摘要：国网江苏省电力有限公司(以下简称“公司”)对新时代、新战略下年轻干部培养与发展进行了深入研究，并密切结合外部政策环境、公司实际情况，对公司年轻干部培养痛点和难点进行了分析，在此基础上构建了“源头储备-专业发展-优干历练”选调培养体系，旨在聚焦人才选调中“选、育、用、管”四个重要环节，全面完善“一规划、一体系、一机制”，打造一支高素质、复合型的年轻干部队伍，为实现公司新时代战略目标提供坚强的组织保证。

　　关键词：选调机制；年轻干部；培养路径；人才管理；队伍建设

　　一、省级电网企业基于选调机制的年轻干部培养路径探索的必要性

　　习近平总书记在中央人才工作会议上强调，“深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才，加快建设世界重要人才中心和创新高地”。国家电网公司提出了建设“四优五过硬”的领导班子和干部人才队伍的目标。公司坚决贯彻新时代党的组织路线，落实好干部标准和国企领导人员“20字”要求，实施“135”梯队培养工程，但是人才队伍建设依旧面临“数量高、质量优”的双重考验。因此，公司需要有效聚焦人才实际发展需求，构建人才选调培养机制，切实解决人才队伍存在的现实问题，培养一批高素质、复合化的优秀年轻领导人员，为企业发展注入不竭动力。

　　二、选调机制的历史沿革

　　选调生制度是我国根据党的干部队伍建设实际，探索确立的一项具有中国特色的干部队伍建设基础性、战略性工程，指国家、省级组织人事部门从高等学校挑选品学兼优的应届大学毕业生到党政基层工作，在实践中大力培养适应改革发展需要的党政后备人才。该项工作最早可追溯到1965年6月，根据高教部工作部署，全国曾从应届大学毕业生中挑选1100多名优秀学生到基层工作，进行重点培养。2018年，中组部出台《关于进一步加强和改进选调生工作的意见》，指出“选调应届优秀大学毕业生到基层培养锻炼，是党中央着眼干部队伍长远发展实施的一项战略举措”，提出了加大选调生工作力度、提高工作质量、规范工作程序等具体要求。与普遍培养不一样，选调培养重在“精”与“早”，“精”选拔“种子”、“早”发现人才，强调组织在选调生培养成长中的牵引作用，认为选调生必须在基层经历磨炼，并高度重视选调培养的精准性、科学性和队伍建设的长远性，目前选调培养方式已延伸至企业的年轻干部培养中。

　　年轻干部培养充分利用选调机制，明确年轻干部在“源头、专业、优干”三个层次的多样需求，通过对纳入优秀年轻干部储备库的人选全覆盖建立培养档案，实行动态管理，注重各类实践锻炼，强化日常了解，定期分析研判，不断探索优秀年轻干部选拔任用的新方法、新途径，着力提振年轻干部干事创业的精气神。

　　三、基于人才选调机制的年轻干部培养路径

　　在理论研究基础上，为前移年轻干部培养关口，公司立足战略与具体业务实际，借鉴政府选调生制度，建立基于“源头、专业、优干”三类选调机制的年轻干部培养路径。源头储备选调是基础，承担人才储备“活水池”功能，为专业发展选调或优干历练选调输送优秀人才；专业发展选调是人才培养的“加速器”，为优干历练选调输送人才，同时与优干历练选调“并驾齐驱”，为公司培养不同类型人才；优干历练选调是干部干部人才成长的“大舞台”，是加速干部成长的历练场。

　　(一)源头储备选调

　　建立源头储备选调人才库，公司本部层面每年从新招聘应届优秀大学毕业生和近三年左右优秀新进大学生中择优选拔10名选调生进入源头储备选调人才库。源头储备选调培养周期为3~5年。根据公司及基层单位人力资源状况，并结合选调生个人意愿，源头储备选调生主要选派到困难落后地区、基层发展一线、人才紧缺领域历练，着力解决地区发展水平不一、队伍结构失衡、业务发展急需等问题。

　　选调培养期间，针对表现优秀的选调生优先选用到班组长、管理专职、县公司五级领导人员等岗位，并推荐至公司本部挂职锻炼。选调培养期满，择优进入专业发展选调培养人才库，最高选拔比例不超过80%；针对未提拔、不能进入下一培养阶段的选调生自动进入普遍培养。建立选调退出机制，选调期间针对表现不突出、业绩不达标、群众不认可人员，随时退出源头储备选调人才库。

