摘要：负债企业激励机制与风险共管机制是现代企业治理中的重要议题。目前的研究主要集中在负债企业激励机制对企业绩效的影响上，而对于风险共管机制的探讨相对较少。文章将从风险共管的角度出发，探讨负债企业激励机制与风险共管机制之间有机结合的可行性。激励机制可以激发企业内部的创新活力，而引入风险共管机制，促进风险共管机制的有效实施，可以提升负债企业的风险管理能力，降低负债企业决策的盲目性和激进性，进而降低企业决策风险水平。构建良性的激励与风险共管双向互动机制，实现企业内外部的风险共同承担，对提高企业的整体风险抵御能力和企业的长期发展具有重要意义。

　　关键词：风险共管；动态激励调整；约束机制；逆向激励

　　引言

　　职业经理人薪酬激励与债权人风险共管约束机制的现有研究表明，职业经理人的薪酬激励与债权人风险共管约束机制之间存在着密切的关系。如何实现企业风险与职业经理人激励的动态平衡，如何防止出现企业亏损、债权人权益受损而职业经理人超额受益的情况，即职业经理人所创造的价值、所担的风险与其激励收益之间不成正比的情况，是一个十分值得研究的问题。

　　以HD公司的债务危机为例，HD的债务危机不仅仅是一场财务风暴，也是高杠杆运营模式的系统性风险的典型代表。一是HD的财务策略方面高度依赖高杠杆、高周转模式。这种高度依靠债务推动增长且单一化经营发展模式不具备发展的可持续性，虽然早期可能会给公司带来快速发展，但也带来了巨额债务违约风险。二是HD公司治理结构不够透明，公司高级管理层、董事会与相关权益人之间的信息不对称，这种不对称还包括公司管理层与债权人之间就公司债务规模与资产状况信息掌握、企业真实债务及抵押状况、企业财务报表盈利数据与真实盈利情况等信息的不对称。因此，债务危机爆发以后，HD公司的股价大幅下跌，市值缩水，引发了包含债权人在内的广大投资者对自身投资安全问题的广泛关注。

　　由此，也引出了高负债企业收益与风险关系复杂的问题。在本质上，高负债企业的收益与风险，不仅仅是企业自身的收益与风险，也是包含所有债权人在内的权益所有人共同的收益与风险。其薪资制度、激励机制不仅是企业自身的内部事务，还包含所有利益相关人在内的共同事务。利益相关人有对其相关薪资制度和激励机制进行监督、审议和风险共管的权利。本文拟从激励契约的角度出发，结合债权人风险共管约束机制，探讨如何设计更加灵活和有效的薪酬激励方案，构建一个符合公平原则的激励机制，确保职业经理人的激励和企业的收益与风险之间能够实现合理的匹配，使职业经理人和公司之间就激励与风险共担达到动态平衡，进而实现企业利益最大化。

　　一、利益最大化与激励约束机制

　　职业经理人受托责任与企业效益最大化之间本质上是相辅相成、矛盾与统一的关系。在职业经理人履行受托责任和权益人追求企业效益最大化的过程中，这两者之间的关系是复杂而微妙的，他们共同的前提都是实现各自利益最大化。一方面，职业经理人作为企业的受托人，其首要职责是代表权益人利益，确保企业资源的有效利用，通过良好的经营管理实现资产的保值增值。另一方面，在实际操作过程中，职业经理人的个人利益诉求、风险偏好以及对企业未来发展的不确定性判断等因素，可能导致其行为偏离企业利益最大化的目标。有研究表明，“上市公司存在过度投资行为，在信息不对称或者独立性缺乏的情况下，诸如设立独立董事等措施并未发挥应有作用”。还有研究表明，“当薪酬契约无法对经理的工作努力和经营才能作出合理的补偿和激励时也容易诱发经理的机会主义行为”。如何实现目标利益最大程度的统一呢？一是加强企业文化建设，提炼企业核心价值观，增强企业凝聚力，凝聚企业共识；二是建立有效的激励约束机制，激励企业各阶层努力实现自身价值和企业价值最大化。

