近年来，我国经济进入高质量发展阶段。国有企业是国民经济的中坚力量，其发展情况直接关系国家经济战略落实。人力资源为国企运营发展提供人才支持，绩效管理则是调动人才作用的重要方法。部分企业因管理模式落后，在绩效工作中过分看重财务指标，难以满足高质量发展要求。据此分析国企人力资源绩效管理存在的问题，并提出高质量发展背景下的创新办法，希望为同行提供借鉴。

　　高质量发展对国企人力资源绩效管理的新要求

　　考核维度要求。传统管理模式里，绩效考核主要看财务指标。国企在此模式下过分追求短期效益，常忽略长期价值。高质量发展模式下，考核维度更强调多元价值导向，还新增了几类指标：绿色维度含环保要求达标率、能耗降低率，推动“双碳”目标落地；创新维度以技术专利数量、研发投入占比为代表，借创新为战略实现助力；社会责任维度涉及新增岗位数、公益投入资金等，能更好地体现国企的责任担当。

　　考核指标要求。在绩效考核指标上，过去多用量化弱的定性指标，其要求、规则阐述模糊，与企业战略关联不强。高质量发展下需要进行两方面调整：一是设定量指标，方便管理者量化评价，如将“改进服务水平”转为“客户满意度＞95%”，提升评价准确性与客观性；二是让指标关联战略，分解战略目标，明确部门和个人指标，确保个体绩效服务组织战略。

　　考核主体要求。传统管理模式里，考核由上级领导负责。受信息不对称、个人情感干扰，考核结果经常不够全面。高质量发展模式下，企业需要引入更多评价主体，搭建全方位、立体化考评体系。具体来说，在上级评价外，增加同级评价反映团队协作，增加下级评价体现管理效能，增加客户与合作企业评价，听取市场和供应链反馈。

　　结果应用要求。过去，绩效考核结果主要用于员工评优评先，整体上对结果的运用不足。高质量发展模式下，国企需要运用好考核结果，具体有三方面：一是推动组织优化，找出部门管理漏洞，精简多余架构、调整业务流程；二是与薪酬激励绑定，为考核优秀员工提供物质和精神奖励，推荐其优先晋升职称；三是分析绩效短板，制定个人专属培训方案，助力员工全面发展，更好地适应国企高质量发展的需求。

　　国企人力资源绩效管理存在的问题

　　考核维度较单一。国企在绩效管理改革中虽有成效，但仍存在一些问题，考核维度单一就是典型。部分企业受“唯财务论”影响，财务指标占比过高，未重视非财务指标运用。例如某企业考核体系中，盈利收入、利润率等权重达70%，研发投入、服务质量等不足20%。这让员工过度关注短期经济效益，不利于企业向绿色、创新转型。

　　指标与实际脱节。绩效考核指标由中高层管理者制定，基层人员参与少，导致部分指标与企业实际脱节。比如总部设计指标时，未考虑子公司业务差异，使用统一方案，有些子公司难以完成目标。此外，部分指标与岗位职能不匹配，如研发岗考核“服务质量”，既无法体现真实的工作成效，还可能引发员工负面情绪。

　　考核过程形式化。部分企业考核重结果、轻过程，导致考核流于形式。具体有两种情况：一是以年度考核为主，日常无跟踪，部分员工临时突击，影响考核真实性；二是上下级沟通不足，上级填表未与员工商议，也未深入分析问题。

　　结果应用不到位。绩效考核结束后，企业对结果的分析运用不到位，难以发挥支撑作用。比如结果仅由人力资源部门保管，未与业务、财务、行政等部门共享，也未深挖数据价值，不利于找出问题的解决办法。此外，现行激励方式单一，未与薪酬、晋升深度绑定，导致员工不看重绩效结果。

　　信息化水平不高。国企绩效管理会产生大量数据，部分国企因信息化水平低，处理数据时效率低、差错多。具体有两方面：一是业务、财务、人力资源等数据独立，系统间存在壁垒，数据收集耗时久、质量难以保证；二是绩效分析缺乏先进工具，依赖人工经验，难以发现深层关联、预测趋势，拉低管理效能。

　　高质量发展背景下国企人力资源绩效管理的创新路径

　　理念创新：树立战略导向理念。树立战略导向理念、提升员工对绩效管理的认知，能为绩效管理创新提供思想基础。具体操作上，一方面需要为员工解读企业发展战略，讲清战略与绩效的关联，将战略目标转化为绩效目标，如“技术攻关”战略转为“专利增10项”“研发团队留存率＞90%”。另一方面，企业要加大宣传教育，借助各类媒介介绍绩效管理的内涵、重要性及案例，让员工明白个人绩效对国企高质量发展的作用，提升认同感。

　　体系创新：建立多元绩效管理体系。高质量发展模式下，国企需要重构绩效管理体系，实现多维度考核目标。一是财务维度指标，兼顾规模与质量，如应收利润率、资产周转率、负债率，权重约35%；二是绿色维度指标，以碳排放降低率、绿色供应链建成率为核心，权重约25%；三是创新维度指标，包括研发投入、专利数量、技术成果转化率，权重约25%；四是社会责任维度，重点看就业帮扶人数、公益参与度，权重约15%。

　　流程创新：绩效管理全流程闭环。创新绩效管理流程、实现闭环管理，含制定目标、过程跟踪、考核评价、反馈改进四环节。其中过程跟踪是薄弱点，企业需要按月沟通解决生产原料、进度问题，按季依市场变化微调绩效目标，确保贴合实际。考核评价环节，要深度分析考核数据，让上级、同级、下级、客户及合作企业参与评价，提升结果全面性与真实度。

　　结果应用创新：强化绩效的支撑作用。考核结果需要用到位并及时同步给员工、管理者及各部门，才能切实发挥绩效的支撑作用。要将绩效结果与员工薪资、升职、评优选先挂钩，同时设立创新绩效奖、绿色标杆奖，奖励表现优秀且有突出贡献的员工。可对比部门绩效结果与战略计划，找出组织短板，再据此调整架构、优化岗位安排，明确员工责权利，让组织架构更合理。还可以依据考核结果分析员工长短处，针对不足制定专属培训计划，通过导师指导、专家讲课、部门轮岗等，助力员工提升业务能力。

　　技术手段创新：向数据驱动和智能化转变。高质量发展背景下，国企绩效管理需要加快信息化建设，借技术为管理助力。可搭建一体化数据管理平台，整合业务、财务、人力资源等数据，按需调取，实现数据共享。国企还可以引入人工智能技术，它能通过深度学习分析考核结果并提出改进建议，也能实时监控绩效指标。指标偏离阈值时系统自动预警，提醒管理者及时关注、调整策略，推动绩效管理向数据驱动和智能化转变。

　　高质量发展背景下，国企人力资源绩效管理迎来了新要求。结合国企当前绩效管理中的问题，从理念、体系、流程、结果和技术五方面提出创新路径，让绩效管理充分发挥企业发展的支撑作用。创新绩效管理可以调动员工积极性与创造力，助力企业提升综合竞争力，推动国企实现高质量发展。