摘要：2020年，受全球新冠肺炎疫情等因素影响，全球航空业遭遇重大打击，国内外多家航空公司相继破产，其中，包括我国的海南航空公司。然而，外部因素只是这场破产悲剧的诱因，真正的问题早已植根于企业运营体系内部。本研究运用案例分析法，通过分析日航破产的原因及其重组的历程，为海航及面临类似困境的企业生存和发展提供相应的参考与改进运营体系的建议。

　　关键词：日航；海航；破产重组；民航企业

　　2020年，受全球新冠肺炎疫情冲击影响，我国的民航企业受到沉重的打击，第二大民营企业海南航空集团(以下简称“海航”)也难逃一劫，于2021年1月29日晚，宣告破产并展开重组。新冠肺炎疫情是导致海航破产的最后原因之一，却不是主要原因。新冠肺炎疫情更像是一个放大镜，使早已千疮百孔的海航，在运营过程中暴露的诸多问题更加清晰可见，并使这些问题集中爆发，最终导致了企业的停摆。巧合的是，回溯国内外民航发展史，2010年日本航空(以下简称“JAL”)也经历过与海航高度相似的破产困境，但JAL于两年后，成功重组并再次上市。本文将通过分析JAL破产的原因及其重组的历程，为海航的重组与发展提供相应的借鉴，为我国航空业发展提供参考。

　　一、海航破产外部原因分析

　　企业破产是多方因素作用下的结果，概括来说，主要是外部原因和内部原因。海航也不例外。

　　外部原因，就是特殊病情的影响。据我国交通运输部前瞻产业研究院的调查显示，2020年，中国民航运输增长率同比降低38.3%，总周转量则从1293.3亿吨公里，降到798.5亿吨公里。这场意外，无疑给中国民航产业带来沉重打击。而由于国内防疫政策严格，国内航线的运营成本上升，风险升高，受到影响的海航未能及时调整对策，运营过程中逐渐资不抵债，最终选择了破产重组以寻求新的出路。

　　二、海航破产内部原因分析

　　(一)产业多元化导致的产业冗杂，增加风险隐患

　　谢佩宏(2021)在《海航破产重整迷思》中，就将海航破产的主要原因归结于海航过度扩张的多元化成长战略，原因不在多元化战略本身，而是在于海航对于战略的把握失衡。要谈到海航的产业多元化，就不得不回溯海航的发展历史。海航创立于1993年，抓住经济高速发展的时机一路快速发展，并在2000年左右，先后收购多家航空公司，在多个省市开展业务。而在2003年，遭遇非典危机的海航决定脱离单一的运营模式，开始扩张业务范围。海航在行业扩张的过程中，选择了借款投资和加足杠杆等措施，这在给予海航资金基础的同时也带来了巨大的风险和隐患。

　　(二)多元化产业经营管理失衡，引发财务危机

　　如上述所言，海航自2003年后就在不断扩展自己的经营范围。但是，由于管理层对于买入资产所在的行业知之甚少，在没有相关的管理经验的同时，又缺乏专业人才，导致被收购的公司在海航的管理下很难盈利。应对机制的不完善使本应分担风险、促进企业发展的多元化战略反而成为累赘。谭小珂(2022)在《海航集团财务危机的判定及启示》一文中，利用财务危机预警理论对海航集团2015-2019年的财务数据进行了检验，针对海航的财务危机给出了避免盲目扩张、优化资本结构的建议。

　　三、JAL破产原因分析

　　JAL全称日本航空公司，是日本航空的龙头企业之一，一度在日本民航业内处于绝对支配地位。但即使是像JAL这样强势的企业，也曾陷入破产危机。2010年1月9日，JAL正式向东京地方法院申请破产保护。

　　就外部原因而言，JAL虽然没有遇上2020年的“黑天鹅事件”，其经营却也受到了国际环境不小的打击。2010年左右，恐怖主义引发的各类恐怖袭击及美国不安定的社会状态，降低了日本人赴美意愿，主营日美航线的JAL一时间营业额直线下降。2008年的全球性经济危机更是让JAL遭受了巨大的冲击。据日本杂志《钻石周刊》-「週間ダイヤモンド」于2016年进行的相关调查显示，2008年金融危机的冲击使JAL的营业亏损，从500亿日元骤增到1900亿日元，对JAL的运营造成极大负担。