　　（一）加强企业文化建设，凝聚企业共识

　　优秀的企业文化不仅能够凝聚共识，还能帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。企业文化建设是一个系统工程，需要企业从理念到行动、从内部管理到外部交流、从领导者到普通员工的全方位参与和实践。企业文化的塑造也是统一职业经理人受托责任与企业效益最大化立场的重要途径。强调企业责任、诚信和团队合作的文化氛围，能够培养职业经理人的道德自律，使其在追求个人职业发展的同时，不忘初心，坚守代表企业和权益人利益的本职工作。

　　1.建立企业核心文化价值观

　　企业应当确立一套明确的核心价值观，并将其融入到企业的日常运营中。这些核心价值观应当与企业的长远发展目标相匹配，激励员工诚信、创新、客户至上和团队协作等。企业的领导者应当以身作则，将企业文化贯彻到企业各项决策和日常管理之中，形成一种自上而下的推动力。

　　2.企业成长与员工个人发展有机结合

　　企业还应当关注员工的个人成长和职业发展，为员工提供学习和提升的机会，使其与企业共同成长，定期组织员工培训、内部沟通会议以及团队建设活动，激发员工的创造力和忠诚度，让员工充分理解和融入企业文化氛围，接受和推动企业文化和企业价值观的发展，为企业的长远发展奠定基础。

　　3.企业文化制度化、规范化

　　企业文化建设不应仅仅停留在口号或者文件上，而应当转化为员工的行为准则和工作习惯。制定相应的激励机制，鼓励员工在工作中体现企业文化。要在工作中时刻体现企业文化要求，严格设计具体的工作流程和规范，确保每一项工作都能反映企业文化的要求。例如，可设置“文化之星”“最佳团队奖”等荣誉称号，对在企业文化建设中做出突出贡献的员工或团队给予表彰。

　　4.形成多元文化协调发展的企业文化格局

　　考虑到跨文化的融合与交流需要，企业文化应当在尊重员工不同文化背景的基础上，探索出一种多元而包容的企业文化格局，促进不同文化背景的员工之间的相互理解和尊重，这样能够更好地激发团队的创造力和协作精神。

　　（二）建立权责利明晰的激励与约束机制

　　为确保实现各方利益最大化，企业应当建立一套完善的激励与约束机制。制定符合市场规律的薪酬机制，使职业经理人的收入与企业绩效紧密挂钩，以此激励其做出符合企业长期利益的决策。同时，加强内部控制和外部监督，构建透明的决策流程，确保职业经理人的决策能得到有效监督，防止其做出损害相关权益人利益的行为。在这个基础上，实现职业经理人的受托责任与企业效益最大化的有机统一。职业经理人在促进企业发展的过程中，应在充分考虑企业社会责任和可持续发展基础上，实现企业效益最大化。

　　二、激励制度基础选择与动态激励调整机制

　　高负债企业的敏感性决定了其激励机制备受利益相关方的关注，因此其激励机制应该具有透明性，不仅需要内部利益相关方，例如股东、债权人、董事会成员等能够清晰了解激励机制的内容，同时也要求外部监管机构能够进行有效监管，以确保激励机制的设计与实施过程是公正和合理的，确保不损害各相关利益者及国家的利益，同时还能激发经理人的最佳表现。

　　（一）建立合理的绩效评价体系

　　合理的绩效评价体系，有利于实现职业经理人的激励与其创造的价值相匹配。一般而言，绩效评价应当以风险调整后的业绩为激励制度基础，将基本薪资与长期激励相结合，在风险控制的前提下以真实实现的业绩增长数据为激励基础。激励计划应该设置合理的业绩门槛，确保只有在超越了这一门槛之后，经理人才能获得额外的激励。同时应该增加风险调整后的业绩激励机制的透明性，强制添加利于保护和促进企业可持续性发展的条款，以促进经理人的长期奋斗目标与公司长期发展战略的一致性。

