［摘要］全球能源转型推动新能源汽车产业快速发展，市场需求持续增长，但新能源汽车企业在高速发展中面临供应链管理方面的诸多挑战。当前，产业变革促使新能源汽车供应链深度融合智能网联技术，从传统链式结构转型为新型网状生态系统，稳定性显著提升却仍需优化升级。文章首先分析新能源汽车企业供应链管理在稳定性、协同性与可持续性等方面的核心要求，其次剖析新能源汽车企业供应链管理面临的挑战，最后提出实现垂直整合与生态协同、开展全链路数字化转型、搭建全周期风险防控体系、推动绿色转型与价值升级四大管理策略，以期为新能源汽车企业优化供应链管理提供参考。

　　［关键词］供应链管理；新能源汽车企业；垂直整合

　　0引言

　　在“双碳”目标与能源结构转型的双重驱动下，新能源汽车产业已从政策导向的新兴领域转变为全球汽车产业竞争的核心赛道。随着市场渗透率持续提升、技术迭代速度加快以及消费需求日益多元化，新能源汽车企业的竞争焦点已从单一产品研发延伸至全产业链的综合管控。供应链作为连接研发、生产、销售与服务的关键纽带，其管理水平直接决定了新能源汽车企业的成本控制能力与核心竞争力。

　　1新能源汽车企业供应链管理的要求

　　在复杂的市场环境下，新能源汽车企业供应链管理需要围绕稳定性、协同性与可持续性等核心要求。例如，新能源汽车企业需要探索多元化采购渠道，构建覆盖锂、钴等稀有资源的全球供应网络，通过长期协议或衍生品工具平抑价格波动，同时降低对单一供应商的依赖度。新能源汽车企业关键零部件的生产要强化与电机、电控及电池供应商的协同，搭建信息共享系统，实现产能与需求的精准匹配，保障交付时效性。新能源汽车企业在供应链风险管控上需要建立有效的预警机制，针对多种风险制订应急预案，配置备选供应商资源。在数字化建设方面，需要应用区块链溯源、智能监控等技术，提高供应链透明度［1］。

　　2新能源汽车企业供应链管理面临的挑战

　　新能源汽车企业供应链管理向智能化转型过程中，在战略规划、流程执行与体系搭建方面的短板愈发突出，直接制约供应链效能提升。新能源汽车企业供应链管理面临的挑战聚焦于以下几个方面。

　　2.1采购管理战略规划缺乏

　　新能源汽车企业在供应链前端采购管理中缺乏系统性布局，大多依赖单一供应商或区域采购锂、钴等核心资源，未建立多元化、全球化的供应网络管理体系。采购管理部门未结合市场动态制定灵活适配的定价与库存管理策略，对地域影响、资源价格波动等风险预判不足，且缺乏长期协议、衍生品工具等成本管控手段的有效应用，导致采购成本偏高、供应中断风险加剧。

　　2.2协同管理机制建设滞后

　　新能源汽车企业在供应链横向与纵向协同管理中存在明显短板，未搭建起覆盖整车厂、核心零部件供应商、物流企业的一体化信息共享管理平台。内部生产计划管理与外部需求预测管理脱节，对电机、电池等关键部件的协同研发、产能调配缺乏统筹管理，导致供需错配、库存积压与交付延迟，无法实现供应链各环节的高效联动，严重影响供应链管理的整体效率。

　　2.3风险管理体系不完善

　　新能源汽车企业在供应链风险管理中存在明显漏洞，未建立“预防—监测—响应—复盘”的闭环管理机制。风险识别仅局限于采购、物流等传统环节，对技术迭代、政策变化等方面的新型风险管理重视不足；风险预警模型搭建、备选供应商资源储备等管理措施落实不到位，应急预案缺乏实操性，导致供应链面对突发状况时响应迟缓，管理韧性不足。

　　2.4绿色管理落实不到位

　　新能源汽车企业在绿色供应链管理中未将“双碳”目标全面融入管理全流程。上游供应商管理中未建立完善的绿色评价体系，对供应商低碳技术改造的管控与激励不足，中游生产、物流环节的绿色管理措施缺失，下游退役电池回收网络的管理布局不合理，碳足迹追踪与核算管理技术应用滞后，导致供应链绿色转型进度缓慢，难以满足合规要求与市场竞争需求［2］。

