近年来，我国企业在国际工程市场的参与度持续攀升。这一进程中，企业积累了诸多实用成功经验，也吸取了不少深刻失败教训，他们立足自身特性、贴合市场需求，逐步探索出独具特色的国际化发展路径。企业的国际工程项目管理需要面对不同国家的政治、经济、文化及法律环境，其复杂性与挑战性远超国内项目。因此，深入探究国际工程项目管理的有效方法，对助力我国企业开拓国际市场具有重要现实意义。

　　国内外项目管理对比

　　项目全寿命周期包含决策、实施、使用三个阶段。建设工程管理的核心任务是为项目建设与使用增值，通过科学管理助力项目的安全、质量、进度、成本等目标顺利达成。国内外项目管理的方法与理念存在显著差异，这些差异体现在合同模式、用工模式等多个方面，具体内容见下表。

　　国际工程项目管理关键环节

　　组建项目管理团队

　　我国企业主要的建筑市场集中在亚非拉地区，这些地区普遍存在基础设施薄弱、施工资源短缺、当地员工技能不足等问题，给项目管理带来诸多挑战，而组建高效的项目管理团队是应对挑战的关键。

　　企业“走出去”过程中，若未全面评估目标国别市场，盲目选配人员参与项目管理，往往会导致项目被动履约，甚至出现撤换主要管理层人员、终止合同的情况。亚非拉地区项目咨询主体多为欧美咨询公司，他们可以完全代表业主开展项目管理与监督，且项目均采用欧盟标准。这就要求项目管理人员既熟悉专业知识，又了解欧盟标准与国际工程管理惯例，具备较强的外语沟通能力与跨文化协作能力。鉴于此，国际工程需要结合项目特点合理配置管理层与执行层，同时做好本土化高级管理人才的培育工作。

　　技术和质量管理

　　针对当前主流的DB或EPC合同，施工单位技术人员普遍缺乏设计经验，因此企业开展国际工程管理需要高度重视设计与审批工作。海外项目常出现图纸报批滞后问题，这会导致工程无法按期开工，最终面临工期延误、承担延期罚款甚至被业主终止合同的风险。

　　企业开展国际工程，应优先选择熟悉项目所在国情况的设计院参与设计；若当地无适配资源，需要尽快确定合作对象，优先与资质等级较高的设计院合作，切勿选择资质偏低、无海外经验的机构。企业选择设计院时，要全面考察其资质、业绩、设计能力与信誉，签订详细设计合同，以明确双方权责，保障设计工作的质量与进度。与此同时，也要重视现场设计代表人的选用。

　　进度管理

　　通常工程师会依据批准的进度计划与资源配置控制工期。项目实施阶段若工期严重滞后，业主会发函通知，要求承包商采取针对性措施追赶进度。但部分项目班子或管理人员对合同重视不够、对合同时效性认识不足，总认为可通过合同索赔延长工期，或沿用国内管理思路，工期滞后便找业主协调沟通。这种弱化合同契约精神的管理方式，往往会使项目陷入前松后紧的被动局面，最终导致无法按期履约，甚至面临高额延期罚款。

　　履约过程中，国际工程必须重视进度管理。制定“本土化进度计划”时，企业应充分考虑当地气候条件、法定节假日、资源供应稳定性等因素，确保计划科学可行；提前统筹安排，合理配置各类资源，并根据进度计划要求，及时组织施工人员、专业设备与各类材料进场，保障资源充足供应；定期开展进度检查，精准掌握项目推进情况，及时发现进度偏差并分析原因，快速制定整改措施解决问题，确保项目按计划稳步推进。

　　结算、分包、成本与索赔

　　国际工程合同结算与支付流程漫长复杂，在经营管理方面需要配备充足人员，由专人负责并全程跟踪合同结算。结算人员要熟练掌握当地税收政策、外汇管理规定及合同结算条款，以保障结算工作顺利推进。在结算过程中，企业应及时收集整理各类结算资料，与业主、监理工程师保持密切沟通，快速解决结算环节出现的问题，从而加快整体结算进度。

　　合同分包管理需要做好充分调研。企业选择分包商时，应当全面考察其资质、业绩、信誉及财务状况，优先选用经验丰富的合作对象。签订分包合同时，企业要明确双方权责，涵盖工程范围、质量标准、工期要求、付款方式等核心内容。分包工程实施阶段，企业要加强对分包商的管理与监督，定期检查工程质量与进度，确保分包工作符合合同约定。同时，企业还要建立分包商评价体系，对其履约表现进行综合评估，为后续分包管理提供参考依据。

　　企业开展项目成本管理需要按期召开经营成本分析会议，推动全员参与合同管理，使每个人具备成本意识，践行增收节支理念。成本管理贯穿项目全过程，从决策阶段便开展成本测算，制定明确的成本控制目标，在实施过程中动态把控支出，避免资源浪费。

