摘要：区域供水企业承担着区域居民及经营单元的自来水产供销职责，承担重要的社会责任，鉴于供水企业长期稳定的性质，人员流动率较低，人才梯队建设滞后，已经在较大程度上制约了供水企业的发展。尤其是近年来智能化、*息化水平的提高，而相关人才招聘和培养不足以支撑技术的提升，影响到抄收质量和营业服务水平，影响人民群众获得感、幸福感、安全感。文章以某区域供水企业人才梯队建设实践为例，重点分析人才梯队建设的着力点和具体实践路径，为供水企业人才梯队建设提供参考。

　　关键词：人才梯队；人才盘点；供水企业；员工培养

　　人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是可持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以新陈代谢的人才梯队，企业才能依靠人但不依赖人，实现自我新陈代谢。企业要实现人才梯队的顺利建设，必须以现有人力资源状况为起点，匹配公司业务发展战略进行人才的识别、培养、选拔和激励，让人才逐渐成为企业的核心力量，并形成内生的、可以新陈代谢的人才梯队［1］。供水企业作为传统的公益性、资源型企业，人员流动性较低、人员更新速度较慢、员工整体素质能力处于社会跟随水平。在人才梯队建设过程中更要立足实际，坚持长期主义，以实施人才培养项目和优化内生激励机制为着力点，通过长期的人才梯队建设提升供水保障能力和服务用户水平。

　　一、研究背景

　　（一）基本情况

　　TG供水公司现有正式员工440人，承担着TG区域经济社会发展供水，服务面积300平方公里，服务人口70余万人，年均供水量9000万立方米。TG供水公司人力资源现状的详细分析如下。

　　1.年龄结构

　　现有员工平均年龄45.56岁，45岁以上人员占62%。最近5年退休员工129人，整体年龄结构偏大，且人员集中退休现象明显。

　　2.学历结构

　　硕士及以上学历11人，占职工总数的2.93%；本科学历111人，占职工总数的29.52%；大专学历73人，占比19.47%；中专及以下学历181人，占比48.14%。在学历结构中，中专及以下学历人员比例较高，而本硕及以上学历的员工比例相对较低，尚未形成“纺锤形”的学历结构体系。

　　3.职务及专业结构

　　未来5年，有42%的中层干部将面临退休。与公司业务密切相关的重点岗位，如供水运行、水质检验、工程管理、会计等，本专业人员从业比例仅为42%，专业化程度较低，影响公司整体的运营效率。

　　（二）存在主要问题

　　1.质与量不平衡：相较于400人的定岗人员数量，现状总量偏大，尤其是各水厂、工程板块存在冗余，但高学历高技能人才缺乏。

　　2.年龄结构老化难以满足业务发展需求：供水、管网板块人员老龄化严重，结构不平衡，年龄两极分化，老员工即将大规模退休，后继中坚力量不足。

　　3.人员能力素质有待加强：提升水质、提高自动化水平、优化供水服务需要大量高素质、专业化人才，而公司自动化管理、工艺管理、项目管理人才缺乏，机电、给水等专业技能人才严重不足。

　　4.人力资源潜力未得到充分发挥：激励政策不足，员工职业发展通道主要为职务提升，缺少其他发展通道，难以发挥激励作用；以工龄、职称、学历为基础的薪酬体系对业绩的激励作用不足；员工不注重提高个人工作能力和业绩，而把注意力放在熬年头上，分配机制尚需优化［2-3］。

　　二、工作路径研究

　　人才梯队建设的基础是对人力资源情况的细致掌握。在此基础上，结合企业特点和发展方向确定人才梯队建设的目标，并分解到每一层级的员工队伍建设规划中，持续加强能力建设，建立差异化的激励机制和薪酬分配机制，促进员工个人成长，进而构建符合企业长远规划和满足当前业务需要的人才梯队。

　　（一）开展人才盘点，摸清人才底数

　　TG供水公司立足于人才盘点，评估组织内部的人才数量和质量，摸清公司人才底数，作为人才梯队建设的基础。具体实施如下。

　　1.界定关键岗位：明确战略关键、市场稀缺、技术核心及高培养难度的岗位为盘点的关键岗位。

　　2.明确继任规划目标：为各关键岗位制订详尽继任计划，明确当前及未来1~2年内的后备人选需求。

　　3.召开人员盘点会：针对关键岗位上的人才召开人员盘点会，分析被评价人在胜任力标准、行为标准、贡献标准3个维度的测评报告和优劣势，校准其素质能力和业绩得分，得出其在能力、潜力、业绩方面的最终结果，并讨论给出发展建议和继任者计划等。