　　3新能源汽车企业供应链管理的有效策略

　　3.1实现垂直整合和生态协同

　　新能源汽车企业供应链管理要实现垂直整合，这并非简单进行全产业链的自营，而是要保证核心环节的自研，非核心环节进行生态化协同（头部企业通过搭建生态平台实现资源聚合），形成供应链混合管理的新模式。这既能够确保技术可控，也能平衡效率要求。相关数据表明，实行供应链混合管理的企业相比外购管理来说，其响应速度大大提高，这源于价值分配体系的重构。但该管理模式的实现需要把握两个要点：其一，深度掌控核心环节。新能源汽车企业垂直整合需要重点聚焦核心环节，动力电池作为关键核心部件，应优先融入整合布局中。新能源汽车企业可采用“全自研+外供”混合模式，加大核心技术研发投入力度，通过结构性创新降低生产成本，同时搭建外供体系，以提升产能利用率与市场竞争力。核心部件生产端需要自主布局新型生产线，结合一体化集成技术实现整车成本优化与性能提升，以技术突破构建核心壁垒。在智能部件领域，应主动联合核心供应商建立协同研发机制，共享技术信息，共建研发体系，快速提高核心元器件国产化比例。同时，联合芯片等上游企业，从需求端定义研发方向，反向驱动供给端精准开发，缩短技术落地周期，保障核心技术自主可控与迭代效率。其二，实现非核心环节的生态化协同。对于新能源汽车的非核心部件，头部车企可以搭建生态平台整合资源。例如，某车企尝试与多家供应商联合打造企业对企业（Business-to-Business,B2B）平台，将汽配商库存信息全面整合，以保证资源跨店快速调拨，响应时间不超过20分钟；也有企业尝试构建起供研联合创新平台，共享产品供应策略，实现技术同步升级。此外，合资模式也成为成本、控制权相互平衡的一条路径，如车企可以和先进技术企业合资建设标准化电芯工厂，进一步压缩电池成本，或者合资提高产能，以保障稳定供应，避免单独建厂受到资金限制的影响［3］。

　　3.2开展全链路的数字化转型

　　新能源汽车企业供应链管理的升级路径之一是数字化转型，其可以保证供应链数据贯通、智能决策，实现精准管控。部分新能源汽车企业已经尝试搭建供应链数字管理平台，精准匹配合作供应商，对重点环节实施监测，实现了全链条的效率提升。

　　第一，开展全流程数字化重构、协同，如采购环节为提高效率，可以借助在线交易模块实现高效询价、报价，还可以借助数字化平台签订采购合同。例如，某企业尝试利用该模式后平均交易周期从14天缩短到3.5天，大幅减少了人工操作环节。同时，电子合同可支持在线支付，以加快资金的流转速度。生产环节和物流环节可进行智能化升级，如部署人工智能物联网（Artificial Intelligence&Internet of Things,AIoT）设备互联系统，可以让生产中的智能货架协同自动导向车（Automated Guided Vehicle,AGV）机器人作业。同时，物流运输中可以应用区块链技术，避免溯源困难，还可以Hyperledger Fabric为基础构建配件管理系统，谨防出现假冒伪劣产品，降低投诉率。

　　第二，通过数据驱动智能决策，在供应链中精准预测需求，从而影响后续库存管理决策。新能源汽车企业可以引入人工智能算法，以历史产品销售数据、市场趋势发展信息等为参考，精准预测零部件的供应需求，以此来控制企业库存成本。例如，某企业设计了市场热力图功能，借助基于位置服务（Location Based Services,LBS）技术将区域需求分布情况展示出来，从而指导经销商进行针对性铺货，减少了库存，提高了库存周转率。数字化转型也要注意动态优化风险预警环节，如某企业尝试在内部部署图神经网络模型，对区域性供应中断风险进行有效预警，成功规避了3起事件，有效减少了潜在损失约5亿元；还可以搭建覆盖多维度参数的动态定价模型，控制原材料单次采购成本，体现数据驱动智能决策的价值［4］。

　　3.3搭建全周期风险防控体系

　　随着新能源汽车产业快速发展，其全球供应链波动性逐渐增强，车企应当搭建起及时预防、监测以及响应的全周期风险防控体系，以保证供应链韧性建设兼顾内生动力、外部赋能，有效应对市场的各种复杂变化。

　　一方面，可以从源头实现风险防控，如在原材料供应方面进行多元化布局。对于锂资源的依赖，车企可以借助海外矿权、国内回收的双重手段布局，以降低实际风险，其中海外矿产权益能够确保源头供应满足需求，而国内建设动力电池的回收工厂则进一步推进锂资源循环再利用，节省成本。对于钴资源相对集中的情况，可以与核心产区的一些企业签订长期合作协议，保证关键原材料供应更加稳定。对于全球化供应链管理，可以采用零部件本地化、近岸化策略，在目标市场、近岸地区成立核心部件的生产基地，减少贸易壁垒带来的影响；还要以区域化产能布局为思路，保证区域内的需求与供应机制相互匹配，降低成本。

