摘要：在科技发展和产业调整的大背景下，新型研发机构在发展过程中也面临着科研任务复杂化、政策支持不稳定等一系列挑战。在此情况下，为了充分发挥科研人才这一促进科技创新关键要素的作用，新型研发机构需要从实际困难出发，应结合国内外标杆科研机构的实际探究科研人才绩效考核模式。

　　关键词：新型研发机构；科研人才；绩效考核；科研项目管理

　　一、研究背景

　　在经济全球化、技术迅速发展和产业结构调整的大背景下，产业界对科技创新的需求日益增强，国家开始寻求更加高效和灵活的研发组织模式。其与传统高等教育机构和国家研究机构相比，新型研发机构更注重实际问题的解决、技术转化和与产业界的合作，更加灵活、开放，聚焦应用研究和市场需求。区域经济发展则更期望借助新型研发机构发挥科技创新源动力，从而引领产业升级，建设产业创新集群。

　　然而，新型研发机构在发展过程中也面临着一系列的挑战。首先，由于缺乏顶层设计，导致政策支持显得不够明确和稳定，这无疑给它们的发展带来了不小的困难。其次，由于受到体制机制的限制，一些新型研发机构过于担心创新失败，这种规避风险的心态限制了它们的创新活力。最后，如何融入地区的科技创新体系，与其他机构形成互补和相互支撑，也是一个亟待解决的问题。

　　这些问题对于在新型研发机构中工作的科研人才来说，无疑是巨大的挑战。因此，如何正确地对待这些科研人才，如何评估他们的绩效，就显得尤为重要。但传统上的科研绩效通常侧重于论文的数量，导致科研人才为了发表论文而进行重复或低质量的研究。除了论文数量和影响因子，科研人才的其他贡献（科技成果转化、项目管理等）经常被忽视。为了充分发挥科研人才这一促进科技创新关键要素的作用，需要在科研人才绩效考核模式上进行探究。

　　二、科研人才绩效考核难点调研

　　新型研发机构的科研项目大多处于新兴领域和交叉学科研究，绩效考核如何客观、全面、公正地评估科研人才的绩效，是一项极具挑战性的任务。文章通过与多位科研院所、新型研发机构人力资源负责人进行半结构化的沟通，归纳总结出科研人才绩效考核的难点。

　　（一）量化问题

　　新型研发机构科研项目的效果和影响通常难以量化，并不只是发表在高影响力的期刊上的论文，可能是专利、软件、数据、培养人员贡献等。如何将这些不同的成果都考虑在内是绩效考核的另一大挑战。

　　（二）长期性

　　科研项目绩效考核在短期内难以实现，也很难采用销售收入、利润等企业经营性指标替代。有些研究成果可能需要数年，甚至更长时间才能体现其价值。

　　（三）创新的不确定性

　　科研工作本质上是创新工作，而创新的结果具有极高的不确定性，可能成功也可能失败。如何在绩效考核中平衡创新与风险是一项挑战。

　　（四）团队合作的评价

　　现代科研工作通常需要团队合作，但是如何公平地评价每个团队成员的贡献，既鼓励合作，又激发个人潜力，这是一个复杂的问题。

　　（五）绩效考核与激励机制的匹配

　　科研人才的个人绩效评估和激励机制之间的联系不够紧密。某些评估体系过于关注绩效评估的结果本身，而忽视了如何通过激励机制来激发和增强科研人才的绩效。

　　三、科研人才绩效考核理论研究

　　Erik Ernø-Kjølhede和Finn Hansson分两个阶段和模型分析了对科研绩效测量方法的转变。Mode 1研究是传统的学术研究，主要面向学科，由大学进行。这种研究的产出是新的知识主张，通过同行评审系统由其他研究人员评估和认可，主要是由大学研究人员和公共研究机构的研究人员进行评估，并在期刊上发表。积累新知识和建立理论本身就是目标，其主要的质量标准是科学卓越性和科学相关性。Mode 2研究是在进行研究时考虑到研究的使用或应用，并且因此与公司、公共机构、非大学高等教育机构等传统应用导向的研发有很多共同之处。因此，Mode 2的研究目标不是科学卓越和理论建设，而是产生具有实际适用性的结果，与社会实践和创新相关。Mode 2研究成果可以发表在国际科学期刊上，但与Mode 1研究相比，发表可能会更有限，并且不一定在科学期刊上发表。所以应该引入新的指标去综合考量。