　　4.盘点结果应用：根据人才盘点结果，形成关键人才评估报告、关键岗位继任者计划、人才调配计划、人才培养计划四项成果，进一步理清人才标准、提升管理层的人才管理能力，进一步驱动绩效文化、增强公司“土地肥力”。

　　（二）构建人力资源发展规划，确立人才梯队建设蓝图

　　基于关键岗位与人才的深入剖析，TG供水公司制定了全面的人力资源发展规划。围绕人才储备、梯队建设、机制配套建设三大支柱，制定了具体可行的梯队建设行动计划。

　　1.人才储备规划：结合公司未来五年退休趋势与新技术应用带来的人才需求变化，精准预测人员需求，制定未来五年核心专业人才保有量目标，并规划年度人才引进策略，确保人才补给充足。

　　2.人才梯队建设：紧密围绕公司未来发展的趋势，系统梳理公司所需的人才梯队，聚焦核心人才需求，打造新员工、专业技术人员、管理人员3**才梯队，培养操作技能娴熟、专业水平高、管理能力强的专项人才队伍，以形成专业匹配、门类齐全、梯次合理的核心人才群体。

　　3.机制配套建设：构建完善的人才选拔、培养、考核与激励机制，确保梯队建设顺畅。包括建立公正选拔机制，提供广阔成长空间；实施个性化培训计划，促进员工自我提升；执行严格考核机制，保障梯队整体素质；设计平衡激励与约束的薪酬福利体系，激发员工积极性与创造力。

　　（三）实施人才培养项目，形成分门别类的人才梯队

　　针对不同专项人才，精心设计并实施人才培养项目，着力构建一支分门别类、层次分明的人才梯队，为公司的持续发展和创新提供坚实的人才支撑。

　　1.“青苗计划”：针对公司面临的新老员工大规模更替的挑战，实施“青苗计划”，着力加强对新进员工的培养。建立起对新员工的以“跟踪式阶梯考核”为驱动，以“入职集训、轮岗、师带徒、高管职业辅导、常态化专题培训”为主线的五段式培养体系。紧抓新员工入职前三年的成长关键期和职业素养的正确引导，强化试用期考核、定岗定级考核等驱动效应，促进新员工快速成长。

　　2.“云杉计划”：针对专业技术型员工技能水平不足问题，启动“云杉计划”，以组织经验萃取为主线，通过建立内训师队伍，推动专业技术人才的成长与发展。鼓励专业水平高的员工积极参与“云杉计划”的内训师培训及精品课程大赛，通过开发课程并梳理知识脉络的过程，既实现了对专业知识的内化学习，又促进了组织经验的萃取与输出。这种“以教促学”的方式不仅有助于公司梳理和传承宝贵的经验与知识文化，还能为公司沉淀组织智慧，实现公司与个人的共同成长与双赢［4］。

　　3.“梧桐计划”：针对公司中具有管理潜质的骨干员工，精心打造“梧桐计划”。这是一个系统性的管理人才培养项目，旨在通过管理潜质选拔，挑选出具有高潜力的人才，并实施系统性的行动学习［5］。参训人员组成学习团队，以公司面临的实际生产经营问题为载体，以小组为单位对实际问题进行分析、解决处理。这种实战化的培训方式不仅有助于解决公司的实际难题，还能有效锻炼和培养参训人员的管理能力和团队协作精神，为公司的未来发展储备优秀的管理人才。

　　（四）建立多层次激励机制，激发员工成长与创新的内在动力

　　为了充分调动员工的积极性和创造性，构建多层次、多维度的激励机制，旨在从纵向和横向两个维度全面激发员工的成长意愿和潜能［6］。

　　1.在纵向上，为管理人员设定了清晰的晋升路径和职级体系，搭建助理级、初级、中级、高级、资深、特级六个技能评价纵向层级。管理人员根据其管理能力和业绩贡献，获得应有的认可和回报［7］。

　　2.在横向上，实施多通道晋升机制。将专业通道细分为职能、生产、技术三个横向序列，专业技术人员可通过专业水平的提升实现职级晋升，避免优秀员工过度竞争管理职务的现象，确保员工能够在适合自己的领域持续成长［8］。