　　内部原因则可以分为三点：

　　(一)经营路线过多，未及时取缔亏损路线，导致入不敷出

　　据日本劳务省2016年的日本各大民航数据调查显示，即使是在JAL申请破产的2010年后，JAL仍拥有日本各航空业者中最多的国际航点以及搭乘人次。藤原達也(2015)在《日本航空的经营破绽和组织原因》(《日本航空の経営破綻と組織的要因》)中指出，JAL为了保持自己在国际航线上的优势，选择了维持一些亏损的国际航线，给财政带来了极大的负担。在泡沫经济的假象下，尚且可以运转，但当泡沫经济崩溃后，这种高消耗的公司运营模式就变得无法维持。

　　(二)公司内部的经营管理出现问题

　　破产前的JAL内部管理就已经变得极为混乱，主要问题可以归纳为三个：1.部门责任归属混乱；2.公司运营墨守成规以及员工管理松散；3.罢工事件频发。

　　部门责任归属混乱，导致各个部门产能和效率低下，对航线的运营更是一团乱麻，各部门之间的“踢皮球”现象极其严重。而公司在运营方针上的墨守成规，则导致管理层不敢下达任何有建树的决策，也拒绝取消已经亏损严重的航线，坚持维持原有的航线状态，对外部环境带来的冲击同样没有及时反应并更改运营方针。水野一郎(2012)在《京瓷集团阿米巴经营展开-以JAL再生为中心》(《京セラアメーバ経営の展開ーJALの再生を中心として》)一文中，着重强调了JAL内部管理层对于消息的落后处理和反应的问题。员工的罢工事件则是以上两点所带来的副产物，诸多员工对自己的职责范围不清楚，甚至出现工作一年的员工，还在做端茶倒水之类的小事的情况。员工缺乏对自身工作的认识，甚至处于“混工资”的状态，一旦公司经营受损，导致员工月薪下降，员工就会选择用罢工来表达自己的不满。

　　(三)公司员工缺乏凝聚力和一体性

　　由于公司管理的长期混乱和松懈，员工不仅对自己所属的部门没有归属感，甚至对自己所属的公司JAL本身的运营状况毫不关心。缺乏对自己工作认真负责的责任感，也没有同为一个公司的员工的凝聚力。

　　以上的三点与海航集团内部的问题极其相似，都是在经营范围和人员管理上出现了巨大的问题，导致企业本身的抗风险能力急剧下降，最终在外部原因的冲击下走向了破产。但是JAL在破产后，吸取了经验教训，成功从内部改革了企业本身，最终使企业起死回生。JAL的重组经验不仅会对海航，更会对于我国正处于发展危机的民航企业有所帮助。

　　四、JAL重组的政策、优势

　　对于破产的日航，日本政府伸出了援手。在政策方面，政府出手使金融机构被迫放弃了5215亿的债权追讨，并根据企业重建法给予JAL政策优惠。在金钱方面，政府内部的企业重组支援机构给予了JAL 3500亿日元的经济支持。但这些来自外界的支持终究没法解决企业内部的问题，真正改革JAL内部制度的则是新任社长——稻盛和夫。2010年2月1日，日本交通省邀请稻盛和夫出任日本航空的董事长兼CEO，重组日本航空，稻盛和夫向日本政府提出几个要求作为重整条件。

　　1.缩小规模，减少日航的社会公益责任(日本边远地区通航将取消)。

　　⒉改善原料成本，日本政府提供补贴。

　　3.整理航线，关闭一些国际航线。

　　4.日本银行必须恢复贷款，并冻结债务，延期偿还到期债务，政府财政担保，要求给日航贷款的银行和金融结构，将日航每年必须支付的3300亿日元累积利息，压缩为每年支付1000亿日元。

　　对于接手的破产日航，稻盛和夫进行了一系列的改革措施，在两年内让JAL实现了从营业利润率-17%到17%的大逆转。这场奇迹般的改革运动，被称为“稻盛和夫改革”。大塚祐一(2016)于《日本航空的经营破绽和组织原因(2)1970年代国家·旗帜·事业》《日本航空の経営破綻と組織的要因(2)ー1970年代における「ナショナル・フラッグ・キャリア」》中详细介绍了稻盛和夫改革的具体措施，可以概括为以下两部分。

　　(一)通过导入经营理念对JAL社员进行意识改革

　　2010年6月，稻盛和夫聚集了JAL包含大西社长在内的所有管理层人员共五十余人，对他们进行了经营理念的教育，同时设立了专门的部门，去推动意识改革的进程。JAL新的经营理念为“JAL为全体员工所共有，希望全体员工可以凝聚起来一起努力向目标前进。JAL全组追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为客人提供最好的服务，努力提升企业自身价值，为社会的发展进步做出贡献”。除了更新经营理念，JAL还在公司主页上公布了他们的“JAL经营哲学”，并将其作为全体员工的工作要求和目标。经过以上的一系列措施，被灌输新的经营理念的员工们，展现出了空前的凝聚力和一体感，为JAL的成功重组打下了良好的人员基础。

