摘要：面对新经济的不断发展与日益广阔的消费前景，众多企业试图利用多元化扩张来创造价值。而老板电器却扎根于细分市场，在厨电领域不断推进聚焦升级，从而另辟蹊径实现新的增长。文章对老板电器的聚焦性扩张策略进行了梳理，分别从聚焦细分市场、聚焦产品矩阵、聚焦用户生态3个层次对老板电器如何逐步实现聚焦性扩张进行了研究，探讨了数字化转型在老板电器聚焦性扩张中所发挥的赋能作用，明确了聚焦性扩张策略在老板电器突破增长瓶颈以及实现价值创造的引领作用。研究表明，凭借多年来围绕着厨电领域这一主线进行逐步的扩张升级，以聚焦性扩张为外在表象，以长期主义和用户思维为内在动力，老板电器经由战略性增长途径开辟了第二价值曲线以突破增长瓶颈从而实现了企业的价值增长。文章对当前中国企业在高质量发展的要求下摒弃盲目扩张观念、专精某一领域以实现价值创造具有一定的启发和借鉴意义。

　　关键词：价值增长；聚焦性扩张；生态协同；高质量发展

　　0引言

　　党的二十届四中全会指出，要“建设现代化产业体系，巩固壮大实体经济根基。坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，坚持智能化、绿色化、融合化方向”。可见，实体为基，融合创新，正逐渐成为产业经济结构变革的重要发展方向。而近年来，以小米、华为、特斯拉为代表的科技企业积极布局半导体、智能汽车、新能源等新兴领域，通过跨界投资的方式，帮助企业突破传统业务边界、构建生态化竞争优势。这不仅深刻改变了相关行业的竞争格局，也为其他企业实现生态化价值共创提供了借鉴与参考。然而，在实践层面，仍有一些企业如乐视、恒大等，在构建生态化企业与跨界投资的道路上似乎并不成功。在理论层面，对于企业跨界经营与竞争的经济后果，也有着不同的结论[1-2]。可见，对于跨界投资与生态化构建，存在着一定的理论讨论空间与实践经验总结。那么，在高质量发展的背景下，跨界经营对企业的影响是积极还是消极？从传统组织形态到系统的生态化平台构建，能够为企业价值创造提供支持吗？多元化经营的边界在何处？为回答以上问题，文章选取杭州老板电器股份有限公司（股票代码：002508,以下简称“老板电器”）为案例企业，对企业构建系统性生态以实现价值增长与价值创造的逻辑予以剖析。选择该案例企业的原因在于：第一，老板电器自1979年成立后经营至今，有着连续且明显的经营与战略周期，目前该企业的生态化构建正在进行，具备一定的时效性；第二，老板电器作为上市企业，数据和相关信息较为公开、可验证，且能够被同行所借鉴，尤其是其所从事的厨电行业发展趋势与我国的经济发展周期重合度较高，具备一定的代表性；第三，老板电器经历过业务分散带来的阵痛，也通过从产品到生态的转型实现了二次增长，在这一家公司上能够看到跨界经营的边际效应，具一定的代表性。研究采用的资料数据主要来源于老板电器官方网站、企业年度报告等官方文件，及Wind数据库和其他各种公开报道等资料。

　　本文其余部分安排如下：第一，围绕企业多元化、跨界经营与聚焦性扩张和价值创造与价值增长等内容进行文献回顾与理论分析；第二，从老板电器的产品与生态层面对案例进行梳理；第三，构建“动机—价值—过程—赋能—机理”的案例分析框架，以打开老板电器聚焦性扩张如何实现价值创造与价值增长的“黑箱”；最后提出案例启示并总结全文。