　　另一方面，对过程风险加强监测，实现可视化呈现与预警。可搭建供应链风险预警平台，实现“早发现、早预警、早处理”。对全球供应链数据加强整合，深化管理，实时展示订单的状态、物流进度以及库存水平。同时，对产业链各环节数据进行汇集处理，搭建供应商风险画像，这样也能对合作风险进行识别并预防。在此基础上，建立应急响应机制十分重要，如新能源汽车的关键零部件可以应用双供应商制度，设置主供应商和备选供应商，开展同步认证合作，以免单一供应源中断后出现零部件供应不足的情况。运输高价值部件时需要实施路线动态规划和环境实时监控，以有效降低运输途中的事故率［5］。

　　3.4推动绿色转型与价值升级

　　在“双碳”目标下，新能源汽车企业供应链管理要加强绿色转型和价值升级。例如，不少新能源汽车企业尝试在供应链管理全生命周期内落实碳管理，对原材料进行低碳化改造，使用化学循环技术处理废弃材料，将其转化为工业原料，替代传统石化资源。汽车的车身涂料也可以使用生物质平衡技术，保证碳排放趋近于零，降低终端产品的碳足迹。电池生产方面的正极材料可优化配方，如三元电池的生产在调整正极材料后，碳排放从25 kgCO2eq/kWh降低到18 kgCO2eq/kWh。生产和回收环节也可以循环化为要求加速布局，如电池生产使用绿电并优化工艺流程，确保在生产环节实现碳中和，尽量做到零碳生产。这不仅能满足高端客户的合作需求，还可构建“电池银行+回收网络”体系，以保证退役电池梯次利用率达到95%，避免环境压力过大。此外，车企要借助供应商的主动碳管理将全供应链升级为绿色模式，如明确绿色供应商的评价认定标准，在评价指标中纳入碳足迹相关指标，核心供应商限期实现ISO14064认证，在全生命周期内追踪零部件的碳排放变化，以保证上游企业可以实现绿色转型。

　　4结束语

　　在“双碳”目标引领与能源结构深度转型的背景下，新能源汽车产业已迈入高质量发展的关键阶段。供应链作为新能源汽车企业增强核心竞争力的重要载体，其管理水平直接决定了企业在全球市场上的话语权。当前，新能源汽车供应链正从传统链式结构向智能化网状生态转型，稳定性、协同性与可持续性成为管理的核心诉求。但新能源汽车企业供应链管理面临采购规划不足、协同机制滞后、风险防控不足、绿色转型缓慢等挑战，制约了供应链效能提升。为此，新能源汽车企业需要以系统性策略突破发展瓶颈。通过垂直整合聚焦核心环节自研，利用生态协同聚合非核心资源，既能保障技术自主可控，又能提升供应链响应效率；全链路数字化转型可实现供应链数据贯通与智能决策，大幅降低成本，提升运营效率；全周期风险防控体系的搭建能通过多元化布局与动态预警增强供应链韧性，有效应对各类内外部风险；绿色转型与价值升级则需要将“双碳”目标融入供应链管理全流程，推动上下游协同低碳发展，满足合规要求与市场需求。未来，新能源汽车企业之间的竞争将是技术、效率与可持续发展能力的综合比拼。新能源汽车企业唯有不断优化供应链管理体系，才能在产业变革中构建核心竞争优势，实现供应链效能提升，为企业高质量发展注入持久动力，同时助力全球新能源汽车产业迈向更高效、更绿色、更具韧性的发展阶段。

主要参考文献

　　［1］邵露.供应链视角下新能源企业的成本管理优化策略探究［J］.中国价格监管与反垄断,2025(3):135-137.

　　［2］廖晏珅.新能源汽车企业成本管理现状及优化策略分析［J］.乡镇企业导报,2024(23):93-95.

　　［3］李建惠.新能源汽车企业供应链数字化管理模式及优化策略［J］.现代企业文化,2024(22):49-51.

　　［4］毕士锋.新能源企业供应链管理的优化策略研究［J］.中小企业管理与科技,2024(13):83-85.

　　［5］刘钢,王道明,王圣波,等.新能源汽车企业的供应链管理及对策研究［J］.内燃机与配件,2023(23):113-115.