［摘要］在数字经济快速发展的背景下，电力企业推进业财融合管理是提升竞争力的关键。基于此，本文首先介绍了数字经济背景下电力企业业财融合管理的重要性，其次分析了电力企业业财融合管理存在的问题，最后针对性地提出了数字经济背景下电力企业业财融合管理的优化策略，旨在为电力企业在数字经济时代优化业财融合管理、推动高质量发展提供理论参考与实践指导。

　　［关键词］数字经济；电力企业；业财融合管理；信息化；优化研究

　　0引言

　　随着数字经济成为经济增长新引擎，电力企业作为国民经济的基础产业，正面临数字化转型与管理升级的双重挑战。业财融合作为提升企业管理效能的关键路径，在优化资源配置、增强决策科学性等方面具有重要意义。然而，当前电力企业业财融合存在信息化滞后、制度不完善、流程割裂等问题，制约了其在数字经济中的竞争力。因此，深入研究数字经济背景下电力企业业财融合管理的优化策略，对推动电力企业高质量发展、适应行业变革具有重要的理论价值与现实意义。

　　1数字经济背景下电力企业业财融合管理的重要性

　　1.1提升资源配置效率

　　在数字经济时代，数据成为关键生产要素，电力企业业务呈现高度复杂性与动态性特征。从发电环节的新能源并网，到输电配电网络的智能化运维，再到售电侧的多样化交易，各业务流程均产生海量数据。业财融合依托大数据、云计算等数字技术，能够深度整合与分析业务数据与财务数据。以电网建设项目为例，传统模式下，财务部门往往依据历史经验和预算指标分配资金，容易导致资源错配。而在业财融合管理模式下，通过对电网建设项目的业务流程进行数字化建模，实时监控工程进度、设备采购、人力投入等业务数据，并结合财务成本核算，动态调整资金分配，综合分析各环节的财务数据，优化设备更新与维护策略，避免设备闲置或过度维护造成的资源浪费，能够显著提升资源配置效率，降低企业运营成本。

　　1.2优化经营决策科学性

　　数字经济背景下，电力市场环境瞬息万变，电力企业面临着新能源替代、电价市场化改革等诸多挑战。业财融合能够为企业经营决策提供全面、准确的信息支持。业务部门掌握着市场需求、客户反馈、生产运营等一线信息，财务部门则拥有成本核算、资金流动、财务风险等专业数据，通过业财融合，将这些信息进行有机整合，可以为决策提供科学依据。在电力企业的投资决策中，业财融合团队可以通过分析市场趋势、技术发展、政策导向等业务信息，结合财务可行性研究，评估项目的投资回报率、净现值等财务指标，为投资决策提供量化支持[1]。同时，业财融合还能够通过数据分析，为企业的定价策略、营销策略等提供决策参考，实现更加科学合理的企业经营决策，提升企业市场竞争力。

　　1.3增强风险防控能力

　　数字经济时代，电力企业面临的风险更加复杂多样，包括市场风险、信用风险、运营风险等。业财融合能够借助数字技术构建全面的风险防控体系。通过对业务数据和财务数据的实时监控与分析，及时发现潜在风险信号。在运营风险防控上，通过对电力生产、设备运维等业务流程进行财务风险分析，识别关键风险点，如设备故障导致的生产中断、运维成本超支等，通过制定风险预警指标和应急预案，将风险控制在可承受范围内。同时，业财融合通过完善内部控制制度，加强对企业经济活动的监督与管理，确保企业运营合规，有效增强企业风险防控能力。

　　2电力企业业财融合管理存在的问题

　　2.1信息化建设滞后，数据共享集成困难

　　在数字经济加速发展的背景下，电力企业信息

　　化建设滞后已成为业财融合的主要障碍。一方面，电力企业内部存在大量分散的信息系统，业务部门使用生产管理系统、营销系统，财务部门使用会计核算系统、预算管理系统等，这些系统往往由不同供应商开发，数据标准不统一，接口不兼容，形成了严重的“信息孤岛”现象[2]。另一方面，企业缺乏统一的数据治理体系，难以保证数据质量。由于缺乏有效的数据采集、清洗、存储和分析机制，业务数据和财务数据存在不完整、不准确、不一致等问题。在电网建设项目中，工程进度数据与财务成本数据无法实现实时同步更新，导致财务部门无法准确掌握项目实际成本支出情况，影响成本控制和资金安排。