　　1文献回顾与理论分析

　　1.1企业多元化、跨界经营与聚焦性扩张

　　交易成本理论认为，由于广泛存在的交易成本导致市场失灵，因此才需要企业的存在，即企业是作为节约交易成本的替代机制而出现。因此，企业的扩张实质在于通过业务扩展与跨界经营实现交易成本递减与风险分散。随着企业规模的不断扩大，逐渐衍生出了多元化的经营方式。于中国企业而言，多元化经营主要可以分成投资本地化和行业多元化、投资本地化和行业集中化、地域多元化和行业集中化、地域多元化和行业多元化等多种类型[3]。对于是否要实行多元化、如何多元化的问题，产业组织理论、资源基础观和制度基础观分别从行业环境、异质性资源和能力、正式与非正式制度构建等角度为企业战略决策和绩效提供了可能的影响因素[4]。而在行业、组织与制度不断变革的当代中国情境下，越来越多的企业开始实现跨界经营。本质上而言，跨界经营也是一种多元化，但又与传统的企业多元化不同，更强调产业间的竞争行为，体现为市场竞争多方位、竞争对手跨行业[2]。互联网等技术的不断发展正促使越来越多的企业走向现代多元化与跨界经营之路。然而，组织成本理论在另一方面指出，即使企业内部的组织协调可以替代市场交易，但随着企业规模的不断扩大，复杂的组织结构会进一步增加企业的组织成本，对企业发展造成不良影响。实际上，关于多元化扩张所带来的后果，在理论上也仍有一定的讨论空间[5-6]。企业应使内部的组织成本与外部的交易成本趋于相等，从而实现组织规模与组织效率的均衡[7]。为此，聚焦性扩张为企业的战略决策提供了一个解决思路。所谓聚焦性扩张，是指基于聚焦战略的企业扩张方式，这与单纯的多元化经营不同，也不意味着不再扩张，是围绕企业的主营业务与主要领域进行逐步递进式扩张。聚焦性扩张以聚焦战略下的聚焦细分市场为内核，强调专业化战略提出的持续推进业务专业程度，同时也涉及精一战略所主张的业务连贯性[8]。聚焦性扩张的目标并不在于全产业，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务，即在内涵一定的前提下逐步扩展企业的外延边界[9]。企业推进这种“归核化”的扩张方式，其内在的主业是聚焦的，但是扩张的手段可以是多元化的，比如聚焦某一领域实现多种产品扩张。

　　1.2价值创造与价值增长

　　Kotler等[10]认为，市场营销的核心是市场增长，最终实现客户价值与公司价值的共同增长。他将价值增长分为结构性增长和战略性增长两种方式。其中，结构性增长是企业实现线性增长的动作环节，企业不需要调整商业模式，不需要增加更多的投入，通过结构调整，就可以实现结构性增长。这种增长更多地来自新市场、新顾客、新产品、新渠道。而战略性增长指的是在价值链与价值网络中商业模式与企业战略的再定位，并利用新技术来渗透到当今的顾客购买流程和企业的营销流程中，实现高度匹配。这种增长来自产品被重新定义及新技术、新商业模式和新的用户关系。企业要依托结构性增长，获取超越行业平均水平的利润，实现价值累积，并通过结构性增长获取的价值来实现升级创新，推动价值创造由结构性增长过渡到战略性增长，实现指数级的价值共创。而关于价值增长的周期性，任何有机体，无论是动物、人或由人创造的产品，都会经历从诞生、生长、衰退、到最后结束的过程。围绕着创新与变革，“第二曲线”理论认为[11],当一个企业在市场中初露端倪时，其自身投入是很高的，大多数情况下投入量会大于产出量，当投入高于产出时，曲线向下，此时企业S形曲线处于开始阶段的投入期。而随着企业在某一领域持续加大创新投入，这种创新投入力度会带来一段时间的持续高度增长，当产出比投入多时，随着产出的增加，曲线向上形成拐点。随着企业规模逐渐扩大，前期的高速增长多会呈现出逐渐缓慢的趋势，到了某一时刻，曲线将不可避免地达到巅峰并开始下降，此时曲线达到极限点，企业价值不断下降。整个变化的过程就像是一个“S”形，这便是企业的“第一曲线”，即连续性创新。任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，企业实现持续增长的秘密是在“第一曲线”消失之前开始一条新的S曲线，而这条新的S曲线就是“第二曲线”。企业要在“第一曲线”到达极限点之前，找到实现二次增长的“第二曲线”，延伸自己的破局点，不断跨越“第二曲线”，这样才能获得更持续的增长，实现基业长青[12]。而“第二曲线”与“第一曲线”是非连续性的，需要企业摆脱惯性思维与路径依赖，扩展新的业务领域，在到达极限点前找到破局点，从此点出发继续增长，继而实现“第二曲线”上的跨越发展[13]。能力迁移、飞跃式创新、颠覆式创新、多样化等手段都可以被用来开辟“第二曲线”。

