在国企改革深化提升行动背景下，混合所有制企业逐渐加强对任期制契约化、混改、职业经理人等制度的“长效化”建设，并新增“战略使命评价”“专业整合”“原创技术策源地”等制度供给，实现由“改制度”到“强功能”的跃升，建立了切实有效的人力资源管理新模式。

　　基于此，笔者以某电力公司为例，从混合所有制企业改革背景入手，探讨当前混改企业面临的现状与存在的问题以及混改企业发展面临的直接挑战，从而为混改企业未来管理与发展提出策略性建议。

　　创新人力资源管理模式的必要性

　　2023年6月16日，国办、中办印发了《国企改革深化提升行动方案（2023—2025年）》，要求混改企业率先完成“提高核心功能、提高核心竞争力”的“双核”目标，成为具有科技创新、产业控制、安全支撑三大功能的“锋线部队”，围绕提升企业活力和经营效率深化改革，完善中国特色国有企业现代公司治理和市场化运营机制。“国企改革深化提升行动”把混改企业放到“双核”攻坚的第一梯队，要求其以市场化机制激活创新力、控制力和影响力，用治理优势和资本杠杆服务国家战略，并在差异化管控、中长期激励、成果转化等方面率先突破。

　　千秋基业，人才为先。企业战略的落地最终要依靠各类人才来实现，人力资源规划就是识别、确定企业当前及未来核心人才供给和需求之间的差距，并提出一体化、系统化解决方案。混改企业应更加认真贯彻落实党中央、国务院和上级公司关于实施国企改革深化提升行动重大决策部署，坚定不移狠抓国企改革深化提升行动方案的责任落实，通过系统性融合，建立标准化服务体系和流程，快速响应合作方在发展中的人力资源需求，多地联合、优势互补，实现在各地分公司当中的快速布局。为了满足垂直领域细分市场对人力资源服务的专业需求，混改企业要多措并举提升改革成效，通过健全现代企业制度、优化产业布局等措施，切实增强公司活力，提升公司竞争力、创新力、抗风险能力。

　　混改企业的人力资源管理现状与问题

　　结构性战略人才缺失，企业需求与人才技能方向不匹配。当前企业对人才招聘的需求十分旺盛，企业渴望招聘到跨专业能力强的复合型人才，期待这样的人才为企业发展带来新的改变，同时企业为此类人才提供更好的发展空间和工作环境。但是，复合型人才是很难遇到的。从我国混改企业人员学历结构及板块分布来看，“十四五”时期，部分板块的战略人才缺口需要高度重视：一些企业面临业务转型，对项目开发、投资评估、资本运作、风险控制、市场营销等人才有大量需求；由于市场化、国际化竞争加剧，一些企业对金融、法律、会计、计算机等高端复合型人才有极强的需求。此外，由于对技术研发和创新的要求，一些企业对高学历、高端研发人才储备有待进一步加强。

　　业务类型多元、系统功能复杂致使管理效率低下。混改企业存在多元业态，不同行业对其人力资源管理有特殊需求。如何保证既满足企业统一管理要求，又能真正与不同业态的业务要求紧密结合，成为人力资源建设的关键。由于混改企业成立时间、业务发展存在显著差异，造成其管理成熟度与管理诉求存在较大差距。如何满足不同企业管理要求，是人力资源建设不得不平衡和解决的问题。混改企业除了已经建立和正在建立的众多业务系统、管理系统，仅就人力资源系统而言，往往存在形态各异的自有系统。如何梳理和规划总公司与下属企业的系统建设、清理历史数据，既保证平台衔接，又能实现真正意义上的人力资源管理提升，是人力资源管理系统建设过程中必须面对的问题。

　　混改企业中人力资源管理的创新模式

　　强化政策支持，为人力资源服务业发展添动力。试点推行“项目制”招工服务。通过政府购买服务方式，公开招标选取各类经营性人力资源服务机构，给予人力资源服务机构职业介绍补贴，解决企业用工和城乡劳动力就业难问题，助力人力资源服务机构提质增效。引入强有力人力资源服务机构，创新合作模式，设立“混合制”人力资源专业服务机构。通过与公司“混改”合作，整合资源，创新发展。利用公司产业发展优势，整合先进地市的资源和渠道，结合本地人力资源服务需求，提供专业的解决方案，快速发展人力资源服务业。此外，还要打通技能人才晋升通道，放宽主运检员竞聘报名资格，让更多有潜质、有能力的员工获得展示机会。

　　打破人才管理瓶颈，构建人才精准培养体系。根据《国企改革深化提升行动方案（2023—2025年）》相关要求，结合各业务板块的具体要求，某电力公司明确人才培养和职工队伍的定位与重点，盘活存量，用好增量；把人才培养工作放在企业发展的重要位置，同谋划、同部署、同推进。突出价值思维、目标导向、结果考核，做到“四个优先”。公司突出培养重点，整合培训资源，让核心人才的成长走上快车道。有重点、有计划地选派人才、培养对象到一线开拓市场。在各片区实施场站长负责制，授予五项核心实权，通过公开竞聘选拔场站长和副场站长，优化场站巡检和维修策略，实现对设备故障的快速响应和处理。