　　2.2制度体系不完善，协同机制缺失

　　完善的制度体系是保障业财融合顺利推进的基础，但目前电力企业在这方面存在明显不足。首先，企业缺乏明确的业财融合战略规划和制度框架，没有将业财融合上升到企业战略层面，导致业务部门和财务部门对业财融合的目标和意义认识不统一，缺乏推进融合的动力和方向。其次，部门间职责划分不清晰，业务部门认为业财融合是财务部门的工作，财务部门则认为业务部门应主动提供数据，并配合工作，难以形成工作合力。最后，企业缺乏有效的协同机制和沟通渠道，业务部门与财务部门之间信息传递不畅，沟通成本较高。在预算编制过程中，业务部门不了解财务预算编制的要求和方法，财务部门不熟悉业务实际情况，导致预算编制与业务实际脱节，预算执行效果不佳。

　　2.3业务流程割裂，业财协同深度不足

　　电力企业传统的业务流程设计主要侧重于业务操作的便捷性和效率，没有充分考虑财务管控的需求，导致业务流程与财务流程相互割裂，业财协同仅停留在表面[3]。在电力物资采购流程中，业务部门负责供应商选择、合同签订和物资验收等环节，财务部门在收到发票后进行付款结算，两个部门之间缺乏有效的信息共享和流程衔接，容易出现物资已入库，但发票未到、款项支付不及时等问题。在电力项目管理中，项目立项、实施、验收等业务环节与财务的预算管理、成本核算、资金支付等环节相互独立，无法实现业务与财务的实时联动和动态监控。业务部门在项目实施过程中，往往忽视成本控制和财务风险，而财务部门由于缺乏对业务过程的了解，难以对项目进行有效的财务管控，导致业财协同深度不足，无法为企业管理决策提供有力支持。

　　2.4人员数字化能力不足，复合型人才短缺

　　业财融合对电力企业人员素质提出了更高的要求，但目前企业普遍存在人员数字化能力不足和复合型人才短缺的问题。一方面，业务人员缺乏财务知识和数据分析能力，不了解财务指标对业务决策的影响，无法从财务角度分析业务活动的效益和风险。财务人员则对电力业务流程不熟悉，缺乏业务洞察力，难以将财务数据与业务实际相结合，提供有价值的财务分析和决策建议[4]。另一方面，企业员工普遍缺乏数字化技能，对大数据分析、人工智能等新技术的应用能力不足，无法适应数字经济时代业财融合的发展需求。此外，电力企业缺乏完善的人才培养机制，对员工的培训主要集中在专业技能方面，缺乏对业财融合知识和数字化能力的系统培训。同时，企业在人才引进方面也存在不足，难以吸引既懂电力业务又精通财务管理和数字技术的复合型人才，导致企业业财融合推进过程中面临人才瓶颈。

　　3数字经济背景下电力企业业财融合管理的优化策略

　　3.1加强信息化建设，构建业财融合一体化平台

　　在数字经济浪潮下，电力企业需以信息化建设为基石，构建业财融合一体化平台，打破数据壁垒。首先，企业应统一数据标准，建立涵盖业务与财务全流程的数据标准，规范数据采集、存储、传输格式。例如，在电力营销环节，统一客户编码、电量计量单位等标准，确保营销系统与财务系统的数据无缝对接，消除因标准差异导致的数据转换误差。其次，引入云计算、大数据、人工智能等技术，搭建集成化信息平台。企业不仅可以通过云计算实现计算资源的灵活调配，降低企业信息化建设成本，还可以利用大数据技术对电网运维、客户服务等海量业务数据以及财务数据进行深度挖掘，分析业务规律与财务关联。同时，平台需具备强大的接口兼容性，打通生产管理系统、财务核算系统等，实现数据实时共享与交互，为业财融合提供数据支撑。最后，企业还应建立数据治理体系，明确数据管理职责，制定数据质量考核指标，定期对数据进行清洗、校验与更新，确保数据的准确性、完整性和及时性，为业财融合分析与决策提供可靠的数据基础。

