摘要：交通建设和运营需要庞大的资金支持，属于资金密集型行业。在市场化竞争发展过程中，交通类经营企业通过兼并重组或者自我发展经营规模逐步扩大。但我国西部地区受地域特点约束，山区高速建设投资大，通车后投资回报周期长、回报率低，有的建设项目只靠通行费收入甚至无法弥补贷款利息。因此，相关企业只有围绕主业发展内部多元经济，以此形成利润回流，才能走出单一投资带来的困境。本文以蜀道集团为例，对其内部产业协同发展布局进行了分析，力求实现蜀道集团的高质量发展。

　　关键词：蜀道集团；产业协同；高质量发展

　　一、案例企业介绍

　　蜀道投资集团有限责任公司(以下简称“蜀道集团”)，是四川省重组整合四川省交通投资集团有限责任公司和四川省铁路产业投资集团有限责任公司，通过新设合并方式组建的省属国有企业，于2021年5月28日揭牌。设立蜀道集团是要减少同质化竞争，实现1+1>2的效果。其在产业布局业务上涵盖公路铁路投资建设运营，相关多元产业(交通工程建设、交通物流，交通服务，交通沿线新型城镇化建设、工程设计咨询、矿产及新材料、清洁能源投资等)，智慧交通，产融结合四大板块。截至到2021年底，蜀道集团资产总额达到10030亿元，年营业收入2228亿元，美国《财富》杂志发布2022年世界500强榜单中，蜀道集团首次上榜，名列第413位，成为四川省属国有企业首家世界500强。

　　二、蜀道集团产业总体布局

　　1.交通主业布局

　　蜀道集团是四川交通基础设施建设的主力军，公路和铁路投资建设运营是其优势主业。截至2021年底，在高速公路板块，投资建设总里程达到9926公里，其中已建成达6444公里，约占四川省全省高速公路总建成里程的77%，在建高速公路3284公里，占四川省全省在建里程78%。在铁路板块，参与投资建设国家重点铁路、地方铁路、山地轨道等项目39个，四川省投资建设运营的铁路总里程达到6800公里，在四川铁路建设运营方面占据半壁江山。蜀道集团在交通投资产业布局中，公路及铁路每年投资总额近千亿元。

　　2.围绕交通主业的相关多元产业和智慧交通协同布局

　　交通主业的投资对应的是费用支出。蜀道集团依托交通投资形成相关多元产业布局，将投资形成经营收入回流，实现了从“主业输血”到“自身造血”的转变。一是布局交通工程建设板块，完善施工类资质体系、增强技术力量、市场提升拓展自身能力。在公路、桥梁、市政、房建施工领域既有等级资质基础上，新增公路工程总承包特级资质。二是布局交通物流板块，持续推动物流贸易实体化发展，成为集团营收重要来源。并以内部市场为练兵，迈出进军海外运输市场步伐，持续创新物流业务模式，加速由传统物流向“智慧物流”等新型物流转变。三是布局交通服务板块，依托运营高速公路和铁路，创建“蜀道驿”品牌，深入挖掘路沿资源价值，深耕新型城镇化建设，积极探索文化、旅游、商业、康养、住宅为一体的发展模式。四是布局工程设计咨询板块，新增取得设计甲级和公路试验检测甲级等资质，使之成为交通建设强大的配套支撑。五是布局智慧交通及其衍生行业。以抢占交通类经营企业科技创新制高点为目标，成功打造“三院两基地一中心”以及“三站一中心一协会”创新平台，智慧产业建设位居全国省级同行前列。

　　在布局相关多元产业的同时，推进企业“业绩与薪酬”市场化双对标，实现对所属公司负责人经营业绩差异化考核；建立健全企业工资总额决定机制，大力推行全员绩效考核和竞聘上岗；优化薪酬管理模式，在具备条件时下稳妥有序推进“混改”，清理整合低效无效资产，全面促进“废改立”工作。

　　三、蜀道集团构建内部产业协同的具体实践

　　1.构建内部产业协同机制

　　一是根据中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》、四川省人民政府《关于进一步推动省属企业结构调整和重组的实施意见》、《关于四川省国有企业高质量发展的指导意见》等文件，借鉴中央企业及其他省份同类型企业协同发展成熟经验，出台面向全集团的《产业协同发展指导意见》，以此理顺关系，确保合理合法开展工作；二是结合《产业协同发展指导意见》，配套出台《关于促进产业协同发展的十条措施》，通过措施明确责任边界划分，建立奖惩机制和制定内部协同规则。

