［摘要］随着经济的发展，企业为了更好地应对市场竞争实施了诸多改革举措，在提高自身工作质效的同时也面临诸多风险挑战，而内控体系是企业防范各类风险、实现稳健发展的重要保障。文章站在风险管理角度，聚焦企业内控体系建设，提出打造动态风险映射机制、以风险为导向推行流程分级管控机制以及健全全员风险责任传导机制等建设策略，旨在帮助企业提高内控成效，增强风险防控能力，实现可持续发展。

　　［关键词］风险管理；动态风险映射；企业内控体系；全员参与；分级管控

　　0引言

　　在经济全球化和数字化深度交织的现代商业环境中，企业面临的风险呈现出跨界性、动态性以及复杂性等特征。以往将流程合规作为核心内容的内控体系已经无法应对日益多元化的风险，因此有必要从风险管理视角对企业内控体系建设策略进行深入研究，以此进一步提高企业内控体系建设水平，为企业高质量发展提供助力。

　　1风险管理视角下企业内控体系建设的重要性

　　1.1提前识别风险

　　企业经营期间存在诸多隐形风险，如采购环节虚报费用风险、财务付款环节错付对象风险等。内控体系如同“防火墙”，借助明确的流程和操作标准（如采购应该遵循“申请—审批—采购—验收”流程，并实现多岗分离、付款前实施双重审核等），可以提前将隐藏的风险识别出来［1］。

　　1.2减少风险损失

　　在风险未能被提前拦住的情况下，一个完善的内控体系可以帮助企业有效减少风险造成的损失。比如，对于库存商品因为管理不当产生积压问题，内控体系可以通过定期盘点库存、深入分析销售数据等方式及时调整采购或者促销策略，防止商品过期作废或者进一步积压。

　　1.3稳定经营节奏

　　内控体系能够帮助企业精准定位各类风险，及时作出调整，从而稳定经营节奏，为企业实现长远发展保驾护航。比如，行业提出新的监管要求时，内控体系可以通过增设合规审查环节，保证企业的一系列经营活动达到规定要求，避免由于违规等问题遭受罚款，甚至停产；企业制定战略之后，内控体系可以监督每一个部门的实际执行情况，避免某部门出现拖延或者偏离方向等问题，确保战略顺利推进，不会因短期风险问题影响企业长期发展计划。

　　2风险管理视角下企业内控体系建设策略

　　2.1打造动态风险映射机制

　　动态风险映射机制通过实时感知风险变化，同时联动调整内控措施，能够增强内控的灵活性和精准性。而打造该机制需要借助数字化工具打通数据链路，实现风险与内控之间智能关联以及动态适配的目标。具体做法如下：第一，打造全链路风险数据采集体系。可以部署抽取、转换、加载（Extract,Transform,Load;ETL）工具整合企业内部业务系统中的数据信息，再利用应用程序编程接口（Application Programming Interface,API）对接一系列外部行业数据库和相关政策平台，同时借助边缘计算设备有效采集生产端的实时数据。在此基础上，建立标准化数据中台用来存储结构化与非结构化数据信息，并且制定数据清洗规则，有效剔除冗余信息，以此保证数据的实时性、完整性与准确性。第二，在将数据处理完毕之后，开展风险建模和规则设定工作。企业可以借助Python或R语言打造风险评估算法模型，根据企业业务特性、制定的战略目标梳理核心风险维度，然后借助机器学习工具科学训练风险等级预测模型，以此明确不同风险等级对应的具体内控阈值。然后通过业务流程建模标注（Business Process Modeling Notation,BPMN）工具绘制风险与内控措施之间的关联流程图，切实将关联规则转变成能够执行的代码逻辑有效嵌入系统。第三，完成上述操作后，需要开发动态调整引擎。企业可以尝试使用规则引擎工具，以实现风险数据的实时运算；借助流处理框架对一系列采集完毕的数据开展实时分析工作，当风险指标达到阈值时可以自动触发相应内控调整指令，并且直接联动企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）系统、办公自动化（Office Automation,OA）平台等，推送内控措施方面的更新改进通知，并且同步更新内控节点的相关权限配置等。第四，企业需要打造一个运行保障体系，借助商业智能（Business Intelligence,BI）工具（如Tableau），打造监控看板来实时动态追踪整个机制的实际运行情况；每月借助数据校验工具开展数据整体质量、模型准确性检测活动，每季度组织相关技术团队对算法参数和规则逻辑等进行适当优化，从而保证动态风险映射机制可以实现稳定运行，切实增强内控能力［2］。