　　(二)专业发展选调

　　建立专业发展选调人才库，针对具备扎实专业基础和较大发展潜力的青年骨干，每年选拔8名选调生进入专业发展选调人才库。专业发展选调重点面向具备扎实专业基础和较大发展潜力的30周岁左右青年骨干。将专业发展选调对象按培养目标分为三类，即高级技能人才、高端专家人才、优秀管理人才，针对三类人才分别设计选调流通路径，强化关联性专业、跨专业和跨单位选调培养。

　　选调培养期间，针对表现优秀的选调生优先选用到专家队伍、干部队伍等。选调培养期满，择优进入优干历练选调培养人才库，最高选拔比例不超过50%；针对未提拔、不能进入下一培养阶段的选调生自动进入普遍培养。建立选调退出机制，针对选调期间表现不突出、业绩不达标、群众不认可人员，随时退出专业发展选调人才库。

　　(三)优干历练选调

　　实施“2+2”(任职+挂职、本部+基层)培养计划，优先安排选调培养，再挂职锻炼。建立优干历练选调人才库，面向三、四、五级优秀年轻领导人员，每年选拔4名选调生进入优干历练选调人才库，重点针对40岁以下三级、35岁以下四级领导人员。优干历练选调的培养周期一般为两轮，2~3年/轮。建立选调退出机制，针对选调期间表现不突出、业绩不达标、群众不认可人员，随时退出专业发展选调人才库。

　　四、构建基于人才选调机制的年轻干部培养体系

　　为保证“源头、专业、优干”三类选调人员的培养效果，结合三类人才专业特长、个性特点、成长需求，聚焦“选育用留”设计针对性强的培养体系，让各级各类人才努力有目标、进步有途径、发展有方向。

　　(一)实施源头储备选调行动，助“好种子”夯实成长基础

　　1.构建精确评选机制，识别储备优选人才

　　差异化构建源头选调人才画像，包括普适条件、能力条件、性格特质和专业条件四个维度，普适条件和能力条件“三类对象”都适用，专业条件根据“三类对象”的不同情况进行差异化设计。为保证选拔公开公平公正，采用“两推三考一公示”(组织推荐、个人自荐，能力考试、业绩考核、组织考察，结果公示)的方法开展选拔。明确供电公司每年开展选拔时，选拔规模不超过当年招录人数的5%-10%。直属单位新入职员工较少，每年选拔规模控制在5人左右。

　　2.构建立体式培养体系，筑牢人员专业基础

　　打造年轻干部队伍，选拔是结果，培养是根本。“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”对年轻干部，越有培养前途，越要加强系统培养和实践锻炼，从干中学，通过“持续强化练习”“艰苦地区历练”“吃劲岗位历练”“重要项目历练”，搭建“一对一”定制帮扶平台和建立源头储备选调生“导师团”等方式构建立体式培养体系，积累基层工作经验和阅历，全面提高管理能力和处理复杂问题能力。

　　3.完善人才使用机制，加快人才高地建设

　　通过使用，把人才的“内在势”转变成“外在能”。一是拓宽职业通道，打通“源头储备选调-专业发展选调-优干历练选调”三类选调通道，严控总量推进内部人力资源市场运行，引导员工正向合理流动。二是建立青年智库，找准公司所需、青年所盼的切入点、结合点，打破组织界限和专业壁垒，组建选调“青年智库”，通过“五个一”，即“开展一项专题研习”“举办一次专题讨论课”“策划举办一次青年智库论坛”“评选一批优秀成果”和“完成一次成果发布”，积极为公司改革发展建言献策，为推动公司高质量发展贡献青春力量。

　　4.构建多维管理机制，激发人员潜能动能

　　一是规范绩效考核制度，根据选调人员特点，建立“日常、年度、选调期”三位一体考核机制，明确考核周期、考核重点等内容。二是强化组合激励，采用物质激励和非物质激励相结合的方式，实现付出与收益相对等。