　　2案例简介：老板电器的产品与生态

　　20世纪70年代末期，经浙江省余杭县工商行政管

　　理局核准，村办集体企业—余杭县博陆公社红星大队五金厂成立，这也正是如今老板电器的前身。企业最初的业务，则是为大厂做各种零配件生产。从纺织机到电风扇再到冰箱，各种配件全都做过。此后，基于我国是一个农业大国，素有“民以食为天”的传统观念，百姓对于烹饪与餐饮尤其重视的背景，结合人民生活水平显著提高的实际情况，企业着手研制我国第一代自主生产的吸油烟机。并于1987年与航空航天部八零四研究所合作，成功地研制开发出我国第一代吸油烟机。1988年，正式推出“老板”品牌，成为国内最早以自主品牌进行吸油烟机生产的专业厨电企业之一。1991年，经原余杭县人民政府同意，增挂从属名称“杭州老板电器实业公司”。此时，其业务已经发生了改变，以朝阳产业“吸油烟机”作为主打产品，不断向各类厨房电器业务渗透、扩张。从1994年到1996年的持续耕耘使老板连续3年成为全国销量冠军。而在20世纪末老板吸油烟机销量稳居行业第一之时，公司曾试图通过走多元化发展之路来实现自身增长。在生产自己主力厨电产品的同时，还涉猎于保健品、VCD、音响等各种当时比较流行的多元行业领域，但过于分散的资金以及技术能力不足、对市场不够了解等因素导致公司业绩不升反降。此后，老板电器重申高端厨电定位，开始在厨电领域逐步布局、扩张。2007年，老板电器的母子公司实现了资产重组，子公司老板家电正式回归老板电器，并为其带来了生产燃气灶、消毒柜、电压力煲、电磁炉、电热水壶和食品加工机等各种电器产品的宝贵经验，提升了公司的业务水平的同时，也使业务更聚焦于厨电产品。2008年组织整体变更设立为股份有限公司，并于2010年在深圳证券交易所中小企业板正式挂牌上市，成为国内第一家登陆资本市场的高端厨电企业。由此，老板电器提出了“创造中国新厨房”的品牌定位，并在2020年推出“中国新厨房，老板四件套”的解决方案，即包括吸油烟机、燃气灶、蒸烤一体机、洗碗机等产品在内的不同类型厨电进行的套系化组合。

　　而除了产品组合的不断扩张，公司也一直在布局数字化与智能化。2015年公司引进科研院所的自动化生产系统，开始构筑智能化生产线以提高生产效率，并着手进行智能化生产系统建设。2016年建成了智能制造生产基地以满足未来厨电市场的数字化供应需求。2020年，通过与供应商等利益相关者多主体及企业内部各部门的全方位信息共享，老板电器成功建立了行业首个智慧无人工厂，并构筑了中枢数字平台及零点制造体系，尝试让机器不断代替人进行生产与协作，用数据驱动业务，围绕用户需求进行制造与升级，开启了厨电行业数字化转型的发展新模式。2022年，公司推出了新的数字烹饪产品线ROKI数字厨电创造者i1,标志着在传统厨电业务的基础上，正式涉足数字智慧厨电业务。2023—2025年，公司计划用3年时间“再造一个新老板电器”，2024年，公司发布了“食神”AI烹饪大模型，这是全球首个实现从菜谱推荐到厨电联动全链路打通的垂直领域大模型，标志着厨房智能化从单点功能迈向全场景协同。目前，以大数据做支持的“食神”大模型和数字厨电产品为硬基础，以饮食文化与烹饪文明为软赋能，老板电器正在试图从“科技＋人文”的融合发展路径去构建一个更完善的烹饪生态，进而实现公司“从厨房专家向烹饪伙伴”的战略升级。

　　3案例分析

　　3.1动因：外部竞争环境

　　根据五力模型，每一个产业都存在5种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应商与现有竞争者间的抗衡。这五种力量共同决定产业竞争的强度及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的，因此，首先利用五力模型对老板电器的主要竞争领域—厨电市场进行产业分析，以剖析其所面临的外部环境。

　　1.产业内现有企业间的竞争程度

　　厨电产品与消费者日常生活息息相关，发展前景广阔，消费潜力巨大，利润水平较高。而厨电市场近几十年来也有了飞速的发展，但由于受房地产市场以及各种外部宏观因素的影响，导致近几年增速放缓。在品牌、质量、研发、配套能力和售后服务能力等各个环节上竞争不断加剧。目前看来，我国的厨电市场受房地产等相关行业的影响较大，由于购房需求的变化，导致厨电市场正处于转型升级的新阶段。现阶段该领域的头部企业主要有老板电器、方太、美的等，行业竞争体现出了强地域性、强头部性的“大产业，小企业”的市场特征。因此，尽管公司产品立足高端市场，具备明显的品牌、渠道、研发优势，拥有领先的市场份额，但仍然面临市场竞争日趋激烈的风险。

