当前，大型银行下沉叠加同业竞争加剧，中小银行面临的竞争愈发激烈。它们不再只看重客户的存贷款规模，而是通过多维度指标评价客户综合贡献，逐步实现从粗放式管理到精细化运营的转变。中小银行的竞争，本质上是客户资源的竞争，提升客户综合贡献度已成为其实现持续盈利的战略核心。经济学家帕累托的“二八法则”指出，企业约80%的利润由20%的核心客户贡献。这启示银行经营客户不能“平均用力”，需要依托科学的贡献度评价体系，精准识别高价值客户，再对其实施差异化服务策略，以实现客户价值最大化与自身经营效益提升。我们探索中小银行客户综合贡献度的评价，从存贷款、中间业务等维度评估客户效益，旨在为银行把握客户价值、制定服务策略提供决策支持。

　　客户综合贡献度评价的意义

　　对中小银行而言，构建并应用客户综合贡献度评价体系意义重大，是数字化转型的重要环节，能为其实现从“业务驱动”向“客户价值驱动”的战略转型提供实践路径。

　　首先，运用综合贡献度评价结果对客群进行有效分层，结合分层分类营销策略，可充分挖掘客户资源潜力，优化客户结构，提升客户价值创造能力。其次，能清晰识别各级营销人员对银行的价值贡献，推动绩效管理向精细化、纵深化发展，提升绩效考核科学性。此外，评价模型纳入“风险拨备成本”“资本成本”等衡量指标，可反映客户价值贡献，引导银行平衡业务发展与风险控制，推动风险、资本管理精细化

　　如何构建客户综合贡献度评价模型

　　银行在客户综合贡献度评价中常会遇到棘手难题，制约客户深度经营与资源优化配置。现有评价多以存贷款规模等单一指标为主，既未纳入运营、项目成本，也未考虑行业特点、企业生命周期等非财务因素及公私联动的间接贡献，指标权重还易受主观经验影响，缺乏客观动态的评价模型。同时，相关指标计算复杂，运营成本难精细分摊，风险成本预测有不确定性，易导致结果偏离客户真实价值。更关键的是，客户价值动态变化，但评价模型滞后，且结果与实际应用脱节，没能转化为前端营销服务策略。我们将客户综合贡献度评价模型的构建过程进行拆解，具体内容如下：

　　构建客户综合贡献度评价指标。综合贡献度评价指标需要统筹考虑对公客户的对公业务直接贡献与个人业务间接贡献，最终数值为这两项贡献之和，再减去对应的项目成本、场景成本等。其中，对公业务贡献主要涵盖客户的存款、贷款及中间业务收益。具体计算时，先将客户直接产生的存款贡献、贷款贡献、中间业务贡献相加，接着扣减风险成本与相应的所得税，最后再减去对应的经济资本成本。这里的经济资本成本指银行为覆盖业务活动所承担的非预期损失，持有经济资本时所需要的最低回报率。个人业务间接贡献则聚焦个人客户的存款收益、贷款收益及中间业务收益，其来源是对公客户通过公私联动营销带来的在本行办理代发工资业务的个人客户。计算逻辑与对公业务类似，同样先扣减风险成本与所得税，再减去相应的经济资本成本。

　　客户综合贡献度指标因子拆解。存款贡献是客户存款FTP资金收益扣减相应存款利息支出后的结果。其中，存款FTP资金收益按所有客户的存款日均与内部资金转移定价价格相乘计算；存款利息支出则是客户存款日均与存款实际利率的乘积。贷款贡献在计算时先从银行贷款利息收入中扣除相应增值税，再扣减FTP资金成本。贷款利息收入是客户贷款日均与贷款实际利率的乘积；FTP资金成本按客户贷款日均与内部资金转移定价价格相乘得出。中间业务贡献涵盖对公与个人两类客户的贡献。对公客户中间业务贡献，是其委托贷款、贸易融资、票证函业务等创利扣除增值税后的收益；个人客户中间业务贡献，是其代销基金、理财、保险、贵金属及自营理财等创利扣除增值税后的收益。

　　客户综合贡献度评价结果的应用及建议

　　客户综合贡献度评价结果

　　根据客户综合贡献度指标计算出的结果，将客户按综合贡献度由低到高排序，并划分为四等份，处于三个分割点位置的数值称为四分位数。四分位数有三个，从小到大依次为下分位数、中位数、上四分位数，分别用Q1、Q2、Q3表示。我们定义的Ⅰ类客户综合贡献度≥Q3，Q2≤Ⅱ类客户≤Q3，Q1≤Ⅲ类客户≤Q2，Ⅳ类客户≤Q1，由此可以清晰地识别出不同价值的客群。

　　客户综合贡献度提升策略

　　稳固Ⅰ类客户，充分发挥“头部”效应。这类客户综合实力强、对银行贡献度高，多为企业规模大、现金流充裕、经营稳定且有明确增长潜力的优质客户。银行与他们已建立稳定合作关系，需要全力维护并深化合作——不仅要配备专属客户经理，提供定期电话回访或上门对接服务，及时掌握客户经营动态与需求变化，还要确保各项服务响应高效、体验优质。此外，这类企业员工规模通常较大，银行要主动开展“公私联动”营销，针对性拓展代发工资、个人信用贷款、信用卡等零售业务，还可结合其资金特点定制专属理财产品，深度挖掘客户全维度价值，切实实现银企双赢。

　　提升Ⅱ类客户，夯实银行中坚力量。这类客户多为小微企业或个体工商户，在银行办理的存贷款业务金额、交易频次均较高，是当前利润的重要来源。但受自身经营实力限制，他们往往局限于现有业务，进一步拓展的潜力有限。银行需要优先保障现有业务稳定开展，通过常态化沟通维护合作关系，深入了解其经营痛点与需求，逐步提升客户忠诚度，长期培育争取将其转化为I类客户。

　　激活Ⅲ类客户，挖掘潜力价值。这类客户属于“潜力客户”，多是处于成长期的初创企业，以科技、文化等创新驱动型企业为主。他们规模较小、业务结构单一，对银行直接贡献有限，但发展前景好、成长潜力足，未来有望成为银行核心客户。银行应将其列为重点关注与培育对象，深入调研分析，全面把握企业动态，同时配备专属客户经理提供一对一服务。通过实施有效营销策略，持续提升客户满意度与信任度，助力这类客户未来发展壮大，与银行建立长期稳定的合作关系。

　　压缩Ⅳ类客户，优化客户结构。这类客户常面临生产经营困境、财务状况恶化，部分甚至已资不抵债，对银行综合贡献度极低，还可能带来较高信用风险与资源占用。对此，银行需要在全面评估风险与收益的基础上，采取审慎策略，逐步压缩授信额度，同时制定有计划的退出方案，将更多资源释放给更具潜力的客户群体，实现资产结构的优化与风险控制。