立足于建设世界一流企业的目标、国有企业改革发展的实践以及AIGC新技术革命带来的变化，传媒行业正面临组织人才管理革新的迫切需求。在实践层面，某公司建构了“强队伍、活机制、智平台”的组织人才革新三维战略模型，破解了企业面临的组织人才管理瓶颈。

　　笔者将具体介绍其三个引擎中的典型实践，并对这些实践在业务增长、体系优化、员工体验等方面产生的效果进行定量及定性的分析。

　　传媒企业人力资源管理实践与理论支撑

　　新时期传媒行业人力资源变革背景

　　“世界一流企业”建设目标对传播工作提出新要求。进入新时代以来，党中央、国务院对加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业作出重大决策部署。在大型央企将世界一流企业建设作为核心战略目标的热潮中，某公司作为“集团党组喉舌、宣传阵地”，不仅要率先向一流宣传文化机构迈进，更需要通过卓越的文化传播力、品牌影响力凝聚起支撑集团战略落地的磅礴精神力量。

　　三年行动计划后央企人事改革进入新阶段。随着国企改革深化提升行动不断深入，三项制度改革进入纵深阶段，国资委对央企“核心功能与核心竞争力”建设提出了更高的要求，对任期制和契约化管理、末等调整和不胜任退出为代表的市场化经营机制也提出了更为刚性、更为精准的要求。人资工作必须加快从基本的“人事管理”向推动“价值创造”的战略性人力资源管理转变，应当用科学合理有效的方式来对人力资源管理方式进行改革和完善。

　　AIGC与数字化转型引发传媒队伍能力重构。AIGC的出现正在快速地重塑传媒行业的内容生产链条、传播方式与生态圈，伴随着传统媒体自身造血功能下降、新兴媒体转轨的速度跟不上行业发展需求，亟须加快培养员工使用人工智能、大数据、跨平台、海外传播等新型内容制作的技能。对于整个人力资源体系来说，如何将人才的能力进行大规模的迭代和升级是一个很大的挑战。

　　传媒企业人力资源变革的主要挑战

　　新型传媒人才与Π型专家的培养需求较为紧迫。该案例公司人员构成年轻、多元，一定程度上存在思考和做事方式上的不一致性，内部协同成本较高。同时，既精通专业知识，又掌握现代传播技术与数字化技能的Π型复合专家人才较为稀缺，人才队伍在结构、储备与领军人物培养上有待提升，尚待全面匹配集团高质量发展与自身转型升级的需求。

　　人事机制与新型传媒人才发展需求有待进一步衔接。原有岗位、绩效、薪酬机制稍显陈旧，考核量化水平及激励精确度尚有欠缺，难以充分衡量知识型人员创造性工作的价值并调动其积极性；人才磨砺阵地偏少，成长路径还需进一步清晰通畅，原有管理方式制约了知识型人才创新创业激情与魄力发挥。

　　借助AIGC技术推动人才能力迭代进程仍需加速。虽然认识到数字化转型的迫切性，但是如何更好地将AIGC等新技术全面应用到整个人力资源工作场景中的方法还处于探索阶段，顶层设计和平台建设还不够完善。员工借助人工智能技术提高办公效率还有较大提升空间，人工智能驱动人力资源工作价值创造、支持业务发展的作用有待进一步发挥。

　　传媒企业人力变革的蓝图设计与三大引擎

　　人力资源变革的总体框架设计。针对新要求，某公司提出了“三个引擎”的人力资源改革实施方案。具体包括以下方面：

　　专家队伍建设：“盘点—成长—使用”动态管理体系的构建。该引擎着眼于全媒体人才培养全过程管理。“传媒人才坐标系”的构建，旨在形成“精准画像（盘点）—精准培养（成长）—精准实践（使用）”的动态闭环管理模式，打造政治坚定、业务精湛、结构合理、充满活力的一流传媒人才队伍。

　　HR机制创新：“评价—文化—绩效”三位一体HR机制创新。该引擎致力于建立一套科学准确的内部运转机制，从而做到以“一流企业宣传文化机构”评价指标体系为牵引，以“三融三共”企业文化为基础，以“6F绩效模式”为驱动，使人力资源的评价有标准、行为有导向、贡献有激励。

　　技术赋能升级：AIGC与智能驱动的人力运营新平台打造。该引擎旨在充分利用先进技术渗透HR运营，以构建AI智能体、建立数据看板、上线ERP和共享服务平台等形式打造智能、高效、体验良好的数字化人力资源运营平台，达到业务流程自动化、决策分析数据化、员工服务个性化的目的。

　　三大引擎特色实践

　　队伍建设实践：动态盘点激发人才全链活力

　　建立常态化盘点机制保障人才池的源头活水。某公司通过对人才进行盘点，使用“CPI测评+360+BEI访谈”等方式对人才的能力、潜力及绩效情况进行科学评价，形成全员人才盘点报告和各个人员九宫格人才地图，并输出“梯队、交流、关注”三支关键人才队伍清单；通过一对一反馈强化了管理者的识人用人意识和带团队的能力，这为精准培养、精准配置奠定了良好的基础。

