摘要：文章围绕油田终端处理厂的HSE管理机制构建与实践进行分析，提出了基于终端处理厂实际情况，整合生产管理要素，优化资源配置，改进HSE管理机制，最终形成流畅的管理网络和提升生产效率的目的。文章通过现场调研、SWOT分析、HAZOP方法识别潜在风险等具体案例，分析了在HSE管理过程中的实施步骤和成效，最终得出优化组织架构、规范系统化管理、梳理业务流程和建立协同机制是提升HSE管理水平的关键。

　　关键词：HSE；管理提升；优化架构；协同机制；安全生产；石油化工

　　1概述

　　油田终端厂直接关系到整个油田的生产连续和稳定，在常态化管理时要警惕“木桶定律”效应，因此，在实际运行中会存在以下问题：

　　(1)储罐年久失修，罐底基础破损，罐内沉积物较多，常造成流量计撬稳定管堵塞，导致外输流量受限和计量标定失败，因此，需要定期清管，增加了维修工作量和不必要的风险。

　　(2)老长输管线服役年限较长，腐蚀较为严重，承压能力差，时有泄漏发生。泄漏发现、反馈、联动有时滞后，因此导致污染产生或造成损失较大。

　　(3)整体缺少设备HSE管理，尤其是部分涉及完整性专业，缺少潜在风险及应对措施。

　　(4)上下游之间未建立系统、全面、高效的HSE联动机制，应对异常状况时仍局限于单向沟通，难以形成联合响应。

　　为此，对油田全过程的每个环节进行精细化的HSE管理机制构建，尤其是在当前设施备用保障空间富裕、整体上具有一定的抗风险能力产输量工况下，有效整合生产管理要素，优化配置生产资源，梳理改进HSE管理机制非常必要。使组织架构符合系统化管理需要，形成相互衔接、流程顺畅的管理网络，达到生产运行内部各个环节、外部相关部门协调、统一、高效，使所有活动和过程规范化、制度化，促进终端处理厂的生产运行管理效率提升。实现管理体系运行更为顺畅、员工行为有据可依、操作更为规范、生产运行联动及时准确、各系统部门间紧密衔接、过程运行有效受控，最终全面提高厂区整体管理水平。

　　2终端处理厂HSE管理体制构建思路

　　终端处理厂往往分区运行，包括油、气、水厂区相互协同，工艺流程互联互通，相互依托，同时与外界上下游也存在业务关联，需要对各个关联工艺流程进行梳理、识别潜在风险以及相应的联动措施。所以，生产工艺联动机制需进一步完善，避免出现应对异常状况时局限于单向沟通，难以形成联合响应。

　　生产工艺HSE管理联动机制是通过明确协同生产和联合应急2方面的联动秩序，理顺部门关系，明确责权界面，实现协调运转，避免出现因各环节沟通不及时或不顺畅导致工作脱节，甚至出现重大生产风险。

　　基于油、气、水系统及其上下游工艺流程的实际运行情况，积极联合各部门，共同构建生产工艺流程风险清单，从关联流程梳理、识别风险、制定措施、联合复查、完善升级方面，形成完整的风险识别机制。实施风险评价，对高风险业务采取专项跟踪、专项治理措施。同时，以“分区运行，统一管理”的模式为基础，建立工艺流程联动机制，包括流程梳理、管理职责划分、生产应急通讯、报告机制、生产应急联合响应和联动管理程序等方面，实现生产动态信息及时共享，保障上下游之间高效沟通，形成合力。如酸化井返排或者油井直输等异常状况会对油处理系统的正常运行产生影响，通过工艺流程联动机制，实现信息共享、联合管理生产动态信息，同时依据工艺流程风险识别清单和预防措施，联合治理生产风险，可以使这种风险得到有效控制。