　　2.潜在进入者的进入威胁

　　随着科技的进步、行业标准的制定及消费观念的改变，厨房电器行业准入门槛继续提高，潜在竞争对手的进入难度越来越大。但随着我国厨电行业的快速发展，一些大型的综合性电器企业正在试图抢占厨电市场的份额，如美的、格力、海尔等，这些大企业往往具备一定的品牌与渠道优势，对现有的市场格局具备一定的冲击力。同时，国外著名家电企业也纷纷在国内投资建厂，进一步加剧了潜在的市场竞争。此外，还有一些新兴的互联网企业，如小米等，在物联网技术的赋能下也逐步进入了厨电市场。

　　3.替代品的替代威胁

　　现有厨电产品多以单品类为主，而未来集成灶、中央吸油烟机、整体厨房将成为厨房电器的趋势。对于厨电替代产品的威胁，多来自技术创新升级。

　　4.供应商的议价能力

　　从行业供应来看，冷轧板、不锈钢板、电机、开关、燃烧器、燃气控制阀总成、厨用锅架、各类金属材料、装饰材料等是厨电市场的主要原材料，由于这些原材料基本上以市场为导向，且部分还要受制于国外进口，因此供应商议价能力较强。

　　5.购买者的议价能力

　　经销商的代理制度是厨房电器行业常用的销售模式，代理商的议价能力较弱。但随着公司生产销售规模的扩大，代理商规模亦不断增加，仍有可能出现公司无法控制代理商行为等意外情况，从而降低公司对代理商的议价能力或影响营销网络的稳定性。而随着消费意识与消费水平的提高，顾客对于厨电产品的议价能力相对来说不高，不过消费者可能呈现出价格敏感倾向。

　　综上，目前看来厨电市场正处于转型升级中，仍有较大的增长潜力。相较于房地产红利期所带来的增量市场发展，现阶段存量市场的更新换代则是该领域原有企业以及各类准备进入或正在进入的综合性家电企业所争相竞争的重点。对老板电器自身来说，五力中现有企业间的竞争程度、潜在进入者的进入威胁、供应商的议价能力比较强，对公司有一定影响。尽管目前整体上的市场表现较好，不少主力产品都处于市场领先地位，但在某些领域竞争仍比较激烈，市场份额有待提升。因此企业只有深刻把握客户需求，提升自身抗风险能力，构筑利润屏障，才能实现价值创造。

　　3.2价值：老板电器实现二次增长了吗？

　　3.2.1产品市场表现

　　表1和表2分别列示了老板电器主要产品品类线下、线上零售额的市场份额与市场地位。从中可见，老板电器的多元化产品布局为其贡献了多个利润来源，其主力产品如吸油烟机、燃气灶、嵌入式蒸烤一体机的市场份额和市场地位均属行业领先水平。但公司的线下零售好于线上零售情况，尤其是在2024年，虽然老板电器的主力产品仍保持市场占有率第一的位置，但整体的市场份额有所下降。结合前文对案例企业外部竞争环境的分析可以发现，一些原本不存在于当前市场的新进入者利用其线上零售的优势地位以及互联网生态的资源协调，对老板电器这类传统的厨房电器生产销售商造成了一定的影响。

　　3.2.2财务价值表现
　　表3列示了老板电器从2015年到2024年，10年间的营业收入与净利润变化情况。营业收入方面，老板电器的营业收入均低于行业均值，但其营业收入在10年间呈持续增长趋势，公司的营业收入增长率在2015年、2016年大于行业均值，2017—2021年则总体小于行业均值，从2022年起，老板电器的营业收入增速再次增长并超过了行业平均的发展速度。净利润方面，虽然老板电器的营业收入的获取水平低于行业均值，但其净利润除2024年外均大于行业平均水平。净利润的变化趋势同样呈现阶段性特征，即2015年与2016年高速增长，从2017年开始不断下滑，甚至于2021年出现了负增长的情况，但从2022年开始出现新的增长趋势。从增长率的当前数据来看，营业收入的高速增长扩散至净利润上可能仍需一定时间。

　　进一步，从盈利能力与现金流量上考查老板电器的价值创造情况。表4中的数据显示，老板电器的销售毛利、销售净利均大于行业均值，经营活动净现金流量比率持续为正且大于行业平均水平。这说明老板电器能持续盈利并有较为稳定的现金流入。从销售毛利率、销售净利率与经营活动净现金比率的变化趋势上看，基本与前文所分析的公司营业收入与净利润阶段趋势相一致。

