面对激烈的酒店市场竞争及高昂的运营成本压力，传统的粗放型成本管理模式已经不能适应酒店发展的需要，用精益化管理模式来提升酒店经营效益成为新的选择。系统探讨精益化管理在酒店成本控制中的核心框架、实施路径，可为酒店业实施精益化成本管理提供理论指导和实践参考。

　　酒店精益化成本控制的体系构建

　　精益化目标体系与绩效导向机制。建立科学的目标体系是精益化成本控制的第一步，酒店可将抽象的“降低成本”大目标转变为具体的、可量化、可达到的精细化小目标，并建立起包括战略层、战术层及操作层的三级目标体系。其中，战略层是指酒店要根据自己的长短期发展战略去制定相应的控制目标，如3年内将运营成本下降5个百分点以上，并且客户满意度不低于90％；战术层是指根据战略层设定的控制目标逐层分解到不同的部门、业务单元，在此基础上制定不同部门、业务单元需要完成的工作目标；操作层则是指酒店进一步将其分解为具体到部门、业务单元的日常可执行、可监控的量化指标。

　　建立健全绩效导向机制才能确保目标体系真正落地。绩效导向机制是基于成本控制效果确定组织及个人的工作业绩。同时也要避免绩效机制单纯以财务指标衡量成本效果的做法，建立兼顾财务指标、经营指标、质量指标在内的平衡计分体系，防止片面强调降低成本而导致服务质量下滑的情况出现。

　　组织保障体系与文化支撑。精益化成本控制工作要想顺利开展并取得成功，必须有切实的组织保证和牢固的成本理念作为基础。从组织上来说，酒店要建立跨部门的成本控制工作小组，形成由公司高层亲自挂帅，各部门负责人共同参与的工作网络。同时，还要建立相应的协调机构或指定专人负责相关工作的协调。

　　除了硬性的组织架构外，还有一件不能少的事务，那就是软性文化的支撑。管理层要将文化传播融入多形式、多层面的业务工作中，具体措施包括：号召不同科室提出建议、建立引导团队降低建筑成本的激励机制；创建“常态化宣传推广机制”，形成“比学赶超”的浓厚氛围。

　　流程再造与标准化管理酒店运营包含预订、接待、客房服务、餐饮服务、维护保养等工作，每一个工作环节都有可以提高效率、减少浪费的空间，在精益化成本控制下，需要找出酒店各个环节存在的各种浪费，并且通过流程再造和标准规范，对酒店经营进行全流程的控费提效。并不是简单地取消一个环节就可以达到目标，而是通过对价值流分析对各项动作按价值先后顺序进行有效安排，从而以最少的时间、最低的成本创造出最大的价值。

　　视觉管理和5S是开展这项工作的重要办法之一。例如，融通旅发运用5S、目视化管理方法实现“全范围全场景‘双覆盖’”，达到了很好的效果。在现场管理中，企业真正做到了有条不紊、规范有序，同时也能对各项目的投入产出进行直观统计和观察。

　　酒店精益化成本控制的实施路径

　　数字化赋能与数据驱动决策。在数字化转型浪潮中，管理层借助大数据对酒店实施精细化成本管理成为大势所趋。传统酒店业态“数据孤岛”现象非常严重，预订系统、物业管理系统、财务系统各自独立。没有统一的数据大平台，就无法生成统一的数据视图。没有足够的数据做基础，也就谈不上成本决策的及时性和精准性。管理层要打破这种数据割裂的状态，建设酒店经营管理一盘棋的概念，把各种设备对接到管理平台，统一采集、分析和应用运营数据。

　　作为Viniz公司旗下的典型，Dearwell将预订、清洁、灭虫及耗材管理等方面的住宿运营服务归集为一个基于订阅端的集成运营管理系统，它可以为酒店业主提供所有支出的完整成本视图，并提供可自动调节的财务模型来反映所有的支出情况；Dearwell还建立了“服务历史数据库”，根据数据能提前感知问题发生并自动预约定期保养或者提单。自从有了“服务历史数据库”，酒店不会再发生突发的高额维修费，从而最大限度地提高了设备的使用寿命。

　　智能化分析、自动控制是数据驱动决策的高级阶段，要实现这种管理方式需要更强的数据处理能力。石基酒店集团大中华区运营副总裁胡世永指出，如今酒店的“颗粒度革命”就是指一单宴席、一间房、一张桌都要细算出盈亏来。这就意味着需要用大量数据来进行对比分析，通过对历史数据的挖掘，在不同的季节、不同的时段做好能源耗用情况预测，并以此为依据随时调整空调、灯光等设备的开启状况，或是通过判断不同顾客消费模式的变化，动态优化其库存管理制度，减少食材浪费、食材价格上涨等情况造成的损失。

　　供应链优化与集中采购。供应成本占了酒店全部成本的绝大部分，在物料方面有巨大的优化空间。传统的分散采购会因为散单量少、采购规模小，没有办法拿到优惠的价格。在集中采购模式下，所有采购方可以将同类商品的采购需求汇聚到一起，在降低整体采购成本的同时实现规范化管理，充分提高供应链效率。

