝练，形成以员工价值创造为导向的人才培养开发体系，以期为煤炭企业人力资源发展与进步提供有益参考。

　　关键词：煤炭企业；人力资源；市场化；管理

　　一、公司基本情况

　　LH矿业公司(以下简称“公司”)是成立于2008年的混合所有制企业。矿井井田面积54.4平方公里，核定生产能力1000万吨/年。公司现有劳动用工总量991人，其中，合同制员工973人，地面劳务派遣用工18人；合同制员工中硕士研究生学历10人，本科学历812人，大专学历119人，大专及以上学历员工占94.95%。公司2019-2021年原煤产量2678万吨、营业收入120.35亿元，利润总额73.42亿元，利润率61%；近三年平均全员劳动效率9008吨/人.年，平均人工成本利润率1068%。

　　二、市场化管理经验做法

　　LH矿业公司是SM煤炭集团探索“党建引领+国有品质+市场化机制”管理实践的典范，公司在生产管理中充分发挥混合所有制企业的体制优势，确保党管大局、把方向、促落实，市场化经营提效率、增活力。在人力资源市场化管理方面取得了一定的成效。

　　(一)构建市场化运行组织，理顺管理职能，优化资源配置

　　1.组织机构精简

　　LH矿业公司始终秉持“小机关、大部室”原则，坚持“按工作流程设部门、按职责设岗位、按工作量设职数”的原则，确保机构高度精简、职责明确、沟通高效。深化三项制度改革以来，更是刀刃向内压减机构，动真碰硬优化岗位，将公司机关部门由原来的12个缩减至9个，区队由原来的14个精简至11个，取消了部门内部科室设置，设置了相关业务管理模块，有效精简管理及技术岗位25个。

　　2.人员配置精干

　　公司长期坚持“能兼则兼、一岗多职、一职多责”的用工原则，实行党委书记兼董事长，党支部书记兼部门负责人、区队长；机关生产部门一正两副，辅助部门一正一副的配置。目前LH煤矿7名专业副总工程师均兼职业务科室负责人；9个科室管理技术人员配置56人。在辅助岗位率先推行“354”灵活用工模式，通过包工包岗包薪制实现“三个人干五个人的工作拿四个人的工资”的目标。

　　3.岗位配置优化

　　大力引进新技术、新工艺，全面推进智能矿井建设，坚持科技赋能，减少生产人员配置。在自动化综采工作面、快速掘进系统、五个自动化远程集控系统投运期间，通过机械化换人、自动化减人等方式累计减少40个操作岗位。目前综采队(两个综采面)用工133人，掘进队(4个掘进头)用工总量为220人，通维队52人。按照LH矿业打造极限成本要求，对设备集中控制、固定机房、硐室等岗位进行合并，实现无人值守，通过优化岗位人员配置，每年减少人工费用支出100多万元。

　　(二)引入市场化竞争机制，公开岗位竞聘，激发人才潜能

　　1.岗位竞聘激发活力

　　建立市场化竞争机制形成了“优胜劣汰”的选人用人模式。长期坚持“竞聘制+任期制+契约化”管理，不断完善“末等调整、不胜任退出”管理机制，形成了管理和技能人员“两年一竞聘、一年一述职”的常态化竞聘考核管理机制。目前，公司各级管理及技能人员全部实行聘(任)期制及契约化管理，设定聘(任)期2年，设置关键核心考核指标，促进了企业安全生产管理的高质量发展。实施岗位竞聘以来，累计调整淘汰15人。

　　2022年2月份，公司71人参加45个管技岗位公开竞聘，7名80后骨干人才成功竞聘中层管理岗位，3名班组长进入区队管理岗位，2名金银牌班组长晋升为副队长。常态化、规范化、科学化的竞聘机制有效推行，使得机关管理及技能人员人岗匹配得有活力，区队管理、技能人员人岗相宜激发员工动力。