　　以上，我们分别从产品市场表现与财务价值表现对老板电器是否实现价值展开了分析。可以发现，目前老板电器的主力产品在市场上表现良好，具备一定优势地位，且其大部分财务指标表现均好于行业均值，公司既以产品创造了利润，又收获了现金流，同时为股东也创造了财富。但2024年市场份额的下降表明，老板电器从产品向生态转型既必要，也紧迫。同时，根据各指标变化的趋势以及前文的案例描述能够发现，老板电器的价值创造可以分为3个阶段：第一，2016年之前，处于产品价值创造的鼎盛时期；第二，2017年至2021年，依赖产品的价值创造开始逐渐走向下坡，增速放缓；第三，2022年至今，从产品到生态的聚焦性扩张，正在帮助老板电器实现价值创造的二次增长。

　　3.3过程：老板电器的聚焦性扩张

　　老板电器创立至今，总体来看走出了一条聚焦性扩张之路，即围绕着厨电市场这一主要领域进行扩张辐射。不过老板电器也不是在一开始就确立了聚焦性扩张这一发展方向，最初也试图通过多元化的方式实现价值创造，但却并未形成竞争优势，反而让企业发展捉襟见肘。其原因正是在于资源的有限性、竞争的激烈程度及企业的精力与实力限制。因此，老板电器走出了自己聚焦性扩张的第一个步骤：建立聚焦型企业。从此公司开始在业务上回归主业或拆分整合，将企业有限的资源投入到自己的主营领域中。通过多层级聚焦与深度聚焦的方式，来不断推进自身的聚焦性扩张。

　　(1)聚焦1.0：聚焦细分市场。老板电器的主营业务由红星厂初创时期的加工、代工生产零件调整到了当时来说较为新颖的厨房电器的生产与销售。而在初步探索多元化失败、建立聚焦型企业后，老板电器将聚焦的重点放在了厨电市场里自己较为擅长的吸油烟机、燃气灶等领域上。这其实是在厨电市场这一家用电器市场的二级市场上再次细分的结果，体现了老板电器的战略定位与精准聚焦。作为被选择的细分市场，厨电行业满足3个条件：第一，有很好的增长潜力，且足够大，企业可以从市场中获得利益。作为改革开放后的一个新兴领域，尤其是在世纪之交来临、房地产行业迅速扩张的背景下，厨电市场有着极大的生存与发展空间。即使到了今天，一、二线城市的存量更新需求与三、四线城市的增量购置需求仍然可以满足企业的盈利要求。第二，企业拥有足够的资源和能力服务于具体的小目标。公司在最初阶段借助合作、模仿等方式提升自身技术水平，此后不断创新，对于吸油烟机等厨电产品具有一定的经验和水平。第三，竞争对手很难满足客户在专业化或特殊性上的要求。与整体家电市场相比，厨电市场的竞争相对较小，适合老板电器自身发展，消费者可培养性较强，且由于中式烹饪的特殊性可以形成竞争壁垒，防止国外大品牌的竞争。

　　(2)聚焦2.0：聚焦产品矩阵。老板电器对于厨电市场的扎根，是通过打造各种、各类厨电产品实现的。自从公司研发的吸油烟机产品成功推出后，老板电器首先在吸油烟机市场上将产品做细，推出了各种型号、不同功能的吸油烟机。并进一步扩展到燃气灶、消毒柜领域，将原有的母子公司体系重组，更专注于厨电产品的打造，这也体现了老板电器此时对于深度扎根厨电领域的坚定。当然，公司载体虽然发生变化，不过对于其他电器的研究与开发却成为重组后的老板电器的宝贵经验，借助对厨电领域其他产品的长期开发工作，在此后根据时代发展要求又形成了产品深度上的升级更新。同时，多年来对于厨电领域的持续关注聚焦，使老板电器形成了由烟灶消产品群、电气化烹饪产品群、水厨电产品群所构成的厨电产品矩阵，每一类产品群都有不同的发展方向与生命周期，既拓宽了产品广度，又形成了有效的产品迭代。利用产品矩阵，老板电器成功实现了“占领消费者的厨房”。

　　(3)聚焦3.0：聚焦用户生态。老板电器对于自己产品矩阵的建设，体现了一种理念，即试图通过各种产品来满足用户的需求。但消费需求是动态的，随着新经济的到来，需求也会不断升级转型，且这个速度正在逐年加快。因此老板电器在理念上发生了转变，通过数字化、智能化等新技术，将产品矩阵黏合到了一起，实现了生态化转变。更在理念上从解决用户需求上升到了引导、创造用户需求。对厨电市场的聚焦，则是从外在的各类产品聚焦到了深度的烹饪这一概念，聚焦到了用户的行为习惯，从此不仅仅是各类厨电器具的生产与销售企业，更承担了一个烹饪平台化的功能，体现了造物到谋事的转变。自此，公司完成了由“厨电产品”这一结果回溯到“烹饪行为”这一动因的聚焦再升级。