　　例如，钟山宾馆集团充分发挥集中采购平台的优势，降低采购成本，严格把控产品质量，在酒店集团里能从源头上开发产品，做到“物美价廉、合规有序、简便快捷”。同时，集采平台还为酒店集团的开放服务打下了基础，实现了由内部面向外部的开放。目前奥兰多、开元、瑞思丽等知名品牌的酒店也已经纳入钟山集采的供应链体系，采购规模进一步扩大，议价能力得到提升。

　　除了品类拓展、营运成本压缩外，库存管理精益化也是重要的环节。酒店所涉及的库存非常繁杂，包括食品原材料、客用品、清洁用品等多方面的内容，传统酒店往往因为各种原因造成资金占用大和库存有量却“无米下锅”等问题。精益化库存管理就是通过对需求的预测、订货数量的科学设定和储存工作的标准化管理，以及时满足运营需求并达到最低库存成本的要求。比如，保利酒管采取大批量采购分批到货方式，不用囤积太多资金就把采购价格降到最低；天都国际酒店早餐实行周报制，将“干着算”变成“算着干”。

　　能源精细化管理与技术升级。能源成本是仅次于人力成本的酒店第二大开支项目，尤其是能源价格上涨、节能环保要求不断提高的情形下，能源精细化管理势在必行，必须从管理与技术两个角度进行优化改进，为酒店提供“软硬结合”的最佳解决方案。

　　加强能耗管理与控制。做好管理优化工作，在酒店内部开展能耗监控系统化建设并完善能耗管理制度。港泊半岛酒店利用建立“单位面积能耗成本”的能耗统计方法，明确统计数据的统计口径，做到能耗统计“可跟踪、可比较、可分析”，为能耗管控提供数据支持。该酒店还构建了“区域—班组—个人”的三级能耗管控责任制度，将节能目标分配到各个岗位、每个人身上，形成“人人管节能、人人降成本”的氛围。

　　技术升级是能源精细化管理的基础支持，酒店要科学评价已有设备能效等级，将能耗多、效率低的老旧设备升级替换。例如，南京华山饭店实施了“升级改造节能设备内计划，引入动态能源消耗监测措施，对能源消耗做到实时监测与深入分析”的举措，取得了良好的生态效益和经济效益；烟台新时代酒店在旺季来临之前升级改造节能设备，通过能源管理控制系统提升空调系统自动化控制水平，从长期来看有效节约了能源消耗成本。

　　除了节能降耗的各种常规节能技术之外，清洁能源替代也是能源管理中需要关注的方向之一。港泊半岛酒店在推进清洁能源替代方面做了一些工作，在酒店使用了太阳能热水系统，用太阳能来代替电能给水加热。随着可再生能源技术的发展以及成本的降低，预计未来酒店行业使用太阳能及地源热泵等清洁能源的可能性更大。

　　人力资本优化与组织效能提升。人力成本是酒店的主要单项支出，也是酒店推行精益化成本管控的重点、难点所在。传统的控制方法往往是简单粗暴地采取裁员或者降薪的做法，这样做的结果是降低服务质量，降低员工的工作热情，对企业发展更无益处。从精益化的角度来优化人力成本，则是用最小的代价去实现人效的最大化收益，以最优方式去配置人员，在确保质量的前提下充分调动员工的积极性和工作潜能来发挥人的最大价值。

　　灵活用工是酒店根据旺季或淡季的客情需求调节用人的方式之一，天都国际酒店便是此种用工模式下很好的范例。该酒店建立了“稳定的外聘工+小时工”队伍，旺季在排班的时候排的正式工少一些，可以抽调一些应急情况下可用的小时工，而在淡季的时候不需要大量使用这些小时工。这一点得到了石基集团大中华区运营副总裁胡世永的认可：“酒店应该基于季节变化和出租率的变化，灵活使用正式员工和临时工。”这要以精准的预测和良好的排班为基础，将该做的事在正确的时间交给正确的人去完成。

　　跨部门协作以及一岗多能亦是提升人效的方法之一。天都国际酒店实行了跨部门轮岗制度，工程、安保班组实行岗位交叉和内部轮岗，由安保人员进行客房设施维修；在客情高峰期，可让工程人员辅助夜间车辆指引。提高员工的自身能力对整个企业而言是非常大的帮助。北京隐奢逸境酒店管理有限公司创始人兼CEO潘小科则提到：传统奢华酒店可能面临着管理层级冗余、主管/经理占比较高的问题，从一定的程度上可能造就“头重脚轻”的形态，如果利用好绩效的导向作用，可以把其中一部分冗余人员转化为其他的岗位，或将结构变薄。同时，对于领导层能够做精准的梳理，提高企业的效能和工作效率。

　　精益化管理为酒店业提供了更加系统化、整体化、可持续性的成本控制途径，它不同于单纯的“节流”思维，而是在成本控制的基础上进行价值创造、过程优化和组织发展。

　　未来，还可以在此基础上深入探索精益化成本控制下的酒店创新、品牌建设等其他战略性目标的协同联动方法，以及在不同类型的酒店中具有差异化的适用模式等，不断完善和发展关于酒店精益化管理的理论知识及实践路径。