　　3案例分析

　　3.1背景介绍

　　某油田终端处理厂目前HSE管理现状如下：(1)该厂各管理者具有多年的油田开发生产现场管理经验，有国际化合作的工作履历背景，管理创新意识较强，是终端处理厂开展HSE管理提升相关工作提供了思想保障。(2)建立了完善的生产运行组织机构、管理层级，专业处室设置合理，职能定位分工明确，为生产运行实施提供了组织运作保障。(3)公司有国际化运作规范管理制度基础，编制了相应的HSE管理体系文件、生产操作体系文件，并在作业机构运行管理体系文件的统一框架下开展业务，有一定的系统化、体系化管理的基础。信息化管理系统也已全面运行，制度管理体系、信息化系统已见成效，员工基本养成了遵章办事的习惯，有较好的系统化、标准化管理基础，有利于实施系统化管理。

　　在2016年完成终端处理厂升级改造后，新建天然气处理厂以及水处理厂的投用，使现场生产安全形势趋于复杂，涉及影响生产安全的因素较多，特别是相互关联影响程度大。尤其是内部各生产系统相互影响程度加深，以及终端处理厂外部对厂区内部的影响因素也有较大变化。因此，对生产作业活动管控提出了新的要求，如何运用合适的HSE管理策略和思路，统筹管控风险，对目前厂区安全管理现状提出了新挑战。

　　3.2终端处理厂HSE管控实施过程

　　该油田管理人员在充分现场调研和借鉴对标同行业良好管理实践的基础上，系统梳理终端处理厂关键生产业务和管理活动，划分如下具体分析单元：工艺流程操作、生产设备设施、生产安全、安保、日常安全管理，通过运用SWOT分析方法，针对性地分析终端处理厂当前优势、弱势，识别面临的风险和机会，清晰描述当前终端处理厂业务管理基础现状来建立有针对性的改善计划。

　　首先，依据收集得到的生产数据、流程图、管线及仪表图、设计标准、操作步骤及维修计划等资料，通过HAZOP方法，进行全面考察分析，对每一个细节提出问题。如在工艺过程的生产运行中，了解关联工艺参数(温度、压力、流量、浓度等)与设计要求不一致的地方，即发生偏差(偏差=引导词+工艺参数)，继而进一步分析偏差出现的原因及其产生的风险和可操作性，并提出相应的对策。通过识别出关联工艺潜在的危险偏差，分别制定出事前预防措施和事后应对措施。

　　其次，对关联工艺进行分析，包括从作业区到油处理厂的原油流程，关联设备为上游脱气站单元—收球筒—来油阀组—段塞流捕捉器；从作业区到天然气供应流程，关联设备为脱气站单元—段塞流捕捉器—吸收塔—甜气分配站，脱气站单元—甜气分配站；从水处理厂到油处理厂的脱氧水供应流程，关联设备为脱氧水系统—增压泵—水处理厂注水罐—水处理厂洗盐水泵—油水换热器—加热炉、电脱装置注水点；从水处理厂到气处理厂/电厂的RO水供应流程，关联设备为RO水—RO供水泵—天然气处理厂，RO水—RO供水撬—电厂；从水处理厂到气处理厂的酸气处理流程，关联设备为酸气—凝析油分液罐—低压火炬；从气处理厂到油处理厂/水处理厂/电厂甜气供应系统，关联设备为甜气分配站—水处理厂气提塔，甜气分配站—油处理厂气体洗涤器，脱酸单元—电厂；从油处理厂到气处理厂酸气处理系统，关联设备为段塞流捕捉器—火炬，段塞流捕捉器—接收单元管汇，提气塔、脱气装置—火炬，提气塔/脱气装置—低压压缩机—高压压缩机；从油处理厂到水处理厂的污水处理流程，关联设备为电脱盐装置/水洗罐/污水罐油—污水泵。

　　3.3以高风险作业进行HSE管理检验

　　该厂依据HSE管理要求，对空冷器进行清洗作业，为确保清洗效果，在清洗空冷器管束前进行内窥镜检查，找到管束内容物分布规律，通过观察发现内容物在管束入口明显管束出口，特别是入口上部通径减小较明显。天然气厂区操作团队采集管束内容物样品，进行溶解实验，并根据实验结果指导，分别对一段和二段进行化学和RO水试清洗，对清洗的溶液进行化验分析。一段空冷器清洗液：亚铁离子，559.5 mg/L；总铁离子，1 109.1 mg/L。二段空冷器(RO水)清洗液：亚铁离子，16.3 mg/L；总铁离子，115.9 mg/L。