　　Ulrich Schmoch团队指出科研成果是一个多维的现象，不能仅通过论文出版等一维指标来衡量。他们的研究指出科研产出还可以包括专利和知识转移、科研团队的影响力、基础设施贡献和合作策略等多个方面。科学研究的多输入多输出，科学产出过程的复杂结构的特性使得科学产出和资源分配也高度相关。

　　Susan Guthrie团队在为美国医学院协会（Association of American Medical Colleges，AAMC）准备的报告中讨论了六个研究评估框架，包括加拿大卫生科学学院框架、澳大利亚卓越研究框架、美国国家卫生研究院仪表盘、英国研究卓越框架、科研成果互动框架和STAR METRICS框架。这些框架和工具的特点和目的各不相同，它们使用的测量方法和聚合级别也有所不同。一些框架强调研究成果的影响和回报，而另一些框架则更关注研究的质量和产出。在工具方面，包括了各种方法，如计量学、案例研究、数据挖掘、文件审查、经济分析、逻辑模型、同行评审、现场访问和调查工具等。

　　陈秀娟、张志强从国际科研合作、科研绩效两个重要概念出发，通过文献梳理发现可以从科研生命周期、科研合作方式，以及科研合作过程与效益等方面考量对于绩效的影响，提出需拓宽科研合作行为的分析，以及加强表征科研合作、科研绩效综合指标的探索。

　　四、标杆科研机构绩效考核实践

　　科研人才的绩效考核不仅关乎其个人职业发展，更直接影响到科研机构的整体竞争力。许多国家实验室和产业研究机构在此方面有着一些值得借鉴的做法。文章选取了科研方向与产业化结合较为紧密、运营管理水平较高的部分国内外标杆科研机构作为调研对象，参考其官方网站及相关材料进行了调研。

　　德国弗劳恩霍夫协会（Fraunhofer-Gesellschaft）：弗劳恩霍夫协会是一个注重产业应用研究的机构。他们在考核科研人才时，特别关注知识产权的申请和授权情况，以及研究成果的商业化转化。此外，如何获取和使用外部研究资金也是他们考核的重要内容。

　　法国国家科研中心（Centre National dela Recherche Scientifique，CNRS）：CNRS对科研人才的考核涵盖科研成果，以及在国际和国内的学术声誉等方面。此外，他们也会考量科研人才在培养年轻科研人才方面，特别是培养博士生和硕士生所作出的贡献。

　　英国科学技术设施委员会（Science and Technology Facilities Council，STFC）：STFC将科研人才的影响力作为考核的重要内容，这包括他们的论文引用率，以及他们在学术界的影响力。同时，STFC也关注科研人才如何获取和管理科研项目的资金，以及在团队协作和领导能力方面的表现。

　　劳伦斯利弗莫尔国家实验室（Lawrence Livermore National Laboratory，LLNL）：LLNL是一个基于美国国家安全开展科研的大型多学科实验室。在进行绩效考核方面，LLNL不仅关注研究的数量或质量，他们还考虑其他多个维度，如团队合作、领导能力、安全和合规以及对实验室使命的贡献。绩效考核不仅由直接上级完成，还涉及更高层的管理者和同事。这样的多层次评价，帮助确保评价的公正性和全面性。作为一个涉及核能和其他高风险技术的研究机构，LLNL非常注重员工的安全和合规行为。这些因素在绩效考核中占具非常重要的位置。

