各地国资监管机构对国企经营管理效能的要求持续提高，怎样依托综合经营能力评估和引导国企实现高质量发展，进而推动国企持续强化核心竞争力，是国企经营管理者需要考量的实际问题。商业计划书作为兼具战略指导价值与实践执行价值的管理工具，能够成为衔接企业战略规划与经营目标落地的重要载体。我们将围绕如何运用商业计划书推动战略规划与经营目标落地这一核心，为国企实现高质量发展梳理出具备实操性的实施路径。

　　狭义的商业计划是针对具体项目编制的专项文书，核心用于展现项目潜力、呈现其未来发展走向与核心价值。以下所指的商业计划书是企业经营管理实用工具，承接战略规划、衔接年度经营预算编制与落地，以战略规划为出发点，拆解战略任务、谋划经营优化项目，覆盖管理全流程，为经营管理环节提供依托，保障战略规划落地见效。其与全面预算既有关联也有区别：前者指引发展方向，后者将战略目标细化为可落地行动方案。

　　运用商业计划书开展管理的价值

　　推动企业战略规划落地实施。企业以战略规划为起点编制商业计划书，制定适配的战略任务承接整体规划，再将其拆解为与生产经营优化、管理能力升级相关的经营改进任务，让宏观战略规划转化为可量化的经营任务指标，推动规划落地见效。

　　指引子公司优化资源调配布局。企业通过商业计划书管理子公司，区别于单一预算指标的量化考核，更注重对其战略定位与管理体系的整体评判。例如，华润集团以此为管理手段，围绕“超越自我、跑赢大盘”搭建商业计划书，摒弃与子公司的预算目标博弈，引导其将经营视角从内部预算转向行业趋势与市场竞争，推动子公司从偏重预算达成转为关注行业动态，促使其优化资源配置、强化核心竞争力。

　　调整评价导向带动管理体系完善。依托商业计划书搭建的管理评价体系，涵盖经营绩效指标与重点工作推进、专项任务落实等多个维度，推动企业管理评价从规模利润导向转为综合管理导向，促使企业以管理体系优化为切入点，保障各项工作落地，完善管理体系，提升整体管理质量。

　　A集团如何搭建商业计划书管理体系

　　A集团作为集团型国有企业，遵循国有资产监管要求开展经营管理，其管理模式、运营机制及管理需求均具有集团型国有企业的普遍性特征。我们以A集团商业计划书管理实践为案例，分析涵盖体制机制建设、组织编制、审核批复、执行复盘、效果评估等全流程管理体系。该管理体系可为同类型企业完善商业计划管理机制、强化经营管控能力提供有益借鉴。具体如下：

　　管理体系及制度搭建

　　A集团参照全面预算管控体系框架，搭建商业计划书管控体系及职责划分架构。A集团董事会作为商业计划书管理的最高决策主体，统筹全局决策部署；董事会下设的预算管理委员会，负责商业计划书管理工作制度的搭建，并依据评审结果对下属单位年度商业计划书行使批复职责；规划发展部为商业计划书管理的常设执行机构，专职负责日常管理工作的落地组织与统筹推进。

　　商业计划书管理制度作为经营战略落地的核心文件，其内容需完整涵盖制定目的、适用范围、核心术语定义、部门职责分工及全流程管理规范等关键要点。制度下发履行严格的审批流程，先由分管经营管理工作的领导对制度条款的合规性、科学性、实操性进行全面审核，再报请总经理审批签发，确保制度的合理性和权威性。

　　商业计划书编制

　　每年11月上旬，A集团启动次年商业计划书编制工作，以企业中长期战略规划为根本依据，锚定战略目标与业务布局，制定并落地与企业战略规划、经营目标相契合的年度商业计划组织实施细则。

　　组织保障：A集团成立商业计划书管控工作领导小组，小组组长由集团总经理担任，负责全局工作统筹协调；副组长由集团其他班子成员担任，协助推进跨部门协调事宜；小组成员包括公司各职能部门及下属各单位，全面参与商业计划书管理工作；规划发展部作为集团层面商业计划书编制工作的牵头部门，负责具体工作的组织开展。

　　组织原则：一是战略引领，即商业计划书编制要体现其落实A集团及各子公司战略规划的重要作用；二是目标导向，即坚持“超越自我、跑赢大盘”目标不动摇，全面提升经营管理能力和水平；三是全面覆盖，要体现全面、全员、全流程管理，按照“自上而下、自下而上”的原则实行全覆盖，实行“上下结合、分级组织、汇总上报”，即商业计划书编制工作必须下沉至最末级管理单位。

　　编制范围：商业计划书编制覆盖A集团全层级成员单位，各二级管理单位承担统筹组织职责，牵头推动下属单位完成编制、初审及汇总工作。

　　具体要求：明确A集团年度经营管理整体要求，达成一利五率“一增一稳四提升”发展目标；制定日常管控中重点关注的资金、投资、费用、授信等专项预算管控要求；敲定编制初稿、审核、定稿全流程时间节点，建立分层级、分阶段进度管控机制，保障编制工作高效有序推进。

　　审核批复

　　A集团对商业计划书审核评审实行三级递进式流程，层层把关保质量。一级评审由牵头部门内部开展，核查成员单位计划书是否契合编制原则与基础要求，对明显不符的退回修改；二级评审由集团分管管控工作的领导牵头，组织相关职能部门专业评审，聚焦方案与集团专项管控要求的衔接性、数据测算精准性，成员单位按意见修改完善并二次上报；三级评审由集团总经理主持，全体经营班子成员参与，从战略全局最终审议计划书，结合集团整体发展规划提出优化建议，形成最终审定意见。集团预算管理委员会依据评审结果批复下属单位年度计划书。

　　规划发展部整合各成员单位经三级审核定稿的计划书，编制形成A集团整体商业计划书，上报董事会和股东会审议。审议通过的计划书，作为集团及各成员单位年度经营管理指导文件，统筹推进年度经营目标落地落实。

　　执行复盘

　　A集团将管理报告作为商业计划书跟踪执行的核心工具，依托经营报告会，围绕年度经营管理目标、改善性任务及战略性任务三大维度开展跟踪通报，梳理执行偏差问题，针对性制定下一阶段优化方案，保障计划书战略导向作用充分发挥，落地执行效果有效提升。

　　效果评估

　　A集团绩效管理部门以预算管理委员会正式批复的商业计划书为核心依据，结合各成员单位实际制定年度经营目标与重点工作任务，牵头签订经营业绩责任书。该责任书作为组织绩效评价基础文件，纳入成员单位年度综合考评体系，同时作为单位领导班子及负责人履职成效考评核心量化依据，推动计划书战略目标有效转化为绩效管控指标。

　　优化企业管控体系适配深化改革需求，是兼具长期性与系统性的战略工作。商业计划书作为兼具战略导向性、管理统筹性、执行约束性的综合管控工具，既能助力A集团严格遵守国有资产监管部门要求，又能推动集团战略规划精准落地、高效执行。A集团搭建的商业计划书全流程管控闭环，与现阶段国企管理创新发展趋势高度契合，也为国企探索适配新时代发展要求的管控模式提供了实践路径与方法参考，对提升国企治理效能、实现高质量发展有着深远且积极的影响。