［摘要］当前，在企业日常运营中，业务部门和财务部门的传统工作方式难以满足业财融合的需求，而企业试图通过财务管理信息化建设改善这一状况时又常面临诸多困难。基于这样的现实背景，文章旨在探索业财融合下企业财务管理信息化建设的有效路径，解决建设过程中面临的实际困境，从而让信息化切实融入业财融合全流程。文章首先梳理业财融合的基本内涵，其次深入分析企业财务管理信息化建设面临的现实困境，最后提出业财融合下企业财务管理信息化建设的具体路径，以期为正在推进业财融合与财务管理信息化建设的企业提供切实参考。

　　［关键词］业财融合；企业；财务管理；信息化建设

　　0引言

　　业财融合作为企业优化运营管理、减小决策偏差的关键方式，其落地离不开财务管理信息化的支撑。若缺乏有效的信息化建设，业务部门产生的订单、物料、销售等数据将难以实时同步至财务部门，财务部门也无法及时将成本测算、利润分析等信息反馈给业务端，这会导致业财协同停留在表面，财务管理只能局限于事后核算，无法为企业经营决策提供及时支撑，进而影响企业在市场竞争中的适应能力。由此可见，研究业财融合下企业财务管理信息化建设的路径极具理论价值和实践意义。

　　1业财融合概述

　　业财融合是企业运营中业务部门与财务部门打破传统独立工作模式，在经营全流程中实现协同配合的管理方式。传统管理模式下，业务部门主要负责采购、生产、销售等具体业务的推进，财务部门侧重事后核算、报表编制，二者工作衔接存在滞后问题，容易导致业务决策缺乏财务视角支撑。比如，业务部门为追求销量盲目拓展客户却未考虑回款风险，财务部门后期核算时才发现坏账问题［1］。同时，财务数据也难以反映业务实际情况，如财务报表呈现成本上升，但无法快速关联到是生产环节物料浪费，还是采购价格波动导致的。而业财融合要求业务部门在开展活动时及时将业务数据（如订单进度、物料消耗、客户合作情况等）同步给财务部门，财务部门则提前介入业务规划，如在业务部门制定销售目标时提供成本测算、利润分析结果，在业务开展过程中跟踪成本控制、资金使用等财务指标，同时将财务分析结果（如不同产品盈利差异、区域销售效益等）反馈给业务部门，帮助业务部门调整业务策略。这种融合不是简单的部门协作，而是让财务逻辑融入业务流程、让业务数据支撑财务工作，最终帮助企业更准确地把握经营状况，减小决策偏差，提升整体运营效率。

　　2业财融合下企业财务管理信息化建设面临的现实困境

　　2.1业财部门认知错位，信息化目标不一致

　　目前，部分企业的业财部门对财务管理信息化建设的核心定位与目标的认知存在明显差异。业务部门的日常工作围绕订单跟进、生产调度、客户维护展开，往往将财务管理信息化建设视为财务部门的专属工作，认为其核心作用是辅助财务部门完成核算，只要不影响自身业务效率即可，对于需要配合提供的业务数据明细、按财务规范调整的操作节点，容易认为是额外增加的工作负担，配合意愿较低［2］。财务部门更关注通过信息化提升数据合规性、核算准确性与管控及时性，希望业务部门能严格按照财务要求提供标准化数据、同步调整业务流程，以保障业财数据的一致性。这种认知差异导致双方在信息化建设推进中难以形成合力，如业务部门不愿投入时间学习信息化系统中与业务相关的操作模块，财务部门因业务数据不规范、不及时无法实现有效管控，最终使得信息化建设进度滞后，无法实现业财数据协同的预期目标。

　　2.2业财系统架构割裂，数据无法有效互通

　　在企业前期系统建设过程中，业务系统与财务系统多是独立规划、分开部署的，业务系统多围绕生产、销售、采购等业务环节搭建，如用于跟踪生产进度的生产管理系统、记录销售订单的销售管理系统；财务系统聚焦账务核算、报表生成，如财务软件、纳税申报系统。这些系统往往来自不同的供应商，技术架构、数据库类型、数据字段定义存在差异，既没有统一的数据接口，也没有一致的数据标准。比如，业务系统中的“产品编码”按业务分类规则编制，财务系统中的“存货编码”按财务核算规则编制，二者编码规则不同，系统无法自动识别匹配。不仅如此，业务系统生成的销售数据需要人工导出后整理成财务系统可识别的格式再手动录入，不仅消耗大量人力和时间，还容易出现数据录入错误，即便部分企业尝试后期打通系统，也需要投入大量成本调整系统架构、统一数据标准，短期内难以实现业财数据实时互通，导致信息化系统无法发挥数据整合的作用［3］。

