［摘要］在经济高质量发展的宏观背景下，专精特新企业作为产业转型升级的中坚力量，正面临数字化转型与规范化管理的双重挑战。随着企业规模的扩大与业务复杂度的提高，专精特新企业传统的财务管理模式已难以满足快速变化的市场需求，粗放式管理引发的“数据孤岛”、流程断层等问题日益凸显。这类企业既需要借助信息化手段提升财务管理效率，又需要通过优化内部控制体系防范经营风险，二者的协同成为突破管理瓶颈的关键路径。文章聚焦于探讨专精特新企业财务管理信息化与内部控制的协同策略，以期助力这类企业在数字化转型浪潮中形成可持续的竞争优势。

　　［关键词］专精特新企业；财务管理；信息化；内部控制

　　0引言

　　财务管理信息化与内部控制的深度协同对专精特新企业具有重要意义。财务管理信息化为企业提供了实时数据采集与分析的能力，而内部控制则为业务规范与风险防范提供了重要保障。二者的有机融合不仅能够打通财务与业务的协同通道，还能通过流程再造形成风险动态预警机制，为企业战略决策提供精准支撑。由此可见，研究专精特新企业财务管理信息化与内部控制的协同策略具有重要的现实意义。

　　1专精特新企业财务管理信息化与内部控制协同面临的障碍

　　1.1系统建设分散，信息整合困难

　　在专精特新企业发展过程中，财务管理信息化与内部控制的协同面临着系统建设分散的问题。部分专精特新企业在推进信息化建设时缺乏整体规划，各部门往往从自身业务需求出发，独立选择或开发适合本部门的信息系统。这就导致不同系统之间存在技术架构差异、数据标准不统一等情况，使得财务数据与内控信息难以在不同系统间顺畅流通和共享［1］。这种分散的系统建设模式，不仅增加了企业后期系统维护和升级的成本，还使得财务部门与内控部门在协同工作时，需要花费大量时间和精力进行数据的二次加工与核对，严重影响了协同工作的效率和质量，难以形成全面、准确的企业运营信息视图，进而制约了财务管理信息化与内部控制协同效应的发挥。

　　1.2专业人才匮乏，协同能力不足

　　专业人才短缺是专精特新企业实现财务管理信息化与内部控制协同的重要障碍。财务管理信息化与内部控制协同工作的开展，需要从业人员既具备扎实的财务专业知识，又熟悉信息化系统的操作和管理，同时还要了解内部控制的原理和方法。然而，在当前很多专精特新企业中，精通财务管理、信息化技术和内部控制多领域知识的复合型人才较为稀缺。一些财务人员虽然熟悉财务业务，但对信息化系统的深层应用和内部控制流程的设计缺乏了解；而信息技术人员可能擅长系统操作和维护，对财务业务和内部控制流程不够熟悉。这种专业知识的断层使得不同部门人员在沟通协作时容易出现理解偏差和沟通障碍，难以形成有效的协同工作机制。此外，部分专精特新企业在人才培养和引进方面存在不足，没有建立起完善的人才培训体系，也难以吸引外部优秀的复合型人才，导致企业内部人员在面对协同工作中的复杂问题时，往往缺乏有效的解决能力。在此背景下，财务管理信息化与内部控制协同的优势难以得到充分发挥。

　　1.3制度体系更新滞后，协同缺乏规范

　　制度体系更新滞后严重影响了专精特新企业财务管理信息化与内部控制的协同效果。随着企业信息化水平的不断提升，财务管理和内部控制的工作方式和流程发生了较大变化，但部分企业的制度体系未能及时跟上这些变化。现有财务管理制度和内部控制制度的制定可能更多地基于传统的手工操作模式，对信息化环境下的数据处理、信息共享、权限管理等方面缺乏明确的规定和规范。例如，在信息化系统中，财务数据的录入、审核、存储等环节需要相应的内控措施来保障数据的准确性和安全性，但一些企业尚未建立起与信息化系统相匹配的内控流程和制度，导致各部门在实际协同过程中缺乏统一的标准和依据，容易出现职责不清、流程混乱的情况［2］。同时，制度体系更新滞后也使得企业在面对信息化带来的新风险时，无法及时制定有效的应对措施，难以通过制度来规范和引导财务管理信息化与内部控制的协同工作，从而影响了企业整体管理水平的提升。