　　1.建立完善的风险调整指标评价体系

　　传统的薪酬激励方案过于注重当前绩效，不利于企业长期价值的创造。评价体系设置不同激励指标时应考虑企业的长远发展目标和企业发展周期需要，充分考量企业长期利益及所承担的长期性风险。在此基础上可选用的指标和量化数据，应该进行一定的风险调整，即量化指标应是经过风险调整后的业绩量化指标，包括财务绩效指标和非财务绩效指标，如经济增加值（EVA）、风险调整资本回报率（RAROC）等。

　　2.激励措施与风险管理机制直接挂钩

　　高负债企业中，职业经理人的决策可能对债权人的权益造成重大影响。为确保职业经理人在决策时能够充分考虑到债权人的利益，激励机制应该设定适当的债务风险管理措施，将激励机制的具体实施与企业债务化解和债务风险管控措施直接挂钩。

　　3.实时动态评估激励计划的执行效果

　　为了全面评估激励计划的效果，公司应定期进行绩效回顾，不仅评估经理人的业绩表现，更要考量其对公司文化、员工发展和客户满意度等软性指标的影响，以确保激励计划不仅推动公司业绩的增长，同时也促进公司整体价值的提升。

　　（二）动态均衡激励机制策略选择

　　高负债企业可以依据企业的负债水平和经营风险水平设置动态激励计划调整机制，不断激励经理人实现个人的最佳表现，引导他们的行为与公司的长期目标相一致，最大化地调动经理人的积极性，推动公司持续健康地发展，实现企业与职业经理人之间风险与利益的动态平衡。具体实施方面，可以考虑引入多元化的激励方式组成灵活便捷的激励机制，比如股票期权、限制性股票、绩效股票等，这些都能够更好地将经理人的利益与企业长期价值挂钩。

　　1.设置多维度的激励方案

　　多维度的激励方案可包括短期内的现金奖励和长期的股权激励。短期激励着重于一年内的业绩，鼓励经理人关注即时的业务目标；而长期激励则更多地聚焦于公司未来几年的战略目标，如市场份额扩张、产品创新和可持续发展能力的提升。同时设定激励方案的具体实行计划，保证相关激励措施建立在真实业绩基础之上。如，设立工资、奖金、股票期权三位一体的报酬体系。

　　2.设立激励计划延迟支付机制

　　任何激励机制都有可能存在一定缺陷。比如，有研究认为“股权激励机制有助于抑制上市公司的非效率投资行为，相比非股权激励方案更能抑制投资过度行为”，[4]但也有可能带来投资不足的情形。为缓解管理层和股东的利益冲突，相关激励计划应该设有延迟支付机制，即将部分奖金或股权激励延后数年支付或解锁，以此确保经理人不仅关注短期业绩，更加重视长期价值的创造，防止经理人为了追求短期利益而采取过度风险的行为。

　　3.设置激励计划逆向激励条款

　　逆向激励条款的设置是对激励方案计算实施基础正确性的一种保护机制。该条款可在业绩实际不达标时要求退回依据目标业绩计算实施的薪酬激励份额，以此实现风险与收益共担效果。在实践中，可以通过设置业绩下限来启动薪酬退回机制，即当实际业绩低于某一预定门槛时，经理人需退回之前获得的部分奖励。

　　三、建立风险共管机制

　　建立风险共管机制有利于实现企业管理人员与权益人的双向互动，提升沟通层次，增强相向凝聚力，实现企业内外部的风险共同承担，提高整体风险抵御能力，增强企业风险管理水平，降低风险发生几率。风险共管机制对负债企业激励机制的制定和实施有正向评估和监督作用，增强企业对风险管控的重视程度，为具体激励机制提供更加稳定和可靠的内外部环境，为企业提供更科学、有效的管理方法，提高企业的竞争力和持续发展能力。