　　2025年10月，该公司单月发电量达3.06亿千瓦时，创投运以来历史最高纪录，年累计发电量同比增加29%。公司丰富培养方式，以集中培训、定制化培养、业务竞赛、项目开发、经验分享等方式，多维度促进人才提升，鼓励“一岗多能”的复合型技能人才培养，提高人力资源整体效能。2025年，该公司全面盘点技能人才存量，为符合条件的员工制定专项成长计划，动员其“能考必考”，科学组织符合条件的28名员工“错峰参训”，确保生产培训两不误。公司还创新组建“临时学习班组”，实行班委制管理，全年新增技能人员27人，达到历年之最。

　　截至2025年末，公司技能人员占比达到66.6%，增幅166.4%，高技能人才占比达到51.6%，增幅189.9%，两项增幅均达到区域最大。人力资源部门统筹组织年度职称评定工作，95%以上人员通过职称认定或评审，申报与通过人数均创历史之最，成为该公司推动人才强企战略的生动缩影。公司遵循干部选拔任用相关要求，进一步促进优秀年轻人才的脱颖而出，着力解决干部整体年龄偏大的问题；优化和完善员工多通道晋升机制，严格按照规定实施动态管理，为员工长期的职业发展提供更高平台。

　　聚焦“三能”机制，推行经理层成员任期制和契约化管理。公司针对不同岗位经理层成员，按照定量与定性相结合、以定量为主的原则，将岗位责任、薪酬待遇、聘任期限、权利义务、退出规定情形、责任追究以契约的方式严肃约定。公司执行竞争上岗、不胜任退出、末等调整制度，2025年通过“竞聘上岗+平级交流”双路径优化干部队伍结构，累计调整干部9人次，其中7人通过竞聘上岗实现岗位调整，2人完成平级交流；新提拔“90后”干部2人，进一步优化年轻干部占比，强化干部队伍的履职担当与危机意识。同时，公司扎实开展2024年度中层干部综合评测，对1名测评末等的干部进行调整，形成“能上能下”的良性竞争氛围。管理层围绕公司战略目标和核心业务布局，在人力资源管理上要解决好“优结构”“提质量”“强储备”问题，坚持人才引领高质量发展，着力加强关键领域和关键人才的招聘准备和培养力度。

　　建立差异化薪酬标准，试点完善中长期激励约束机制。公司拉开分配差距，大力推行差异化薪酬策略，破除平均主义，实行向公司关键岗位、高层次发展人才、技术骨干倾斜的分配政策，强化“精准滴灌”，该高的高上去，该低的低下来，合理拉开分配差距。2025年，公司以“强化结果导向”为核心完善薪酬分配体系，根据各部门职责分工，为每个部门设定2—3个关键业绩目标，将部门年度绩效考评结果与关键业绩目标完成情况直接挂钩，确保薪酬分配与工作成效紧密关联。

　　同时，公司坚持“月度考评、及时兑现”考评制度，每月定期举办绩效考评会，各部门根据月度工作表现和业绩进行了绩效二次分配。截至2025年底，公司奖励金额累计81万元，考核11万元，充分发挥薪酬的激励与约束作用。公司还针对高层次人才采取岗薪系数制、协议工资、项目工资等更加灵活的分配方式，构建局部“薪酬高地”，增强对人才的“磁吸效应”，提高创新人才、高技能人才等骨干人才收入，确保薪酬制度具有市场竞争力。

　　优化考核管理体系，全面提拔高技能、经营管理人才。公司建立“日常考核、分类考核、近距离考核”机制体系，使考核干部经常化、制度化、全覆盖，在小事上察德辨才，大事上看德识才；强化分类考核，在考核内容上区别对待，不搞“上下一般粗”“左右一个样”；强化近距离接触，多角度考察。公司突出效益效率指标考核，加强对利润总额、经济增加值、劳动生产率、国有资产保值增值等效益指标的考核；在考核过程中注重各类人才在落实重要指示批示精神和党中央决策部署中的担当和素质，以及在完成急难险重任务、处理复杂问题、应对重大考验中的能力和水平。

　　考核与薪酬激励挂钩，建立市场化的激励约束机制。公司完善了全员业绩评价指标和评价标准，提高浮动工资比例，加大绩效工资的考核挂钩力度，建立薪酬分配与效益、贡献更加紧密的联动机制。2025年，公司分类建立薪酬激励约束机制，通过考核合理拉开收入分配差距，加大对艰苦岗位、高绩效优秀员工的薪酬倾斜力度。公司从工作责任、工作环境、业绩贡献等多维度设定差异化绩效系数，并推进绩效二次分配落地，实现同岗位薪酬“能增能减”的常态化管理。

　　逐步开展深化改革，推动混合所有制企业员工持股。公司选择人才资本和技术要素贡献占比较高的下属企业，试点员工持股计划。采用股票期权、股票增值权、限制性股票等方式，确定激励对象，按照证监会和国资委有关规定规范推动公司股权激励计划。

　　基于混改企业战略目标和管控模式，公司要积极贯彻落实人力资源功能定位，结合当前人力资源队伍的实际情况，打造一支“明战略、熟业务、精专业、知政策”的知识技能型和“会洞察沟通、能组织协调、可解决问题、有业务思维和客户导向意识”的素质能力型队伍。