摘要:对于追求“有利润的收入、有现金的利润”的企业,采取以项目作为最小管理单元,以项目余额作为日常支付管理手段,以资金利息体现资金的时间价值,以可上交余额挂钩利润考核依据的企业管理方法,结合企业自身管理需求,制定适合自身的管理细则,可将现金流管理融入预算制定、项目执行、考核结算等不同阶段的经营管理活动中,推动企业现金流管理与利润管理双丰收。

　　关键词:现金流管理;企业管理;利润中心

　　0引言

　　现金流对于企业的重要性,常被比喻为血液之于人体,越来越多企业开始强化对“有利润的收入、有现金的利润”的管控意识。利润中心,顾名思义,是通常以利润的多少来进行评价的责任中心。而利润与现金流虽然相辅相成,但是因信用政策的普遍性,客观上存在着短期内并不完全平衡的关系。基于企业自身资源条件、发展阶段的不同,可能需要在利润、现金流之间做取舍。多利润中心的企业,如果企业整体没有对利润、现金流明确的管理导向和具体的管理措施,可能会有利润中心为各自的利润考核指标,忽视现金流情况,进而做出不理性的经营决策。本文以有多个利润中心的事业部制组织结构的企业为例,探讨如何有效地将管好现金流的理念传导至各事业部乃至具体的合同执行人,并能在具体经营活动中贯彻执行。

　　1基本情况设定

　　1.1按项目管理

　　本文探讨的多利润中心企业按项目进行管理,项目是现金流管控的最小单元,具体的项目设置根据管理需要进行细化,各项目在设置时就对应到具体的利润中心或者企业总部。

　　利润中心主要的项目类型分为经营性项目、非营利性项目、公共支出类项目三大类。其中经营性项目主要是指利润中心的生产经营项目。对于生产标准化产品的企业,一个项目可以对应一条生产线;对于生产非标准化产品等企业,一个项目可对应一个单独的销售合同。具体项目可以根据管理需要设置,生产经营项目采用“有销售才有采购”的模式,所有的采购合同均有对应的销售合同。非营利性项目是指承担的非营利性任务、投标尚未知结果的项目、企业整体安排等事项,与经营性项目分别核算,以便分类管理、分类考核。公共支出类项目主要是归集本利润中心的不直接对应到某具体项目的人工成本类支出、折旧费、日常办公用水电费等公共支出。

　　企业总部主要的项目类型是投资类支出项目、管理服务部门开支项目、不归属具体利润中心的对外收支、与利润中心进行结算的内部收支等项目。

　　1.2项目余额的概念

　　项目余额是指项目现金余额,即项目收到的款项减去支付的款项,具体的金额可以根据该项目的各会计科目余额计算得出。首先,在会计核算设置上,除货币资金类会计科目,均设置项目辅助核算,包括非货币资金类资产类会计科目、负债类会计科目、权益类科目、损益类会计科目;其次,设置“内部结算”科目,也按项目核算,该科目主要核算现金流在不同项目之间的流动情况,可以按现金流类型设置具体明细科目,从企业整体看,“内部结算”科目余额实时为零,对企业外部报表没有影响;具体项目余额可按照该项目的不同科目余额“借负贷正”加和得出,即该项目余额等于各科目贷方余额减各科目借方余额。如果使用会计核算信息系统,也就是对应信息系统的项目总账余额。

　　1.3集中核算

　　在职能设置上,各利润中心负责经营业务,财务部门、法务部门等管理服务部门设置在企业总部,进行集中核算。合同签订、变更等管理流程需要业务、财务、法务等联合评审。

　　2现金流管理理念的具体运用

　　2.1基本管理思路

　　基本的管理要求是项目余额实时为正,也就是要求项目的每一笔付款,要有足够支付的项目余额才能对外支付。为将现金流的管理理念落实到每一个项目,不同的项目之间未经审批,不能互相挪用或者借用资金。

　　对于经营性项目,如果给供应商付款的时点早于从客户收款的时点,会出现需要付款但项目余额不足的情况,利润中心可以就具体的经营性项目,按规定的程序向总部申请具体金额和期限的垫付资金,并从申请资金的具体项目中按约定的利率给总部支付利息。

　　对于非营利性项目和公共支出类项目,因项目任务不一定有对外收入,可根据管理目的和项目具体情况,采用预算划拨、总部补贴等不同方式。预算划拨,是指项目设立时,总部将审批的预算金额拨付到具体项目,项目在预算范围内支出,总部拨付的预算,在项目结束时或者按某约定的期间,按项目实际净支出情况,由承担支出的利润中心与总部结算;总部补贴是总部补贴给项目,不需要归还的资金。