　　2.2以风险为导向推行流程分级管控机制

　　在风险管理视角下，推行以风险为导向的流程分级管控机制可以科学划分风险等级，精准匹配不同的管控策略，从而做到内控资源的最优配置。这样不仅可以增强高风险防控能力，还可以避免低风险问题出现过度防控现象，有助于企业实现稳定健康运行。具体做法如下：第一，企业应打造标准化风险评估体系作为分级基础。首先，组建一个跨部门的风险评估小组，根据行业风险数据库和企业以往出现的风险案例等，打造出“发生概率—影响程度—扩散速度”的高质量风险评估机制。其次，借助流程图的方式有效梳理每一个业务环节的关键风险控制点，同时对采购审批、资金支付以及合同签订等一系列重点流程开展季度风险评估工作，再借助定量和定性相结合的方式科学设定风险分值，并且明确高、中、低风险等级的具体划分标准，以此列出动态更新的企业各项流程风险清单。第二，完成上述操作后，制定不同的内控措施。比如，针对高风险流程，可以推行刚性管控规范，如企业实施的所有重大投资决策必须通过四级审批流程，即“部门初审—风控部门审核—高管审议—董事会审批”；对于关键岗位，可以推行强制轮岗与双人复核制度，所有核心业务环节可以尝试与第三方合作来加强审计监督，从而保证每一项高风险操作均有明确的依据和可追溯的记录。针对中风险流程，应该打造弹性管控框架，在预设管控原则上适当给予一定的自主空间。比如，对于常规采购活动，可推行“框架协议+动态调价”模式，借助设定供应商准入标准或者价格波动阈值等方式来达到风险可控的目的。针对一些低风险流程，建议将管控程序适当简化，借助标准化模板并配套使用智能系统自动校验的方式完成管控，如日常行政费用报销可以借助预设规则，由智能系统自动完成审批。第三，企业应该优化内控资源的差异化配置。可以打造“风险-资源匹配”机制，切实将内控人员、各类关键技术工具等重要资源尽可能地向高风险流程倾斜。比如，可以配置专职风控人员使用智能化工具开展实时跟踪活动。针对中风险流程，建议推行“业务部门+风控兼职”这一协作模式，可以定期组织开展风险复盘活动；对于低风险流程，可以完全借助数字化工具开展自动化管控，充分节约人力成本。第四，企业应该打造一个内控资源动态调度机制，每半年根据企业战略目标调整、市场环境变化或者内控体系的具体执行情况，对流程风险等级进行重新评估，如果某一流程当前的风险等级因内外部因素变化出现上升或者下降，应该及时做好相关内控资源的调配工作，以此提高内控成效［3］。

　　2.3健全全员风险责任传导机制

　　企业通过打造全员风险责任传导机制，可以将风险防控要求直接转变成各个岗位的具体行为操作，利用责任明确、考核激励或者意识培育等措施，使得风险管控可以真正融入日常工作，构建出全员联动的高质量内控防护网，从而大幅度降低各类风险的发生概率。具体做法如下：第一，将风险责任与岗位职责进行深度融合。企业应该组织各部门针对各自的岗位核心业务流程进行系统梳理，准确识别各个环节存在的风险隐患，然后将各类风险的识别、报告以及处置等责任纳入岗位说明书（注意要做到细致、全面）。比如，对于高管，应该明确其战略风险方面的管控责任，强调必须定期审议风险基本情况；对于中层管理人员，应要求其重点做好业务风险管控工作，能够结合日常业务实际编制分管领域各类风险的具体防范与应对方案；对于基层员工，主要聚焦各项操作风险防范，必须明确其规范执行各项操作以及发现异常及时上报等有关责任与义务。同时，企业应配套完善的岗位风险责任清单动态调整制度，任何部门的业务流程或者风险等级发生变化后，应该及时同步完成对应责任条款的更新工作，保证责任边界始终足够清晰且可执行。第二，企业应打造以风险为核心导向的绩效考核体系。可以尝试在考核指标中合理设置风险防控内容，实际权重应控制在15%以上，并且与业务指标实施同步考核。针对一些高风险岗位应该推行“风险零容忍”指标，如对于企业的财务岗位，应该设置明确的资金安全合规率；对于采购岗位，应该设置明确的供应商资质达标率等；针对一些中低风险岗位，应该重点关注风险改进效果评价，如流程更新优化建议的具体采纳数，以及一定时间内风险隐患上报量等。所有考核结果均要与各岗位员工的薪酬、福利待遇以及晋升等挂钩，定期对风险防控效果优异的部门或者个人给予专项奖励，反之应该实施惩处，如绩效降级，情节严重者要追究其法律责任，借助这种利益捆绑迅速增强全员的风险防控责任意识。第三，企业应该打造分层分类的风险防控教育机制。比如，针对企业高管人员，应该开展战略风险管控教育活动，借助行业风险实例系统解析、宏观风险趋势研判等措施，增强其风险防控决策能力；针对中层管理人员，可以设计一些与风险管控有关的具体实务内容，侧重培训各类风险评估措施、内控工具使用等相关知识与技能，以此保证各项防控工作可以落实到位；针对基层员工，应该开展场景化培训教育工作，借助操作规范场景化演示和典型风险事件回顾等措施，增强其按照规范严格执行各项操作的意识和风险防控意识。此外，企业应该配套建立培训效果评估机制，借助实时测试、实操测试等措施来评估培训教育效果，并且将最终的评估结果纳入员工综合能力评价中，同样与薪酬待遇、岗位晋升等挂钩［4］。