　　2.产业协同的原则

　　一是总体成本最优，通过产业协同降低交易成本，减少中间环节、减少外部干扰，以规模优势促进降本增效。二是效益最大化，深度挖潜内部可协同和循环的市场资源，释放内部资源新效益，优先由集团下属企业承担内部产业链相关业务，以实现整体营业收入及效益最大化。三是程序依法合规，按照法律法规及相关规定必须公开招标的项目应严格按程序公开招标。四是行政与市场化并重，坚持集团引导、市场运作、平等协商、权责一致。虽为内部协同下的内循环，但需求方也须按照“公平、质优、比价”原则选择具有市场竞争力的内部协同资源。

　　3.产业协同重点范围

　　围绕交通主线，协同发展循环经济主要包括交通工程建设、交通物流、交通服务沿线新型城镇化建设、设计咨询、智慧交通及信息化等重点行业，每一个板块既要保证内部适当竞争，又要有深耕对外市场的意识，考核中要有相当比例的外部订单。

　　4.建立畅通的产业“全链条”沟通渠道

　　一是以总体战略规划为指引，立足产业链实际情况，深入研究掌握各产业板块政策法规，坚持前瞻性和实操性并重原则，遵循市场发展规律，编制产业协同发展战略规划，科学引领内部协同发展。二是根据总体发展战略和目标，进一步整合同质化资源，明确各下属企业战略定位、发展目标、主业方向，保持各下属企业差异化、互补化发展。三是统筹协调产业链下各下属企业，结合各自主业发展需求，按照“优势互补、互利共赢”的原则采用内部交易、合资合作、居间协调、市场开发等多种方式，共同拓展产业发展空间，培育企业核心竞争力，共同创造良好经济社会效益。

　　5.合理简化内部程序，完善成本核算机制

　　建立内部程序简化机制，适当下放审批权限，把不需要进行审批的修订为备案制，减少审批流程时间，从而实现高效运转。在成本核算时，建立目标成本管控体系，在定额基础上，下浮比例参考历年价格波动水平和市场水平，深度挖掘可降成本。建立健全成本考核机制，通过对比全方位考核体系达到完善内部程序的目的。

　　四、蜀道集团内部产业协同发展的效果分析

　　蜀道集团通过内部资源配置，提高产业链价值链上下游协同效应，提高行业集中度，在公路投资建设运营、相关多元产业、智慧交通等板块上形成产业生态链闭环，全面提升产业协同效益、提高整体收益，降低管理成本，实现更高质量、更高效率、更可持续的发展。通过深耕公路铁路建设运营核心主业，着力“补短板、促融合”，成为构建“广覆盖、畅衔接、绿色高效”可持续交通网络的硬核支撑；通过“提效能、强动力”，以科技创新赋能交通转型升级，成为创新交通发展的攻坚力量；通过“优布局、畅循环”，聚焦产业链中高端环节和短板领域，推进资本有序进退，成为四川现代交通产业体系建设的资本平台。

　　五、结语

　　结合四川省实际情况，企业集团应以高质量发展为中心，以稳健发展为主基调，积极推进规模化扩能、集约化经营、协同化提升“三化”联动的战略路径，全面提升市场竞争能力，加快转型升级步伐。通过聚焦主责主业，蜀道集团抢抓交通基础设施大建设、大发展的黄金机遇期，加大交通基建项目获取和储备力度，坚持科技创新与模式创新，依托基础设施建设运营，拓展资源和新业务布局，开辟新能源、智慧出行、矿业新材料等新业态，进一步强链补链延链，高效打造“链核”企业，推动产业链上下游协作和左右岸配套，围绕产业链部署创新链、围绕创新链完善价值链、围绕价值链支持产业链，构建全产业链闭环，推进“交通+”产业生态，持续提升行业综合实力和影响力。通过完善资源集约化管理、专业化经营机制，打造主责主业明确、竞争格局清晰、运营科学有序、协作顺畅高效的专业化市场主体；打造协同化提升，发挥融合聚变效应，坚持把促进深度融合作为高质量发展的“基础工程”，坚持在发展中融合，在融合中协同，在协同中提升，推进战略、业务、团队、管理、文化全面融合和产业协同联动，充分释放产业协同的融合式聚变效应。

　　参考文献

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