　　3.2完善制度体系，保障业财融合有效实施

　　完善的制度体系是业财融合顺利推进的重要保障。一方面，电力企业应将业财融合上升到企业战略层面，制定清晰的业财融合战略规划，明确融合目标、实施路径和阶段任务，确保业务部门与财务部门目标一致。同时，建立健全业财融合相关制度，明确各部门在业财融合中的职责与权限。另一方面，为促进部门协同，企业需构建高效的协同机制。由企业高层领导牵头，设立业财融合专项工作组，业务部门与财务部门负责人共同参与，定期召开联席会议，沟通业务进展与财务状况，协调解决融合过程中的问题。在预算管理方面，建立业务与财务协同的预算编制机制，业务部门与财务部门共同制定科学合理的预算方案。此外，完善考核激励制度至关重要。将业财融合工作纳入部门和员工绩效考核体系，设置数据共享质量、业财协同效果、成本控制成效等考核指标，对表现优秀的部门和个人给予奖励，对未达标的进行问责，充分调动员工参与业财融合的积极性。

　　3.3优化业务流程，推动业财深度融合

　　电力企业需对业务流程进行系统性梳理与优化，以实现业财深度融合。在物资采购流程中，引入业财一体化思想，从采购申请环节开始，业务部门提交采购需求时，系统自动关联财务预算数据，若超出预算则触发预警机制。首先，在合同签订阶段，财务部门提前介入，审核合同条款中的付款方式、发票要求等财务要素，确保合同合规性，提高资金支付效率和准确性。在项目管理流程方面，构建业财联动的全生命周期管理模式。其次，在项目立项阶段，业务部门与财务部门共同进行可行性分析，结合业务目标与财务指标评估项目价值。再次，在项目实施过程中，实时监控项目进度与成本支出，通过信息化平台实现业务数据与财务数据的同步更新，一旦出现成本超支或进度滞后情况，及时预警并采取调整措施。最后，在项目验收阶段，财务部门参与项目决算审计，确保项目成本核算准确，为后续项目管理提供经验参考。通过对业务流程的持续优化与再造，财务从“事后核算”向“事前预测、事中控制、事后分析”转变，为企业管理决策提供有力支持。

　　3.4提升人员素质，培养复合型业财人才队伍

　　业财融合的顺利推进离不开高素质的人才队伍。首先，电力企业应加强员工培训，提升人员数字化能力与业财融合素养。针对业务人员，开设财务管理、成本分析、财务风险防控等课程，使其能够从财务视角评估业务活动效益；对财务人员进行电力业务流程、电力市场运营等培训，增强其业务洞察力。同时，开展大数据分析、人工智能应用等数字化技能培训，提升员工利用数字技术解决实际问题的能力。其次，企业可建立内部导师制，选拔具有丰富业财融合经验的骨干员工作为导师，对新员工或相关岗位人员进行一对一指导，促进知识和经验的传承。同时，电力企业应积极引进既懂电力业务又精通财务管理，同时具备数字技术应用能力的复合型人才，为企业业财融合注入新的活力。最后，为激励员工学习成长，企业还应建立完善的人才发展通道，设立业财融合相关的岗位晋升标准，对在业财融合工作中表现突出的员工给予晋升机会和职业发展空间，营造良好的人才成长环境，打造一支高素质的复合型业财人才队伍，为企业业财融合管理优化提供人才保障[5]。

　　4结束语

　　在数字经济蓬勃发展的时代背景下，电力企业推进业财融合管理优化势在必行。未来，随着数字技术的持续创新，电力企业需持续深化业财融合，探索更多创新模式，为行业高质量发展与数字化转型提供有力支撑。

主要参考文献

　　［1］滕云，曲成.业财融合下集团型电网企业内部关联交易管理优化路径［J］.财务与会计，2024（13）：81-82.

　　［2］姚祎.基于业财全过程融合的业财一体化管理中心建设探讨［J］.财务与会计，2024（16）：79-80.

　　［3］高丽.国有企业实施业财融合推进精细化财务管理的探讨［J］.中国管理信息化，2025，28（5）：77-80.

　　［4］莫淑娴.电力企业财务管理中的业财融合问题探究［J］.中国市场，2024（18）：170-173.

　　［5］刘禹濛.数字化时代基于业财融合的企业财务管理信息化建设策略［J］.中国管理信息化，2024，27（22）：86-88.