　　五、科研人才绩效考核模式

　　综合而言，新型研发机构在对科研人才进行绩效考核时，不仅是对单一的科研成果或发表的文章进行评价，而应该对其整体的贡献、技能和态度给予充分地考虑。实际上，科研的过程是多样化的，涉及多个环节和多个角色的参与，因此，绩效考核应该注重综合评估，需依托具体科研项目以及科研人才在其中的贡献进行考核。

　　在整个研发项目的生命周期内，从项目立项到结题，都需要有针对性地策略和计划。因此，当一个新的科研项目开始筹备时，研发机构需要根据其长期发展目标和具体科研项目的方向来确定项目的重要性。对于技术较为成熟的研究内容，或是偏向学术性的研究，可以采用传统的绩效考核方式，如论文发表量、学术影响力等。而对于偏重于产业应用的项目，可以更注重专利、样机制作、技术应用等实际成果。

　　不同类型的科研项目，其成功的标准也会有所不同。因此，在制定绩效考核标准时，除了传统的学术输出，还应该考虑到团队合作、项目管理、技术创新等能力的体现。这些标准在项目开始之初就应该明确，并在项目过程中不断进行调整和完善。

　　在项目执行的每一个阶段，管理层都应该进行定期的回顾和评估。例如，当项目目标和科研任务确定后，应该制订详细的科研计划和工作计划，这些计划不仅是为了确保项目的正常推进，也可以作为后续评估项目完成情况的依据。在实际的工作过程中，合理的任务分配和团队合作也是保证科研工作高效进行的关键。

　　在项目结题或某一阶段结束时，应该对科研成果进行综合评估。科研成果的综合评估是一个复杂且多维度的过程，涉及多个方面的考量。首先，应关注微观层面的科研效益，即其科研成果的数量和质量。这包括发表的论文、申请的专利、获得的科研奖项等。其次，科研团队在Nature、Science和Cell等顶级期刊上发表论文也是评价其科研水平的重要标准。综合评估还应包括对人才培养和团队建设情况的考量。这涉及团队成员的组成、职责分工、人才培养计划以及团队凝聚力等方面，强调人才培养和科学价值的重要性。最后，科研资源的投入和使用效率也是关键指标，这包括人力投入、财力投入、科研平台、实验室数量等。

　　总体来说，新型研发机构在对科研人才的绩效考核时，应该注重全面、综合、多元的评价方式，确保科研人才的每一项工作都能得到公正、准确地评价。

　　六、结语

　　人才绩效考核是组织运用激发人力资本的核心环节，其影响深远。这不仅是一种评价机制，更是一个与员工沟通、了解和驱动其进步的重要手段，应该充分发挥评估和激励的双重功能。一方面，它需要为组织提供对科研人才工作绩效的准确评估。这种评估不仅关乎组织内部的人才配置、晋升和薪酬等决策，更直接关系到组织的未来发展和策略调整。这样的评估能为人才管理提供决策支持，帮助组织更加明确地认识到哪些人才是真正的价值创造者，以及哪些地方需要加强培训和管理。

　　另一方面，绩效考核还承担着激励的任务。一个科研人才可能具有极高的专业技能和知识，但如果缺乏足够的激励，他的潜能可能无法充分发挥。因此，通过正向的激励机制，不仅可以提高科研人才的积极性和工作效率，还能鼓励他们不断创新，为组织创造更多的价值。

　　在这种复杂的情境下，策略应该是灵活的、持续地探索和调整。简单地说，就是“边走边看”。这意味着不能只依赖于现有的经验和理论，而是需要在实践中不断学习和探索。一方面，应该持续关注并吸收国内外标杆科研机构的最佳实践，这能帮助其了解最新的研究趋势和管理模式。另一方面，还需要根据中国的实际情况和组织的特点，结合本土的文化、经济和技术背景，创新出一套真正适合自己的绩效考核模式。

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