　　推行专业成就积分模型引导专家人才的成长。某公司通过建立专家人才专业成就积分体系，对员工的奖项荣誉、传播影响、传帮带教等方面做出的贡献进行量化，给价值创造一个量化的标尺；通过四阶人才发展路径，为员工梳理出清晰的成长路标。最后，某公司还通过与“评、导、管”三个场景的紧密结合，引导员工由“要我学”转变为“我要成长”的专家人才成长模式。

　　建设创新工作室以实战加速价值兑现。某公司探索建立“党员创新工作室”，跨部门联动协作，实施总监责任制和项目管理，已成立深度报道、音视画、科普等10个创新工作室，凝聚了300多名集团宣传主力军。这些工作室已成为培养跨界全能冠军及产生优质成果的孵化器。

　　机制创新实践：三轮协同驱动使命高效达成

　　构建世界一流传媒组织评价体系。某公司建立“一流企业宣传文化机构”评价标准体系并纳入“十四五”规划。该评价标准体系紧扣国资委及建设世界一流企业的导向，在多个方面对传媒机构做了综合性考量，可以作为传媒机构自检、对标、进步的标尺。

　　打造价值观行为化传导落地机制。某公司围绕集团文化核心内涵，转化提炼形成具有自身特色的“510企业文化价值理念”（5条管理原则、10条全员行为信条），并通过将行为信条嵌入季度考核、360度评价，开展季度最佳实践评选等活动，形成了“考核—激励—发展”的价值观落地闭环。

　　设计战略导向型6F绩效激励模式。推行“6F六全绩效模式”，即全面承接、全员参与、全维穿透、全过程闭环、全部量化考核体系、全面提升效能的绩效管理模式，实现了一人一书在线管理，有效地解决知识型员工量化考核难题。

　　技术赋能实践：智能平台赋能人力资源管理

　　编制高频业务手册澄清协同角色。针对制度文本枯燥、沟通成本高的痛点，某公司创新制作爆款“一图读懂”《HR高频业务工作手册》，实现流程可视化及知识点整合化呈现，在提升员工对HR政策理解度和配合度的同时，使业务开展更为通畅，助推人力资源业务伙伴角色转变。

　　部署AI学习推荐个性化发展路径。引入人才发展智脑：在员工胜任力分析和职业倾向评测基础上，向每个员工提供个性化的学习资源、课程以及职业发展规划；全员AI大模型赋能，教会员工如何借助人工智能来协助自己的工作，助力员工与时俱进。

　　数据看板支持人力资源动态决策。建立集团首家“人才+安全+保密”联动的协同预警机制，通过OA风险看板实现劳资纠纷等风险智能预警和及时处理；成为第一批上线ERP人力模块的单位，并成为集团社保、薪酬、人事档案共享业务集约化首批试点单位之一，提高办结效率以及数据正确性。

　　变革成效与经验总结

　　变革成效和价值显著

　　赋能业务的效能与行业传播力显著提升。某公司用先进的企业文化、科学的人才机制引领公司宣传文化工作再攀高峰。近年来，公司全网正面信息总量持续增长；连续登榜主流媒体；集团新媒体影响力连续位列央企第一方阵；主题宣传策划质量持续提升，多条传播量超亿次，形成现象级传播；全媒体平台粉丝总量为2018年的63倍；高标准建好用活融媒体中心，覆盖面不断拓展；各项工作获得多项点赞，在全省站稳第一方阵，打出传媒强者的实力担当。

　　人力资源体系评级进一步获得专业认可。某公司通过体系优化，使人资工作专业化、标准化、信息化程度明显提高。其中，人力资源的考核评价有突破，总体满意率较好；基于全员盘点驱动人才价值落地的实践项目入选集团有关案例资料汇编。与此同时，某公司有多项目标导向、价值创造类实践与研究课题成果得到集团级肯定；ERP及共享服务建设形成较好示范作用；法治建设相关评价持续提升。上述成果，显示了某公司人力资源工作的内外部专业认可度。

　　员工获得感与协同满意度持续改善。本次调查中，某公司的相关指标如下：“510价值观”获悉率高，员工认可度高；横向协作得分提升率达13%，总体合作氛围及协同工作效率明显增强。与此同时，某公司通过薪酬福利改善、构建全生命周期大健康产业链、建立职工互帮互助关怀联系人机制、心理健康机器人平台“AI好友”构建等举措，使得职工幸福感、安全感、归属感增强，企业和谐度提升。

　　变革中的关键经验总结

　　路径设计经验。变革初期，某公司以高层研讨、全员宣贯等形式，先从组织上对变革的必要性、方向及核心思想形成共识，并注重各改革举措之间的协同性和系统性，在路径设计方面也遵循“PDCA”，不做一蹴而就的完美设计，而是采取“试点—复盘—快速复制”的模式不断迭代。

　　氛围营造经验。某公司做实人才工作领导小组的工作机制和内容，加强组织领导和顶层设计，为变革落地提供了坚强的体制机制保障。人力资源部下移至业务线，与业务部门负责人及骨干共同设计解决方案，让HR措施更贴近业务，在行动中始终考虑员工的切身体验感和获得感，让员工看到变化的好处。

　　业务赋能经验。某公司在业务赋能方面的经验主要包括：注重人才盘点、队伍建设、绩效管理、风险预警等方面数据的收集、分析和使用；及时将成功的实践进行总结、提炼，形成可以复制、推广的案例和方法论；人资团队和业务部门之间紧密互动、形成“业务懂人力、人力懂业务”的协同局面等。