　　2.4构建内控体系有效性动态评价机制

　　内控体系的有效程度可以直接决定企业的风险管理能力。因此，在风险管理视角下，企业在打造内控体系时应该做好内控体系有效性动态评价机制的建设工作，聚焦“风险未控可能性”，切实从设计开始到执行落地情况和执行效果实施全面评估，使得内控体系始终贴合企业风险管理需求，筑牢安全防线。具体做法如下：第一，聚焦“风险未控可能性”打造评价指标体系。企业应该组建一个由风控、业务以及财务等多个部门负责人构成的内控体系评价小组，切实根据企业风险图谱，合理编制各个风险领域的内控评价指标，如战略风险领域应该设置政策响应实效指标，运营风险领域应该设置流程合规率指标，财务风险领域应该设置资金管控精度指标等，以此为内控体系有效性评价提供可靠依据。第二，建立“设计合理性+执行有效性+风险缓释效果”三维评价框架。对于设计合理性评价，应该围绕行业最佳实践和监管要求，重点审视企业内控措施是否可以精准全面地覆盖所有高风险点，每一个防控节点的设置是否具备较强的必要性，且是否高效，是否存在冗余或者缺失问题；对于执行有效性评价，应该借助现场检查、凭证抽查以及系统日志核查等措施来完成，主要评估各类内控措施的具体落地情况，其中侧重点为考查企业各关键岗位工作人员对风险管控要求的实际了解程度，以及各项风控措施执行是否与要求一致；对于风险缓释效果评价，主要审查各项内控措施落地后的风险发生情况、损失情况等，通过对比内控措施实施前后的具体结果，判断内控措施是否具备有效性及其当前的效用程度。评价结束后，要生成详细的报告，反馈给各责任部门进行调整优化，形成管理闭环［5］。

　　3结束语

　　在复杂多变的市场环境中，现代企业面临的风险持续增多，任何一种风险爆发均可能对企业的生存与发展造成强烈冲击。基于风险管理视角落实好企业内控体系建设工作，可以提高风险防控的精准性和有效性，实现风险防控前移，有助于提高企业运行的稳定性与可靠性。因此，企业应进一步加大对风险管理视角下内控体系建设的研究力度，结合自身实际思考建设方法和路径，从而实现高质量发展。

　主要参考文献

　　［1］崔文娟.国有企业财务管理内控体系的建设与风险防范策略研究［J］.现代经济信息,2024(2):97-99.

　　［2］李静贤,王丹.基于风险管理的企业内控体系建设研究［J］.现代经济信息,2023(31):115-117.

　　［3］赵静.财务风险管理视角下高新技术企业内控体系建设探究：以ZJY公司为例［J］.财会学习,2023(19):143-145.

　　［4］孙博,王琳琳.数字化背景下企业内控体系建设的实践与探索：以A公司为例［J］.江苏科技信息,2024(24):48-51,60.

　　［5］周玲.财务风险管理下企业内控体系分析［J］.产业创新研究,2024(22):157-159.