　　2专精特新企业推进财务管理信息化与内部控制协同的策略

　　2.1整合系统架构，搭建协同平台

　　专精特新企业推进财务管理信息化与内部控制协同，需要从系统架构层面打破信息壁垒，通过整合系统、构建统一平台实现数据与流程的深度融合。企业在发展过程中搭建了多个独立运行的信息系统，这些系统虽然能够满足局部功能，但缺乏全局协同设计，导致财务数据与内部控制信息难以实时交互。为此，专精特新企业应开展全面的需求调研，由管理层牵头成立跨部门小组，梳理财务管理与内部控制的核心业务流程，明确各个环节的数据交互需求，避免仅从单一部门视角规划系统建设。

　　在整合系统架构时，专精特新企业需要制定统一的技术标准与数据规范，为不同系统的对接奠定基础。这要求企业识别现有系统的技术架构差异，制定数据接口标准，确保财务核算、资金管理、预算控制、风险预警等模块的数据格式、字段定义及传输规则一致。通过这种技术层面的整合，企业可逐步消除“数据孤岛”，形成覆盖财务管理与内部控制全流程的信息共享机制。

　　搭建协同平台是推动二者协同工作顺利开展的关键环节。专精特新企业需要选择或开发兼具灵活性与可扩展性的平台，使其既能承载现有业务功能，又能满足未来发展需求。该平台应具备数据集成、流程联动、实时监控等核心功能：在数据层面，实现财务数据（如凭证、报表、资金流水）与内控数据（如控制节点、风险点、审批记录）的集中存储和动态关联；在流程层面，打通财务预算编制与内控审批、财务核算与风险识别、财务分析与内控评价等环节，使业务流程在平台上形成闭环。例如，当财务系统检测到某项支出超出预算时，协同平台可自动触发内控系统的预警机制，提示相关部门进行合规性审查，同时将审查结果反馈至财务系统以调整后续预算分配，实现“预算—执行—控制—反馈”的全流程联动［3］。

　　专精特新企业在搭建平台的过程中还需要注重用户体验与权限管理。一方面，通过简化操作界面、设置智能提醒等功能，降低员工使用门槛，确保财务部门与内控部门人员能高效利用平台开展工作；另一方面，企业需要建立分级授权机制，根据岗位职责分配数据访问与操作权限，在保障信息共享的同时防范数据安全风险。此外，专精特新企业应建立平台运行维护机制，定期收集各部门使用反馈，针对业务变化及时优化功能模块，避免平台成为固定化的技术工具，而是与企业实际管理需求同步变化的智能系统。

　　2.2加强人才培养，提升协同素养

　　人才是专精特新企业财务管理信息化与内部控制协同的核心驱动因素。面对复合型人才短缺的现实，专精特新企业需要立足自身需求，构建多层级、多维度的人才培养体系，打破专业壁垒，提升团队整体协同素养。首先，企业应明确协同工作对人才能力的要求，即财务人员需要理解内控逻辑并掌握信息化工具的使用方法，内控人员需要掌握财务语言与数据思维，技术人员需要熟悉业务场景与管理需求。为此，企业可建立跨部门培训机制，组织财务、内控、信息等部门员工参与联合培训。培训内容应涵盖财务管理信息化系统操作、内控流程设计原理、数据安全与共享规则等实用知识。例如，企业可以安排财务人员学习内控风险点识别方法，使他们在处理财务报销、资金支付等业务时，能主动从内控角度评估操作合规性；同时，企业可以让内控人员参与财务数据分析培训，促使他们理解财务指标背后的业务逻辑，避免内控措施脱离实际财务场景。这种交叉培训不仅能弥补单一领域知识的不足，更能促进不同部门人员形成共同的管理语言，减少他们在沟通协作中的理解偏差。

　　其次，实践机会的创造是提升员工协同素养的关键环节。企业可通过内部轮岗、项目制协作等方式，让员工在实际工作中积累跨领域工作经验。例如，企业可以安排财务人员到内控部门参与风险排查项目，使其亲身体验内控流程如何嵌入财务操作，或者让内控专员参与财务信息化系统升级项目，使其了解数据处理流程对内控措施落地的影响［4］。在轮岗或项目实施过程中，企业应制定明确的协同目标，要求团队成员共同完成跨部门任务，如联合编制财务内控手册、设计信息化系统的协同功能模块等。这种“在干中学”的模式能让员工直观感受不同岗位的职责边界与协作需求，从而培养其主动协同的工作习惯。

