能源行业竞争日趋激烈，国企改革持续深化，传统石油工程企业普遍面临人工成本偏高、组织层级冗余、管理效率低下、创效能力不足等问题。华东石油工程有限公司（以下简称“华东工程”）将人力资源统筹优化列为年度重点工作，这是突破发展瓶颈、提升人力资源配置质量、挖掘人力资源潜力的现实需要。

　　在华东工程的统一指挥部署下，生产服务中心以“人力资源价值最大化”为核心目标，结合自身业务点多面广、队伍分散、用工形式复杂的实际，系统性推进人力资源统筹优化。生产服务中心聚焦组织结构优化、岗位精简提效、运行机制协同、人员创效能力提升四大方向，推动各项措施落地见效，逐步打造出具有行业特色的管理创新范例，为公司提升整体工作效能筑牢了人力资源基础。

　　人力资源统筹优化的现实背景及目标界定

　　生产服务中心的人力资源管理长期受“三高一低”结构性问题制约，人工成本在总成本中的占比高达47%，过高的人力成本给经营效益带来较大压力；组织层级繁多、队伍分布零散，直接影响决策传达与执行效率；公司对外部委托项目依赖度较高，自有队伍参与度和积极性不足；人力资源潜在价值未充分释放，全员劳动生产率与行业先进水平存在明显差距。在当下的发展形势中，推进人力资源统筹优化，成为中心提升运行质量、增强创效能力的必要举措。

　　围绕公司高质量发展总目标，生产服务中心明确以价值创造为引领，着力构建“机构优、岗位精、机制活、人员高素质”的四优人力资源管理体系。中心通过压缩管理层级、优化组织形态落地扁平化管理；推行“大岗位制”“AB岗”，提升岗位运行效率；完善市场化用工与动态管理制度，激发队伍活力；推进外委转自营、开展人力资源输出，增强自有队伍创效能力，推动人力资源实现价值创造。

　　人力资源统筹优化的实践方法

　　生产服务中心将统一思想、凝聚共识作为人力资源统筹优化的首要任务，充分发挥党建引领作用。中心依托例会、调研、专题会议、员工培训等渠道，推动形势任务教育向基层、岗位延伸；通过管理人员带头宣讲、分层解读，确保改革部署传达到每一位员工。中心以统筹优化、支撑服务保障重点任务为核心，强化观念引导，推动干部员工树立以价值创造为导向的岗位认知和贡献认知。中心党委将组织保障贯穿改革全过程，聚焦岗位调整、用工变化等关键环节，加强思想动态研判，发挥基层党组织和党员的示范带动作用，推动党建与改革工作深度融合、协同推进。

　　生产服务中心需要严格落实实施方案，成立由主要领导牵头的工作小组，构建分级履职、协同推进的责任体系。管理层带头学习、分层传达改革要求，层层压实主体责任。中心开展全范围人力资源盘点，建立覆盖732名员工的“一人一档案”信息数据库，全面掌握人员结构、专业技能、履职经历、健康状况等基础信息，同时加强与人力资源部、各业务部门的沟通协调，为统筹优化和“三定”工作提供坚实的数据与组织保障。

　　按照华东工程统一调配，生产服务中心构建“公司—中心—基层队”的三层架构、两级管理组织格局，推动管理模式扁平化转型。中心以取消通用型管理岗位、推进并岗整合、推动职能下沉为手段，精简组织层级、厘清岗位权责。岗位管理中坚守因事设岗、去行政化原则，规范设置岗位，从严核定定员规模，结合人均创效、市场规模、外委转自营实际成效，推动人力资源配置与生产经营需求精准对接。

　　中心全面实施“全员起立竞聘”，通过公开竞争优化人员配置，引导人力资源向效益岗位集聚。依托内部招聘、转岗培训、“师带徒”等形式，完成67人次岗位调整，充分挖掘内部人力资源潜力。在保障生产经营有序运行的前提下，中心统筹推进低效用工清退，累计清退临时性用工182人，同时依法依规办理特殊工种人员退休手续，有效缓解用人压力，持续优化用工体系。

　　中心将外委转自营作为增强创效能力的关键抓手，重点推进钻前工程、设备修理、机械加工等项目转化。例如，丁山工区钻前工程及综合维修保障小组累计创收180万元。中心主动拓宽业务承揽与劳务输出渠道，引导闲置人员闯市场创收益，全年累计组织95人开展外部承揽与输出，实际创收386万元，逐步形成内外联动的人力资源创效模式。

　　人力资源统筹优化中的主要问题

　　中心虽然通过劳务输出、业务承揽拓宽了创效渠道，但员工参与市场化创效的主动性整体不足。部分员工更倾向于保持稳定状态，对参与市场竞争心存顾虑，导致人员盘活工作推进难度较大，人力资源的潜在价值未能被充分释放。

　　人力资源统筹优化过程中，部分机关和二线管理人员转岗至生产一线，缓解了一线用工紧张问题，但新转岗人员存在明显短板。这些转岗人员在作业环境适应、专业技能熟练度、现场实操经验等方面均存在不足，对企业的安全管理和培训保障能力提出了更高要求。

　　人力资源统筹优化是系统性、长期性的改革，中心目前在动态调整、持续评估、制度固化等方面的落实力度仍需加强。缺乏常态化的管理机制和刚性的制度约束，企业极易出现机构反弹、岗位冗余等问题，直接影响改革的稳定性和持续性。

　　人力资源统筹优化的工作思路与推进方向

　　持续优化全口径用工配置，严格管控用工总量。工作量未发生实质性变化时，各基层队各类用工坚持只减不增；确需增派人手的，优先从现有人员中统筹调剂，严格落实审批手续。中心树立内部人才配置全局化理念，打破单位与岗位壁垒，引导人才向基层一线、急难险重岗位集聚，保障三层架构、两级管理机制落地见效。

　　深耕机制创新，提升人力资源创效水平。以提质增效为目标，持续推进机关大部制运行，优化职能设置和业务流程，在精简人员的同时保障整体效能。结合市场需求变化和“三定”后的人员结构，动态完善队伍建设和用工模式，以合同制员工替代社会化用工，加大符合条件人员提前退休、退出现岗、解除合同等减员力度，避免人员长期滞留。

　　中心将聚焦能力建设，强化安全与履职保障。把人员能力提升作为用工优化的重要支撑，针对转岗人员，按照“干哪行学哪行、缺什么补什么”的原则，分类开展安全教育、岗前风险识别、“师带徒”帮带、技能操作培训，严格执行“先培训、经考核、再上岗”制度。聚焦基层管理人员这一“关键少数”，以HSE（健康、安全、环境）履职能力评估为切入点，加强安全法规、履职能力、成本管控等方面的系统培训，提升制度执行水平和责任担当意识，保障人力资源统筹优化工作长期见效。