　　通过以上实验测试后，制定出详细清洗计划，协调各厂区完成高压水管、仪表气管、气动泵等工器具准备，协调倒换空冷器进出口盲板，连接离地管线至空冷器、疏通各个堵塞的排液管线等工作，安排白班和夜班24小时不停歇循环清洗。每组空冷器管束化学药剂清洗36小时，药剂清洗完成后及时进行RO水置换和N2吹扫，避免系统内进入空气氧化腐蚀。清洗前后利用内窥镜进行清洗效果检查，并留存检查视频，整改作业最终历时10天时间全部完成，所有盲板全部恢复生产状态，垫片全部更换。此次空冷器清洗旨在解决一期压缩机长期存在的因流程管线堵塞而造成的无法启动问题，从一定程度上缓解因管束堵塞而造成的系统憋压及下游流程污染，在依据终端处理厂的HSE管理机制要求下，寻求最佳安全解决方案，同时也更加掌握设备内部的情况，为后续的故障分析及全面清洗提供基础。

　　4结论

　　本文基于充分识别风险流程的基础上，梳理油田终端处理厂HSE管理需求，建立HSE管理机制，以此为核心目标，充分运用“人、机、料、法、环”管理要素，实现生产工艺联动管理(实现各生产系统之间动态联动)、产品质量联合管理(从接收来液到产品输出的质量过程控制)、工艺调优统筹实施的生产管理机制，得出以下结论：

　　4.1优化建立适应HSE管理的组织架构

　　依据终端处理厂系统化的基本定位和工作思路，优化和建立适应HSE管理的组织运作架构，明确职责分工，界面衔接，是保障终端处理厂系统化顺利实施的基本前提保障。在HSE管理过程中，终端处理厂强化主体责任意识，改善制度建设，狠抓末端落实，提升内部管理，其他协作部门应转换工作思路，实现与终端处理厂业务职能对接和服务。紧紧围绕终端处理厂生产工作需求，将“生产责任主体落实、服务保障部门协作、监督监管部门督导”等协同关系深入贯彻到日常工作中，而并非本部门的利益、专业考虑，在专业分工的基础上加强协作。各部门必须树立共同的意识，心往一处想、劲往一处使，同心同德，齐心协力，从终端处理厂整体和谐发展的角度来谋划目标责任，把自身专业优势转化为终端处理厂整体发展的优势。

　　4.2以管理制度为基础，规范系统化管理

　　系统间有效地推进运作、协调配合必须依靠潜在的约束作用力，这个无形的约束作用力从狭义上来讲就是严格规范的制度和流程，靠科学合理的制度约束力，达到常态化的良性运作。在实施系统化管理后，各部门应在制度编制中采用系统化思路来制定制度，对于协调接口、责任主体应明确，在制度策划、起草、审核和发布过程中，要考虑各方的协调参与，避免出现随意编制、敷衍审查和擅自发布的状况，制度出台各自为政和管控不严，导致制度设计主观化和部门利益化等问题，进而影响系统化实施效果。

　　4.3梳理业务流程，明确界面，建立横向部门间相适应的协同机制

　　以“管理向下延伸、业务向上集约、专业横向协同”为原则，统筹分析各部门资源(实体资源、隐形资源)、梳理业务流程，形成适用于系统化运作的统一集约、高效协同的组织、岗位和人员配置体系，重点强调部门间管理工作的协调性、一致性和整体性。强化中层、基层工作执行机制，将系统化管理目标列入绩效考核指标体系中，开展夯实管理的基础工作和优化提升管理创新工作，规范机构、岗位职责，细化和完善职责说明书，优化各业务流程，消除职责重复、衔接空白和遗漏现象，初步形成以岗位职责为基础，业务流程为纽带，制度标准为依据，联防联治为工具，考核评价为保障的多维度协同机制。

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