　　最后，管理层的认知高度直接影响协同工作的推进力度，因此，企业需要重点培养管理层的协同意识。在实践中，企业可通过组织高管参加行业研讨会、管理培训等方式，使其深入理解财务管理信息化与内部控制协同对自身长期发展的战略价值，从而在资源调配、制度设计等方面为财务管理信息化与内部控制协同工作的开展提供更多支持。

　　2.3完善制度体系，规范协同流程

　　专精特新企业推进财务管理信息化与内部控制的协同，需要以制度建设为根基，通过梳理既有规范、填补管理空白、构建跨部门协同机制，形成覆盖全业务链条的制度保障体系，确保协同工作有章可循、有序推进。

　　首先，企业应全面梳理现有财务管理制度与内部控制制度，识别其中与信息化环境不匹配的内容。传统制度往往聚焦于单一职能领域，对财务管理信息化与内部控制在数据共享、流程衔接、风险共防等协同环节缺乏明确规定。例如，财务报销制度可能未明确线上审批流程中内控岗位的审核要点，内控手册也可能未涵盖信息化系统中财务数据的留痕要求。针对此类问题，企业需要成立由财务、内控、合规等部门组成的制度修订小组，以业务流程为线索，逐项排查制度盲区，重点关注预算管理、资金运作、成本控制等财务活动与内控措施的交叉地带，确保制度条款能够覆盖信息化环境下数据生成、传输、应用的全流程。

　　其次，在制度设计过程中，企业需要打破部门壁垒，建立跨职能协同的制度框架。财务管理信息化与内部控制的有效协同，依赖财务流程与内控流程的深度融合，这要求制度内容从“部门本位”转向“流程本位”。例如，在预算管理制度中，企业应明确财务部门编制预算时需要嵌入内控部门设定的风险控制指标，内控部门制定审批流程时需要参考财务数据的实时反馈；在资金管理制度中，企业需要规定财务系统与内控系统的对账频率、异常数据的联动核查机制等。通过这类跨部门制度条款的设计，能够将协同要求转化为具体的操作规范，避免财务与内控工作在执行中出现“两张皮”现象。

　　再次，流程规范是制度落地的关键环节。企业需要以制度为依据，对财务管理与内部控制的核心流程进行再造，绘制包含财务数据流向、内控控制节点、部门协作要求的协同流程图。例如，在费用报销流程中，明确财务人员初审时需要同步触发内控系统的合规性扫描，内控人员复核时可实时调取财务系统的预算执行数据，形成“财务初审—系统扫描—内控复核—领导审批”的闭环流程，使每个操作环节既符合财务规则，又满足内控要求。同时，企业应建立流程动态调整机制，根据信息化系统升级、业务模式变化等情况，及时调整流程节点与操作标准，确保制度与流程始终满足实际管理需求［5］。

　　最后，制度的有效执行离不开清晰的权责划分与监督机制。企业需要在制度中明确各部门在协同工作中的具体职责，避免出现“多头管理”或“无人负责”的情况。同时，企业需要建立跨部门的制度执行评估机制，如预算偏差与内控预警的联动效率、财务风险事件的内控响应速度等，对制度执行不到位的情况及时督促整改，形成“制度制定—流程执行—监督反馈—持续优化”的管理闭环。

　　3结束语

　　财务管理信息化与内部控制协同策略的实施不仅能够提升专精特新企业的运营效率，还能够通过风险预警机制的动态响应，为企业制定战略决策提供可靠保障。随着技术迭代的加速与管理需求的变化，专精特新企业需要持续优化协同机制的设计逻辑，将信息化工具与内控要求嵌入日常运营的各个环节，逐步形成具有韧性的管理闭环。这种内生性的管理能力提升，将成为专精特新企业在市场上建立竞争优势、实现可持续发展的重要驱动力。

主要参考文献

　　［1］蔡程,许志勇.“专精特新”中小企业内部控制问题与对策［J］.财会通讯,2023(18):131-134.

　　［2］马骏.“专精特新”中小企业内部控制问题及其改进对策探讨［J］.企业改革与管理,2024(20):41-43.

　　［3］张婷.浅析“专精特新”中小企业内部控制的现实困境与对策［J］.中国集体经济,2024(28):49-52.

　　［4］黑龙江省工业和信息化厅.黑龙江省工业和信息化厅关于印发《黑龙江省专精特新中小企业认定实施细则(修订版)》的通知［J］.黑龙江省人民政府公报,2024(18):26-28.

　　［5］王东生,罗正英.“专精特新”中小企业内部控制问题与改进对策探析［J］.企业改革与管理,2024(6):54-57.