　　3.结合供水企业的发展方向，在新的利润点和新业务开拓方面建立奖励激励机制。鼓励员工积极开拓新市场、开展新业务，为公司争取新的利润增长点。TG供水公司将新业务毛利润的一定比例作为绩效奖金，分配给项目参与人员，让员工的努力与公司的利益紧密相连，共同推动公司的持续发展和创新。同时，也为供水行业开拓新发展蓝图探索相关经验。

　　三、工作成效分析

　　自TG供水公司实施人才梯队建设策略以来，尽管职工总数持续减少，但职工的业务素质与中层管理人员的管理水平却实现了显著提升。同时，公司的核心业务指标，如水费回收率、供水服务满意度以及利润总额，均取得了新的突破。

　　（一）员工素质能力提升与人才涌现

　　五年来，TG供水公司新入职的64名职工在“青苗计划”的精心培育下，迅速成长为能够独当一面的岗位能手。多对师徒凭借出色的表现，荣获局级单位评选的“优秀师徒”称号；更有1名员工在天津市“海河工匠”选拔赛中脱颖而出，跻身前10名。在“云杉计划”的推动下，公司内部选拔出22名内训师进行课程开发和内训，其中9门被评定为精品课程。这些课程全面覆盖了供水业务的生产、供应、销售等各个环节，各业务条线积极开展内部讲堂和技能练兵活动，成功实现了组织经验的显性化和有效传递。此外，随着“梧桐计划”的实施，使得企业6个业务条线均配备了2~3名年轻的核心业务骨干，为各业务的发展提供了有力的人才支撑。近三年来，累计有13名优秀年轻干部被提拔至业务主管类岗位，6名被提拔至中层干部岗位，成功实现了核心岗位的人员更替和补位。

　　（二）公司业务实绩提升

　　在业务实绩方面，工程板块的关键人才展现出强烈的开拓精神和创新意识，积极探索新市场和业务单元。近五年来，累计实现新型业务合同总额超过1000万元，毛利润约300万元。供水营销板块的核心梯队人才则不断提升营商环境和服务水平，多次荣获区域营商环境建设先进单位称号，水费回收率也逐年攀升至历史最高水平。同时，员工的学习成长意愿显著增强，供水运行岗位的持证上岗率达到了100%。

　　（三）公司管理机制与管理体系优化

　　在管理机制和管理体系两方面，TG供水公司的人才管理体系已初步建成。人才盘点以及员工成长评价已成为一年一度的固定工作机制，员工考核更加注重业绩目标的制定、跟踪和实现。关键岗位竞争上岗、员工不胜任工作退出岗位等管理机制得到有效落实。人均产值由42万元上升至59万元，企业整体人员队伍呈现出改革、创新、卓越、拥抱变化的良好态势。

　　四、结语

　　供水企业人才梯队建设实践研究，是基于供水企业人员大规模退休、人才流动不畅以及企业技能经验过度依赖于“人”的前提下实施的，是企业迫切需求的、内生式的人才梯队建设，对水务、燃气、排水等公益性国有企业在人才梯队建设方面有重要借鉴意义。尤其是针对新员工、专业技术人才和后备管理干部实施的人才培养计划，构建了针对不同人员的培训方式和培训课程。同时，配合优化提升企业的人才评价机制、绩效考核机制和成果运用机制，在企业中产生了良好作用，增强了企业核心竞争力，提升了企业运转效率和指标实现水平，有效发挥了人力资源管理对于企业目标的支持和保障作用。

　　［1］何昕睿．基于三项制度改革国企员工激励方式分析［J］．中国产经，2023（20）：41-44.

　　［2］呼峰．基于深化三项制度改革在国有煤炭企业的应用研究［J］．内蒙古煤炭经济，2023（17）：136-138.

　　［3］詹明明，王春香．国有企业人才梯队建设中存在的问题及对策探讨［J］．企业改革与管理，2021（22）：93-94.

　　［4］刘莉．人才梯队建设如何助推企业可持续发展［J］．人力资源，2021（6）：140-141.

　　［5］王丹．国有企业深化改革形势下如何构筑人才梯队［J］．人力资源，2021（4）：102-103.

　　［6］何欣．人才梯队建设三部曲（上）［J］．人力资源，2021（3）：42-45.

　　［7］何欣．人才梯队建设三部曲（下）［J］．人力资源，2021（5）：36-39.

　　［8］陈清琳．国有企业人才梯队建设研究：A公司案例［J］．中国集体经济，2022（1）：124-125.