　　(二)实施专业发展选调行动，助“好苗子”精深专业本领

　　1.分类设计选拔标准，科学选拔专业人才

　　专业发展选调人员政治素养和个人身体素质的要求与源头储备选调阶段保持一致，但对人才专业技术能力提出了更高要求。专业基础方面应具有扎实的专业能力，了解所负责的业务链条的关键过程，在工作中具有创造创新思维。在思想素养方面，应做到拥护中国共产党的领导，自觉用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，坚定跟着党走中国特色社会主义道路，为实现中华民族伟大复兴的中国梦而奋斗。在发展潜力方面，应具备刻苦的研究精神和“卡脖子”项目攻关能力，以及优秀的学习能力，能做到跨专业学习与应用。

　　2.制定三元培养规划，全面提升专业水平

　　一是建立“双导师”制度，选派领导干部作为职业导师，安排高等级专家作为专业导师，充分发挥人才示范带动作用，实现代际传承、青蓝相继的良好效应。二是课题攻关，通过课题项目进行实践学习，以组织面临的重要问题作为载体，匹配专业发展选调人员组成项目攻关团队，采取全体人员集中现场攻关、部分人员集中现场攻关等形式，由专业导师带领进行项目攻关。三是统筹开展“上挂、下挂、横挂”工作，提升专业选调人员面对复杂局面的能力。

　　3.提出针对性使用措施，大力发挥专业才能

　　聚焦人才发展“黄金期”，打破隐形台阶，加强创新意识。针对技能型人才，强化技术技能贡献，突出工作业绩，为技能人才成长提供更加广阔的发展空间。针对专家型人才，以“专家工作室”为依托，强化研究意识，赋予专家型人才充分的发展机会，加速专家人才成长周期。针对管理型人才，坚持管事和管人相结合，强化跨专业复合选调培养，不断拓展专业发展广度，打通专业间发展协同壁垒。

　　4.健全考评激励机制，激发创新发展动能

　　创建专业发展选调人员项目成果库，加强组织牵引作用，形成以研究团队为单位的内部良性竞争机制，激发专业发展选调人员的创新创造能力，提高自我身份认同。同时对其他员工开放成果库展示，丰富展示形式，强化人才示范带动作用。

　　(三)实施优干历练选调行动，让“好材料”作用充分发挥

　　1.优化优干选拔标准，精选各级干部人才

　　以“基本条件+综合评价”作为选拔优秀干部的标准，基本条件为门槛条件，包括职务级别、年龄、专业经历等方面，满足基本条件的年轻干部可进入“优秀年轻干部蓄水池”。综合评价主要考察优秀年轻干部政治素养、工作业绩和工作能力。

　　2.制定组合培养规划，全面提升干部素养

　　通过“行动学习”，聚焦“提高政治修养”“提高业务能力”“提升沟通效率”“一岗多责管理”4个课题方向，提升能力短板。“课堂+实景”将红色实景党课不断向广度和深度拓展，切实增强年轻干部党员的责任感和使命感。

　　3.多维渠道历练使用，助力干部快速发展

　　通过关键岗位历练、大胆提拔使用和三通道互通互转机制，结合人才特长等因素安排至不同通道锻炼，有序推动干部人才“螺旋式”“之字形”发展。

　　4.建立健全管理机制，充分调动干事热情

　　建立健全优秀年轻干部管理体系，强化梯次配备，40岁左右三级、35岁左右四级领导人员占比保持在1/5以上；40岁左右三级正职、35岁左右四级正职占比达到1/8左右。分层分级逐人建立优干人员成长档案，根据部门职能、岗位需要、能力需要，通过优干大数据比对分析，找准优干实际能力、事业发展需要、岗位核心要求三者的有效交集，为公司发展找到合适的优干，并及时掌握优干成长情况。

　　五、建立基于人才选调机制的年轻干部培养保障机制

立足公司整体发展，统筹“源头储备-专业发展-优干历练”三类选调培养，强化各层各级各条口责任落实，做到一体贯通、有机衔接、精准施策，推动省市县干部人才队伍系统建设、协调发展。建立全过程跟踪监督机制，结合蹲点式跟进式调研、建立选调生成长档案等方式，科学精准评价年轻干部人才选调培养现实表现。坚持严管厚爱结合、激励约束并重，建立健全源头储备选调人才库、专业发展选调人才库、优干历练选调人才库“三库”出入库管理机制，表现优异的优先选拔使用，表现一般的落实及时提醒等措施，切实激发人才可持续成长进步动力。

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