　　2.多维培养提高素质

　　公司引入各大高校资源鼓励员工学习提升。2014年起累计组织3批次889人次高起专及专升本学历提升活动。截至目前，公司本科以上学历人员占比达81.9%。2020年，依托校企合作机制开办“MBA”工商管理LH定向班，分别遴选两批次50余名中高层管理、技术人员就读，为公司培养了一批“懂经营、懂战略、用得上”的管理人才；2022年为进一步推进技能人才队伍建设，培养一批素质过高、技术领先、技能过硬的高精尖人才，印发《技能人才评聘试行管理办法》，累计有31名优秀员工被评聘为首席技师、高级技师、技师、高级技工，享受相应工资待遇。

　　3.双向选择促进成长

　　按照“企业发展和员工成长相结合”的理念，畅通三条职业发展通道，充分盘活人才内部存量。积极探索企业常态化岗位实行职工交流机制，部门、科室、区队之间实现双向选择、合理流动，管理人员和技能人才之间互相转换、交流任职。近两年来有23名管理岗位和技术岗位人员选择符合自身发展的路径而主动进行岗位调整。

　　(三)聚焦效率效益提升，以价值创造为导向，差异化分配

　　1.绩效考核以价值创造为导向

　　公司建立了涵盖公司级、部门级、员工个人三个层级考核指标的“绩效100工程”考核体系，以结果为导向，通过考核激励调动员工积极性。考核内容分为三个级别：公司级考核按产量、进尺和利润三个维度进行；部门、科室、区队考核按综合平衡计分卡月度指标及公司计划进行联动考核；员工个人考核以行为方式和能力素质提升作为关键指标，按行动前准备、过程控制及结果三个维度进行量化考核。考核指标分为硬指标和滚动指标。硬指标为必须按考核节点完成的，及时奖罚；滚动指标为阶段性完成指标，以倒逼方式进行考核，加大奖罚力度，完成时间越早、奖励越高，反之则越少，超过考核时间节点则进行处罚。考核坚持结果导向和过程管控齐抓共管的原则，考核权重按完成结果和过程管控科学地分配权重，即结果占70%、过程占30%。

　　2.工资总额与业绩利润同浮动

　　公司坚持市场化和效益导向的工资总额提取原则，建立了工资总额与公司经营状况相适应、工资增长与公司绩效增长相适应、工资水平与当地社会同行业工资水平相适应的工资管理自控机制。年度工资总额中与产量/进尺指标挂钩70%，利润总额挂钩30%。突出效益、效率挂钩原则，将员工与公司利益紧密结合，提升员工凝聚力和向心力。近五年来，随着公司规模和效益的不断提升，职工收入逐年增加，2017年至2021年职工收入从人均17万元增加到23.35万元，增长幅度达到37.35%，年平均增长幅度达7.47%。

　　3.工资分配与贡献效益相匹配

　　工资分配采取“切蛋糕”方式，以部门、区队为单元核算工资；个人工资分配严格按照绩效考核结果兑现。在全公司内部形成一种“比贡献、比付出、比效益”的工作氛围和良性的引导机制。工资分配原则上向苦、脏、累、险岗位倾斜，以部门、科室、区队为单元核算工资，实时跟进预算执行情况，强化成本管控意识。工资水平按照辅助区队、二线区队、一线区队1：1.6：2.6的分配比例，以收入为调配机制，引导员工向采掘一线正向流动。

　　三、“十四五”人力资源优化方案

　　公司按照“总量控制、优化结构、提高质量、科技提效”的总思路，在保障安全生产和推进智能矿井建设的基础上，对“十四五”末人力资源管理优化提出具体目标。精简机构目标——公司机关部门设置不超过8个，LH煤矿设置8个科室，10个生产区队和救护中队。优化用工目标——LH煤矿人员控制在800人以内，其中煤矿科室管理技术人员不超过60人。生产部门管理人员按“一正两副”配备，非生产部门管理人员按“一正一副”配备；科室负责人全部由公司副总工程师兼任。劳动效率提升目标——“十四五”期间每年全员劳动效率提升3%，“十四五”末力争达到12500吨/人。

　　四、结束语

　　“不拒众流，方为江海”。将人才优势转化为产业发展效能，是发展之道，也是生存之本。在煤炭企业人力资源管理中充分融合科学理论、实践经验和人文情怀，LH矿业公司不断探索符合新形势、新阶段的煤炭企业人力资源管理创新实践，打造千万吨级煤炭企业人力资源市场化管理的标杆典范。

　　参考文献

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