　　从聚焦细分市场到聚焦产品矩阵再到聚焦用户生态，老板电器步步为营，以吸油烟机这一具体领域为切入点，对厨电市场不断渗透，通过庞大的产品矩阵，在满足用户需求这一维度上实现了最大化，利用数字化转型、人工智能和自身的多年积累建立了用户生态，开始引导、创造用户需求，更加关注用户的烹饪行为，并在烹饪领域建立起了自己的产品和品牌优势，形成了独特的价值创造壁垒。公司的聚焦性扩张，是一个由小见大并不断深度扩张的过程，其行为体现的则是聚焦差异化的方式，即以主业为核心进行聚焦与专精，通过各种差异化手段为载体（例如细分市场差异化、产品差异化、品牌与服务差异化等），实现企业外延不断扩张。老板电器的聚焦性扩张路径见图1。

　　3.4赋能：老板电器的数字化转型

　　老板电器之所以能够实现价值创造，其中一部分原因就是其对于数字化、智能化等新技术的应用，不断推进自身的数字化转型。老板电器对于数字化转型的应用可以分为以下4个层次：

　　(1)点：老板电器敏锐地感知到了新技术对于产业升级的影响，并开始试水布局，此时在自己的一些主力产品中加入数字化控制技术。

　　(2)线：在完成“点”的试水后数字化转型逐步升级，此时老板电器产品矩阵内的所有产品基本上都涉及了数字化控制技术，同时在客户管理系统与沟通系统方面开始了数字化布局，例如官网和公众号的建设。

　　(3)面：数字化转型的“面”指的是企业整体的转型，意味着企业的数字化转型已经比较成熟。前两个阶段所沉淀的海量数据开始真正发挥作用。以ROKI数字厨电创造者和“食神”AI烹饪大模型为代表的数字智能产品生态是典型代表，自此，数字化与产品不再割裂，而产品与产品之间也依靠数字化技术得以互联。

　　(4)体：到这一阶段，数字化转型不再是企业自己的任务，而是企业内外部、上下游等产业链与价值链的转型升级。老板电器正处于并将长期处于这一阶段。

　　数字化作为一种新技术、新方法，对于产业升级与革命具有重要作用，因此不仅仅只有老板电器注意到了数字化的转型升级，但问题的关键在于，很多企业让数字化对自己赋能仅是停留在了前两个阶段，即“点”和“线”的阶段，此时生产出来的数字化产品只是简单的组合，并不能抓住用户的需求与痛点。老板电器经过前两个阶段的沉淀后，利用大数据算法、物联网、AI识别等各种领先技术，将数字化转型推动到了“面”与“体”的层面，实现产品与技术的联动，将数字与智能技术工具化，并把它服务于自己的聚焦性扩张，利用数字化来帮助自己聚焦用户生态，不但构建了数字化的产品体系、实现了产品数字化，且从供应端、需求端、生产端一起入手，利用数字化的转型升级实现了管理数字化、服务数字化、生产数字化等数字生态，从而发挥了赋能作用。当然，老板电器对于产品数字化的应用是其整个数字化转型的重点与代表之作。

　　作为生产者和销售者，老板电器有必要顺应消费升级的新趋势和新特点，从供需两方面构建消费升级的持久动力，充分释放消费潜能，利用消费升级为企业转型升级提供导向作用，最大限度地提高公司竞争力。各种大数据算法帮助老板电器搜集到了宝贵的数据资产，如个人的烹饪喜好、南北方的菜色差异、各种美食食谱等，这些数据资产揭示了用户的消费行为与习惯，洞察了用户行为背后的商业机会，形成了独特的用户画像。根据这些数据，老板电器可以实现特色化服务，更好地构建“中国新厨房”，贯彻其长期主义。同时，数字化转型也使得老板电器缩短了与用户之间的距离，拓展了自己的企业边界。一方面，可以提升企业服务效率，及时解决用户的问题；另一方面，用户可以通过数字化平台来进行“烹饪社交”，使企业的定位发生了重塑。此外，老板电器的数字化体系建设是相互联系的，使得供需结合更加紧密，通过各种数字化平台系统可以提升周转速度，降低生产成本。总之，深入、系统、成体系的数字化转型，已经成为老板电器的重要工具，利用它，公司可以对顾客的行为与需求进行进一步聚焦，发挥联动效应，用新技术带动经济增长，从而使技术服务于人，实现人与技术的和谐共生。老板电器的数字化转型见图2。