　　2.3复合型人才短缺，信息化落地能力不足

　　在企业现有人员队伍中，财务人员大多熟悉传统会计核算、税务处理工作，对信息化系统的操作仅停留在基础数据录入、报表生成层面，难以运用系统功能进行业财数据整合和分析，也不了解业务流程中数据产生的关键节点。业务人员熟悉具体业务操作，如采购订单审核、生产计划制订，但缺乏财务知识，不清楚自身录入的数据对财务核算、管控的影响，也不知道如何按财务要求规范录入数据。而财务管理信息化建设需要既懂财务专业知识，又熟悉业务流程，还能熟练操作信息化工具的复合型人才，这类人才在企业中较为短缺。企业即便引入了先进的信息化系统，也常常因为缺乏足够的复合型人才，导致系统功能无法充分发挥。比如，系统具备业财数据自动分析预警功能，但财务人员不会设置分析维度与预警指标，最终导致信息化建设停留在“建系统”层面，难以真正落实到业财融合的实际业务中，无法支撑企业经营决策。

　　3业财融合下推动企业财务管理信息化建设的路径

　　3.1统一业财认知，增强部门协同意识

　　企业推动业财融合下财务管理信息化建设，打破业财部门认知壁垒、提升协作效能的关键在于先让双方对信息化建设的核心目标形成统一认知，再通过具体机制将协同意识转化为实际行动，避免信息化建设因部门立场差异陷入推进困境。

　　一方面，企业应围绕信息化建设的共同价值搭建统一的沟通平台，不能仅由财务部门单独推动，而应组织业财部门联合参与信息化目标的制定过程。比如，企业可以召开专题研讨会，结合企业实际经营场景拆解信息化的作用。以销售环节为例，企业可以向业务部门说明规范录入客户订单数据、同步反馈发货信息能帮助财务部门实时核算应收款项、预警回款风险，进而减轻业务部门后期催收压力；企业可以向财务部门说明理解业务端的订单处理节奏、库存周转需求能让财务系统设置更贴合业务实际的管控节点，避免因管控过严影响业务效率。通过这种场景化的沟通，让业财部门都认识到信息化不是某一方的“额外工作”，而是能同时解决双方痛点、支撑企业整体运营的工具，从而将“财务要合规”“业务要效率”的单一目标统一为“业财协同提效、支撑企业决策”的共同目标［4］。

　　另一方面，企业应通过建立常态化协同机制来增强部门协作意识，不能仅停留在目标共识层面，而要通过具体制度让协同落地。比如，企业可以成立由业财部门骨干组成的信息化推进联合工作组，明确双方在系统需求梳理、数据标准制定、操作流程优化等环节的职责。例如，在确定产品编码标准时，业务部门负责说明编码需要满足的生产、销售跟踪需求，财务部门负责说明编码需要匹配的核算、库存管理要求，工作组共同商议出兼顾双方需求的编码规则。同时，企业需要建立定期沟通会议制度，每周或每月要求业务部门和财务部门针对信息化推进中的问题及时协同解决。比如，业务部门反映系统操作烦琐影响订单录入效率，财务部门便需要与技术团队共同评估优化方案。通过这种“责任共担、问题共解”的机制，让业财部门在实际协作中逐渐养成协同习惯，避免部门隔阂导致信息化建设停滞，从而确保信息化建设目标稳步推进。

　　3.2整合业财系统架构，打通数据互通链路

　　企业整合业财系统架构、打通数据互通链路的关键在于先从基础数据标准的统一抓起，再结合现有系统的实际情况选择适配的整合方式，避免因缺乏统筹规划导致整合后仍出现数据断层或系统冲突的问题。

　　一方面，企业需要组建由业务部门、财务部门和技术部门人员共同参与的专项工作组，全面梳理业财流程中核心的数据维度，如产品编码、客户编码、供应商编码、库存分类和成本项目等。业务部门要详细说明这些数据在实际业务中的使用场景。财务部门要明确数据在核算、报表生成中的要求，如产品编码需要对应成本核算科目，客户编码需要匹配应收账款明细分类。技术部门要根据双方需求制定统一的数据编码规则、格式标准和更新流程，同时明确各部门的数据维护责任。比如，新增客户信息时，由业务部门按统一标准录入基础资料，财务部门核对其与财务核算要求的一致性，技术部门负责在系统中配置数据校验规则，从数据源头确保业财系统使用的是“同一种语言”，为后续数据互通消除基础障碍。