　　合同索赔是国际工程的管理难点，不少国家仅支持工期索赔，不允许费用索赔。因此合同实施过程中，企业需要注重索赔资料收集，留存全部证据，对影响履约的各类事件，按合同规定及时报送业主，确保资料具备时效性、真实性与完整性，并采取科学策略推进索赔工作。索赔情形主要包括业主违约、设计变更、不可抗力等，这些情况一旦出现，企业需要及时发出索赔通知，按合同要求的时间与格式提交索赔报告，详细说明索赔理由、依据及金额（或工期）。与业主进行索赔谈判时，坚持有理、有利、有节原则，全力争取合理索赔成果。

　　安全、环境与健康管理

　　国际工程安全管理的核心目的，是保障项目施工全程无危险、无事故，杜绝人身伤亡与财产损失。

　　企业应当全面辨识危险源及各类危险因素，制定针对性强、可操作性高的技术措施，对人员、机具、设备、材料、方法、环境等核心要素实施全过程管控，精准控制施工各环节的安全风险。针对重大危险源编制专项应急预案，保持通信渠道通畅，确保应急响应及时、处置措施得当，坚决防止事故波及范围扩大。通过定期演练持续优化方案，企业可以在最大程度上减少损失，并防范次生伤害发生。

　　科学规划施工用地，合理调配使用，使其与周边各类环境保持协调适配。企业要严格遵守项目所在国（地区）的环保法规与合同约定，认真执行相关规章制度，坚持文明施工，全力保护当地生态环境；定期开展安全环保专项检查，及时排查并消除环境事故隐患，维持良好的生活、办公及作业环境与工作秩序；通过强化人员、设备、材料、方法及周边环境等要素的综合管理，有效控制废水、废气、噪声排放及废弃物处置，切实保护野生动植物资源。

　　健康管理是国际工程管理的重要组成部分。企业需要为施工人员提供良好的生活与工作环境，切实保障其身体健康。企业一方面要强化施工现场卫生管理，定期消毒防疫，防范传染病发生；另一方面需要配齐必要劳动防护用品，组织定期体检，建立健康档案。同时还要注重施工人员心理健康，为其提供专业的心理咨询与支持服务，帮助缓解其工作压力与思乡情绪，让员工身心状态始终保持良好。

　　其他方面的管理

　　加强对当地员工的管理

　　本土化管理是国际工程稳健运营的关键，人力资源管理者需要充分了解项目所在国的劳动法，主动加强与当地员工工会的沟通对接。当地员工的招聘、解聘等核心环节，均应当严格遵循法律要求。以部分欧洲国家为例，员工周工作时间不得超过48小时，企业必须依法保障其休息、休假权利；招聘与解聘环节按照当地法律法规办理手续，以便在源头规避劳动纠纷。

　　当地员工招聘可委托专业劳务公司完成，项目仅需要按协议支付费用，员工日常管理、劳动纠纷处理、工伤认定及赔偿等事宜均由劳务公司全权负责。这种合作模式能有效降低企业管理成本与法律风险，但选择劳务公司时，企业务必要严格考察其资质等级、行业信誉，确保其能持续提供合格员工与优质服务，避免后续合作隐患。

　　搭建科学合理的薪酬福利体系，增强对当地优秀人才的吸引力与留存力。企业的薪酬水平需要精准对标当地市场行情，保障核心竞争力；福利待遇涵盖社会保险、医疗保险、带薪休假等，结合当地法律法规要求与企业实际经营情况统筹设置。此外，企业要强化当地员工的培训培育与职业发展规划，明确晋升通道与成长路径，充分调动其工作积极性，提升对企业的归属感与忠诚度，助力项目长期稳定推进。

　　建立良好的社会关系

　　企业“走出去”后主动履行社会责任，是义不容辞的责任，更是树立良好国际形象的关键。企业需要深耕当地社会关系，积极开展公益慈善活动，用实际行动赢得当地民众与政府的信赖和支持，为施工顺利推进扫清障碍。企业可精准对接当地需求，参与教育帮扶、医疗支援、扶贫济困等公益事业，为社区提供力所能及的助力；施工过程中优先选用当地材料，带动当地产业发展。与此同时，企业和当地政府部门保持常态化沟通合作同样重要，这一举措旨在实时跟进政策、法律法规的更新与发展规划调整，确保项目运营始终贴合当地发展导向。

　　注重当地风俗习惯

　　企业要严格遵守当地民族风俗习惯，加强非本土员工的当地文化习俗培训，营造和谐融洽氛围，让当地员工切实感受双方深厚友谊。

　　国际工程项目管理涉及多元地域环境与复杂合作模式，是一项多维度系统工程。梳理并明确国际工程项目管理思路，企业便能够有效规避管理风险、提升项目管控能力，最终在保障合同正常履约的基础上，实现项目利润最大化。