　　3.5机理：老板电器价值创造的内涵与逻辑

　　老板电器的发展历程与其价值增长可以分为3个阶段：第一阶段是从企业创立到2017年，第二阶段是从2017—2021年。在这两个阶段，老板电器经过前期的转型与调整，建立了聚焦型企业，以吸油烟机为业务突破点，试图扎根厨电领域。并在21世纪的第一个十年中，实现了腾飞与超越，市场业绩较为亮眼。这两个阶段对应着企业的第一价值曲线，经历了前期的阵痛转型以及研发投入，在吸油烟机业务取得新进展时，其产出开始实现正向的价值回报，并通过燃气灶、消毒柜等较为传统的厨电产品的研发，使公司价值开始稳定增长。然而，老板电器的第一价值曲线也在此时达到增长的极限点，即以传统厨电产品的不断成熟，实现了自身的第一次增长，此后从2017年开始业绩有下降的趋势，由产品推动价值增长的动力逐渐不足。第三阶段是从2022年至今。这一阶段，老板电器开始在观念与技术上实现变革，由聚焦“厨电产品”升级至“烹饪行为”，并且开始把握高端厨电技术趋势，利用数字化与智能化等新技术为自身赋能，从而推动聚焦深度从产品矩阵走向了用户生态。该阶段对应着企业的第二价值曲线，多样化以及持续性创新是老板电器开辟第二曲线的主要影响因素。需要注意的是，根据“第二曲线理论”，老板电器的第一曲线与第二曲线之间是非连续性的，即公司对于新概念厨电产品的研发、对于新技术的应用以及观念的升级并非是在第一价值曲线下降后才开始的，市场业绩下降初现端倪是在2017年左右，而早在这之前老板电器就已经“未雨绸缪”开始了新技术与新业务的研发投入。

　　从不同的价值增长引擎上看，对于老板电器而言，其第一曲线的价值增长主要是由结构性增长而驱动的，其中产品环节是主要驱动因素。利用结构性的调整，在第一曲线阶段老板电器实现了价值累积，完成了自身的线性增长。而第二曲线的价值增长，在结构性增长的基础上更多的是由战略性增长而引起的。由厨电产品制造中心转变为烹饪交流指导平台、由产品到烹饪，使老板电器实现了“企业再定位”；而对于大数据算法、物联网、AI识别等各种领先技术的应用及数字烹饪产品生态的研发，使老板电器实现了新技术的赋能。通过再定位与新技术两种动力，推动企业战略性增长。最终，以结构性增长为基础，以战略性增长为提升，老板电器实现了第二曲线的指数级增长。

　　从聚焦细分市场到聚焦产品矩阵再到聚焦用户生态，老板电器通过基于差异化的聚焦性扩张，成功占领了用户心智，将企业的品牌印象由厨电生产企业升级为烹饪的好帮手、好管家，并在数字化转型与智能化场景的作用下，降低了成本，提高了收益，形成企业核心竞争力。而聚焦性扩张与数字化转型只是企业开辟第二价值曲线、获得二次增长的外在表现，其内在动力主要在于两点：首先是长期主义。从初步聚焦厨电市场到如今，老板电器已经在该领域耕耘了40年，虽然其中也有企业成立之初的一些多元化试错，但总体上看老板电器一直将厨电业务看作自己的核心生命业务，这体现了其坚守实业、坚实长期主义的观念。正是在长期主义的引领下，公司的战略与计划有着较强的连续性，且多年来对厨电市场的持续性聚焦观察使公司能更精准地掌握行业风向、把握消费者心理。这种长期主义也是老板电器能够坚持长期主义从而持续研发投入最终实现数字化转型的重要原因。而除了长期主义之外，用户思维在老板电器的价值创造与价值增长中也功不可没。公司曾经有一段时间是以产品思维为主导的，但在纯产品输出带来的边际收益不断递减后，用户思维逐渐取代了传统的产品思维。老板电器开始围绕着消费者的需求进行生产销售。在长期主义的帮助下，公司对消费者需求愈发了解，用户思维也随之升级，由如何满足用户需求演变为如何引领、创造用户需求，烹饪行为可以引申出用户在烹饪前、烹饪中以及烹饪后的各种需求，实现了需求源动力的新突破。最终，在长期主义与用户思维两大内在动力的推动下，老板电器形成了自己的4个创新：即以数字化为代表的新技术的赋能、以数字智能烹饪为重点的新业务的开发、以烹饪行为为核心的新需求的引领、以结构性增长向战略性增长升级的新效益的获取，从而开辟了第二价值曲线，实现了价值的二次增长。老板电器价值增长与价值创造机理见图3。