　　另一方面，企业要根据原有业财系统的功能状态和技术架构，选择务实的系统整合路径。若现有业务系统和财务系统仍能满足日常操作需求，只是缺乏数据自动流转能力，企业可推动技术部门开发跨系统的数据接口，实现关键数据的实时同步。比如，销售部门在业务系统中确认发货后，系统通过接口自动将发货数量、金额、客户信息同步至财务系统，自动生成销售凭证和应收账款记录，无须财务人员手动录入［5］。若原有系统技术落后、功能重叠或维护成本过高，企业可考虑引入业财一体化管理平台，将业务端的采购、生产，以及销售模块与财务端的核算、预算、资金管理模块整合到一个系统中，业务流程推进时产生的数据直接在系统内闭环流转。比如，采购部门发起采购申请后，系统自动关联财务预算数据进行额度校验，采购入库后自动更新库存台账并生成应付账款记录。此外，企业在系统整合后需要定期组织各部门开展数据同步测试，及时解决数据同步延迟、字段不匹配等问题，同时建立系统运维机制，确保数据互通链路长期稳定运行。

　　3.3培养复合型人才，提升信息化落地能力

　　企业培养复合型人才、提升信息化落地能力的关键在于搭建“双向赋能+实战转化”的培养框架，让财务人员与业务人员既能突破专业边界，又能将信息化技能应用到实际业务中，避免人才培养停留在理论层面而无法支撑业财融合。

　　一方面，企业应通过跨部门实践与精准培训补齐人员能力短板。针对财务人员，企业可安排其参与业务端核心流程，如跟随销售部门参与客户需求沟通、订单签订全流程，了解销售合同中的定价条款、付款方式等内容如何影响财务应收款核算与资金规划。同时，企业可以开展信息化系统专项培训，重点讲解如何通过系统将业务端的订单数据与财务端的收入确认、税费计算模块关联。针对业务人员，企业可让其参与财务关键环节，如协助完成月度库存盘点与成本分摊，理解自身录入的库存数量、物料领用数据对财务成本核算的直接影响。同时，企业可开展数据规范录入培训，结合实际场景举例说明，如业务人员录入的采购订单规格型号错误，会导致财务系统中存货分类与成本归集偏差，进而影响产品盈利能力分析，让业务人员清晰知晓数据规范的重要性。

　　另一方面，企业应以信息化落地任务为抓手，推动人才能力提升。企业可选取业财融合中的重点信息化工作，如“业财系统中生产数据与成本核算自动对接”“库存数据与财务存货计价同步更新”等，组建由财务人员、业务人员和技术人员组成的专项小组，明确各成员的职责：财务人员负责提出成本核算对生产数据的具体要求，如物料消耗定额对应的系统参数设置；业务人员负责梳理生产流程中数据录入的关键节点，如车间领料、产品入库时的数据填报规范；技术人员提供系统功能调试支持，解决数据对接中的技术问题。在项目推进中，企业应要求小组每周开展复盘会议，总结操作经验与问题，如财务人员分享“如何通过系统筛选异常生产数据，辅助业务部门优化物料领用流程”，业务人员分享“如何调整数据录入习惯，减少财务部门数据核对工作量”，并将这些经验整理成标准化操作手册供全员参考。

　　4结束语

　　业财融合下推进财务管理信息化建设，既是企业应对传统业财分离模式弊端、提升运营管理效率的必然选择，也是企业增强市场适应能力、科学制定经营决策的关键举措。本文提出了一系列业财融合下推动企业财务管理信息化建设的路径。这些路径的落地，能帮助企业将财务管理信息化建设真正融入业财融合全流程，不再是财务部门的“独角戏”，而是支撑企业整体运营的“基础工具”。未来，企业可结合自身经营规模与业务特点持续调整路径的实施细节，让财务管理信息化建设始终贴合业财融合需求，从而在激烈的市场竞争中占有一席之地。

　主要参考文献

　　［1］李红成.大数据时代企业财务管理信息化建设路径［J］.市场周刊,2025(27):117-119,144.

　　［2］胡复燕.业财融合下企业财务管理信息化建设刍议［J］.行政事业资产与财务,2025(17):61-63.

　　［3］郑素芳.业财融合的企业财务管理信息化建设探讨［J］.今日财富,2025(17):187-189.

　　［4］周敏.业财融合背景下企业财务管理信息化建设优化策略探讨［J］.环渤海经济瞭望,2025(8):74-77.

　　［5］曹忠良,韦章德.基于业财融合的企业财务管理信息化建设策略［J］.中国电子商情,2025(15):94-96.