　　(二)削减运营线路，减轻负担

　　JAL最沉重的负担——产生亏损的航线被新管理层毅然决然地放弃。据《日本经济新闻》杂志于2012年2月16日的调查显示，JAL对经营的航线数量进行了大幅的削减。国际航线从56条减到47条，国内航线则是从148条缩减到了109条。与此同时，对日航所持有的飞机数量也进行了削减，从258架减少到了212架。这些对线路和保有机体的精简大幅降低了JAL运营的成本，也使得JAL的抗风险能力提高。使整个企业可以轻装上阵，为再次上市打下了坚实的基础。

　　(三)引入分部门核算制度

　　分部门核算制度，是将各个部门的成本与收入分开计算的公司制度。对于JAL而言，就是通过设立专门的统计路线营收部门，将运营中的各个航行路线的收入、支出与盈利分别计算。各个部门都严格遵守分部门核算制度，秉承“盈利最大化、成本最小化”的原则，对每条线路的经营精益求精。所有线路都会有当月成本盈利以及运行状态的详细报告，这使公司的经营状态变得一目了然，各部门更加具有责任感和盈利意识。为了提高盈利，部分部门开始了在飞机内贩卖食物以及航行目标当地土特产等副业。

　　分部门核算制度使公司内部经营体系变得明确，从而使公司的运营效率变高，彻底摆脱了以前混乱和墨守成规的状态。在分部门核算制度的帮助和全公司上下齐心协力的努力下，JAL重组不久后就转亏为盈。

　　五、JAL破产重组对我国民航企业的警示与借鉴

　　(一)内部职权划分明确

　　对于公司内部的经营管理，要做到把职权详细划分到各部门，使每个部门发挥应有的效能，提高部门工作效率。可以学习JAL的做法，JAL将运营的每条线路具体分配到各个小组，让每个小组进行点对点，线对线的工作，这样可以及时有效地反映每条线路的具体运营情况，出现问题可以将相关职责落实到每个部门小组。使公司内部的运营体系变得清晰明了，提高运营效率。

　　(二)财政账目明晰，内部公开化，透明化

　　财政账目上的混乱是公司运营中的最大隐患。资金是维持公司运转的基础。财政账目明晰会大大增强决策的及时性和实用性，使公司抗压能力变强的同时，拥有更多选择空间。每条运营线路的成本、收入和收益，都要做到在公司内部完全公开透明化，做到每条支出和收入都可以追根溯源，从源头上杜绝成本浪费，使收益最大化。

　　(三)建立统一经营理念，加强对员工思想塑造我国大部分民航企业对经营理念的贯彻和宣传十分不足，对于员工的责任意识、盈利意识的教育更是十分缺乏。但对于公司而言，员工是最重要的基础单位，当员工本身没有对公司产生一体感和荣誉感时，他们的工作对其而言就是机械性的重复，而不是有目标的精进。所以，加强对员工的经营理念教育必须落到实处。

　　(四)充分了解运营产业，灵活调整经营策略

　　不管是JAL维持亏损严重的国际线路，还是海航持续大范围地扩展业务，都是因为对自己运营的产业项目了解过于浅薄，没有及时做出战略性调整。所以，民航企业在经营过程中，不管是对横向产业扩张，还是纵向产业扩张都要谨慎，在确定企业可以负担产业扩张的成本，并且扩张后可以为自身带来稳定的收益后，再进行下一步操作。并且在遇到外界的冲击时，要及时有效地做出判断，在企业的运营政策上，更要留下可以操作的弹性空间。

　　六、结语

　　我国虽然在民航领域起步较晚，但由于需求量和运输量极大，民航相关企业发展十分迅速，但这却使部分企业失去了从失败中学习和反思的机会，忽视了对企业本身的精益求精。所以，在面对危机时才会显得措手不及。对现在正处于困境中的民航企业而言，将目光投向国外，从相似的发展历程以及危机处理措施中学习成功经验是十分必要的。对成功经验的学习，可以使我国相关企业提高风险应对能力，完善公司内部的体系制度，从而在面对各种可能的风险情况时有更加迂回选择的空间。

　　参考文献

　　[1]谢佩宏，丁英蕾.海航破产重整迷思[J].企业管理，2021(5)：45-49.

　　[2]谭小珂，陈冰川.海航集团财务危机的判定以及启示[J].中阿科技论坛，2022(1)：98-102.

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　　[4]水野一郎.京セラアメーバ経営の展開ーJALの再生を中心として[J].関西大学商学論集，2012(12)：129-146.

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