　　4研究启示

　　从老板电器的发展经历可以发现，早在最初聚焦厨电领域时，公司便眼光独到地发现了外国产品与我国厨房的矛盾性，从而立足我国实际情况进行研发生产，紧紧贴近国内市场。此后更是意识到了烹饪在我国文化与人民生活中的特殊地位，得以在观念上聚焦升级，从厨电产品推进到烹饪行为。从这一系列行动说明，作为土生土长的本土企业，老板电器没有盲目“照抄”外国公司，而是立足于我国实际情况，因地制宜地结合具体的烹饪技法，尤其是中式烹饪的各类特色菜品，来考量自身发展。而这也是为何老板电器能够受到普遍欢迎的原因，因为它足够了解中国人的厨房。因此，对于其他将主业聚焦于国内市场的本土企业来说，应当专注于我国特有的消费现象或市场特征，致力于化洋为中用，谱写好企业自己的“中国故事”。

　　长期主义是老板电器的内生动力之一，但长期主义未必适用于任何企业。长期主义倡导未来的规划性，重视企业未来的发展，而与之相比短期主义更侧重于现阶段的价值和效率，提倡应变性。二者其实并没有孰优孰劣，对于企业来说，要根据行业特性及自身发展情况来抉择。对于一些可预见性较强、需要持续研发升级作为支撑的企业而言，自然应当构建长期主义的护城河。但如果某一行业技术更迭较快、消费环境不稳定，投资周期也较短，那么可能这样的企业更适合短期主义的当下决策。同理，虽然老板电器利用聚焦性扩张实现了价值的增长，但也并不意味着多元化扩张就一定有问题，这要以企业的资源、能力、关系网络、地位、发展阶段、发展战略等多种因素为前提进行考量。总之，任何一个企业都需要找到适合自己的道路，才能实现高质量发展。

　　当然，目前老板电器的价值增长与价值创造也仍有一定的提升空间。例如如何更好地摆脱房地产周期的不稳定性对业绩的影响；营业收入仍以吸油烟机等传统产品为主要构成部分，创新产品业绩表现一般；如何增强地域性竞争；及来自其他互联网企业跨界转型的竞争压力等。事实上，即使老板电器当前阶段实现了二次增长，也仍需要努力构建下一个价值曲线。而除了长期主义外老板电器的另一内生动力在于其用户思维，即在引领、创造用户需求的基础上，重视用户体验，以用户为中心。那么，最终决定用户是否能真正消费的，一是产品质量，二是服务水平，这两方面会直接影响用户的体验感与满意度。数字化赋能等形式上的创新固然能够帮助企业创造价值，但这一切应当以守正为前提。老板电器的二次增长背后反映的也是公司高质量的产品和服务。因此，若是想在接下来再创价值，那么就不能失其根本，需要进一步对产品质量和服务水平高标准、严要求，做让消费者满意并放心的企业。

　　5结语

　　党的十*大首次提出了高质量发展，这表明中国经济正由高速增长阶段转向高质量发展阶段。党的二十大又进一步提出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。高质量发展已经成为新时代中国经济鲜明的特征。企业作为我国社会主义市场经济的参与主体之一，对高质量发展有着重要影响。为此，党*央多次制定相关政策与条例，帮扶企业特别是中小企业早日实现高质量发展。2021年1月，财政部、工业和信息化部联合印发《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》财建〔2021〕2号，启动中央财政支持“专精特新”中小企业高质量发展政策。其中的核心指导思想之一就是要让企业围绕特定领域实现专业化并不断深入发展，推动聚焦性扩张的持续性，从而在细分领域建立起竞争优势，塑造隐形冠军，为经济高质量发展注入活力。通过聚焦性扩张，老板电器从一个本土的村办集体企业，在一众中小企业中脱颖而出，上市深交所中小板，成为厨电领域的“小巨人”，并且继续推进价值创造，成为国内外厨电产品的领军企业。因此，部分“先天不足”的中小企业可以向老板电器学习，将有限的资源聚焦到自己的主要竞争领域，紧跟国家政策扶持，在稳步获取经济效益的同时，也为推动整体经济高质量发展贡献一份力量。而在这一过程中，利用好数字化、智能化等新技术，发挥其工具赋能效应，实现数字经济与高质量发展的深度耦合，以数字经济服务实体经济，构建融合化的生态体系，也是未来产业结构调整的大势所趋。

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