　　（一）设立风险共管委员会

　　设立由相关利益人共同组成的风险共管委员会，引入债权人参与公司决策、监督经理人行为，对企业的风险进行审议和监督，并赋予建议和参与表决权，确保各方利益的平衡，防止出现激励不当或利益冲突的情况，让利益相关人分享企业的成长和成功，增强他们的责任感和归属感。让利益相关人积极参与到企业的决策和管理中，了解企业的财务状况和风险情况，通过定期的审议和沟通，提高企业的透明度和决策效率，共同应对风险挑战，减少风险的发生和扩大，共同为实现企业的发展战略和经营计划献计献策，推动企业的可持续发展。

　　（二）债权人参与激励机制设计与债权保全

　　债权保全和投资收益是债权人最关注的问题。为此，债权人，特别是特大债权利益相关的债权人，在企业激励机制设计中应该有参与权；同时债权人应在薪酬委员会中拥有决策审议一席之地，参与到具体激励机制制定中，引导企业建立合理的经理人激励方案，并对其进行监督和评估，切实发挥风险共管职能，以确保激励方案能够充分考虑到债权人的利益，防止企业为了短期业绩而过度承担风险，最终损害到债权人的利益。

　　（三）设立研发投资监督与鼓励条款

　　公司激励机制的核心在于鼓励管理层为企业的长期价值增值提供有效管理活动。有学者认为“长期价值增值就是绩效、市值管理，应当作为目标纳入公司的核心战略，长期统筹。只有重视研发投入、提高研发效率才是公司长期绩效和高市值的保障。同时，高市值和好的利润能保证研发投入强度，特别是长期积极的研发战略”。要想保证研发投资真正落实到企业研发工作中，保障研发投资利于企业创新，促进企业长期绩效和市值的增长，需要企业有明确的、具有针对性的研发监督与鼓励条款。企业利益相关者可以按照企业所处行业位置情况、产品销售情况、市场发展前景、行业竞争环境等多方面评估的情况，对研发投资的额度、经费比例、技术考核、成果转化等多个层面进行考核和监督，鼓励并认可管理层在科研投入方面的有效作为，还可以考虑将具有研发背景的人员纳入企业管理层的考察范围。

　　四、结语

　　综上所述，建立以引入风险调整后的业绩评价指标为基础的，多元化激励工具为辅助的动态激励调整机制，设立包含债权人参与公司决策、监督经理人行为的风险共管约束机制，既能增强公司激励机制的透明性原则，构建更加公正合理的职业经理人激励机制，又能激励经理人为企业的可持续发展作出贡献，保护债权人的利益，实现所有权益人之间的利益均衡。相信，通过设计更加灵活和有效的激励机制，并结合债权人风险共管约束机制，能防止企业为了短期业绩而过度承担风险，提升公司的整体竞争力，提高职业经理人的绩效，保护包含企业自身在内的所有权益人的长期利益。希望本研究的结果能够为企业实践和决策及债权人投资提供有益的启示。

        参考文献：

　　［1］唐雪松，周晓苏，马如静.上市公司过度投资行为及其制约机制的实证研究［J］.会计研究，2007（7）：44-52+96.

　　［2］辛清泉，林斌，王彦超.政府控制、经理薪酬与资本投资［J］.经济研究，2007（8）：110-122.

　　［3］李增泉.激励机制与企业绩效——一项基于上市公司的实证研究［J］.会计研究，2000（1）：24-30.

　　［4］吕长江，张海平.股权激励计划对公司投资行为的影响［J］.管理世界，2011（1）：118-126+188.

　　［5］王一鸣，杨梅.企业创新投入、绩效与市场价值的关系——基于中国上市公司数据［J］.经济问题，2017（4）：1-5.