　　对于投资类支出项目,总部统一支出,采购的设备等固定资产,如果金额较大,使用单位难以一次性承担支出的,通过按期收取设备使用费来逐步回收,设备使用费的收取标准可按设备的总金额、使用年限、合适的折现率计算年金按年或者按月收取,对于金额较小的可以一次性收取。各利润中心每年初制定资产投资计划,在采购计划中注明具体的结算方式。企业按整体发展需要,投资的资产、无形资产等,不专门用于某一个利润中心的,由总部负责编制采购预算,同时根据各利润中心的使用情况,制定合理的分摊方式,与各利润中心签订具体的使用费收取标准。

　　管理职能部门开支项目主要是按预算划拨的方式进行管理,年终进行结算。管理职能部门每年初编制年度支出预算,可按部门设置项目号,按审批的预算金额从总部结算项目中划拨资金至具体项目,以预算金额为限进行资金开支,年底退回剩余额度,支出的金额由总部不归属具体利润中心的对外收支项目、与利润中心进行结算的内部收支项目的盈余进行填补归还。

　　2.2具体管理措施

　　2.2.1预算编制阶段

　　贯彻落实“无预算不支出、超预算先追加”的管控方式,提高全体员工的预算管理意识,提高预算编制的准确性。对于经营性项目,在投标或者合同评审时同时提交合同预算表,合同预算表中不仅只列示各项预算的金额,还要根据具体的业务执行过程,测算各业务流程节点的现金流收、付情况,将业务流程管理与现金流管理融为一体[1-2],根据收支金额和时间点的差异,判断预计需要垫付资金的金额和期限,考虑在扣除因垫付资金应支付的利息后,项目的利润是否可以接受。合同签订后在执行过程中,采购合同的签订、向总部申请的垫付资金,以合同预算表列示的为限,特殊情况需要超出预算的,需按照追加预算的审批程序办理。通过这一管理措施,可在事前规避可能因垫资导致亏损的合同,使资金的时间价值深入人心。

　　对于按预算划拨管理的项目,在制定预算时要充分了解需求,与全面预算管理相结合,结合以前年度预算执行情况、企业发展战略、年度管理计划等进行审批。

　　2.2.2项目执行阶段

　　严格执行“无余额不支出、超余额先请款”的管理政策。财务部门收到需要付款的单据,除审核单据本身是否合规、付款审批手续是否完备外,还应核对付款金额是否超出项目余额。

　　对于超出项目余额的经营性项目,提示对应项目负责人办理垫付资金的申请。财务部门收到经审批的垫付申请,在总部对应结算垫付资金的项目中借记“内部结算—垫付资金”,在具体经营性项目贷记“内部结算—垫付资金”,实现将申请的垫付资金金额拨付至经营项目,核对项目余额足够后,按正常的付款进行账务处理。财务部门按月计息,通过借贷记账法,将项目应支付的利息从具体项目扣除,划入总部设立的利息结算项目。月末,项目余额超出申请的垫付资金金额的项目,系统可进行自动还款,同时停止计息;当项目余额小于申请的垫付资金金额时,项目负责人也可以结合后续资金收支计划,申请归还部分垫付资金,以减少项目的利息支出。

　　非经营性项目不允许申请垫付资金,付款时应核对审批的预算中是否有对应的付款预算,根据企业管理需要和预算的细化程度,企业还可以制定预算付款的不同管控维度。例如管理部门开支中,是项目总余额为正即可支付还是要求到具体某项内容的采购余额为正才可以支付。

　　2.2.3考核结算阶段

　　利润中心以可用于结算利润的经营性项目的可上缴利润,减去按预算划拨方式管理的项目的实际净支出金额,加上收到的总部补贴,作为年度考核依据,以此为基数扣减企业所得税后,作为考核完成的净利润,与下一年度的绩效工资挂钩。上述提及的内容具体解释如下:

　　1.可用于结算利润的经营性项目

　　首先要求必须有符合会计准则的履约收入,然后是没有尚未归还的垫付资金本息。这两项条件,一是保障了与会计利润挂钩,有符合会计准则的履约收入,说明项目的余额不是收到的预收款等没有利润的款项;二是明确了不能使用申请的垫付资金来上缴利润,如果项目余额不足以归还垫付资金,说明该项目只有纸面利润,实际没有足够的资金回流,这类经营项目需要在足够资金收回后才能参与利润中心的结算。

　　2.可上缴利润

　　可上缴利润不等于项目的实时余额,还需要核对是否有应付款项尚未支付,以谨慎口径的项目余额为基础计算。谨慎口径的项目余额是指以目前项目余额为基础,测算支付义务全部完成后的剩余金额,主要计算方法是以目前项目余额减去应付款项余额。这一规定可保障项目在上缴利润后还有足够的项目余额用于对外支付,以免出现先上缴利润后申请垫付资金付款的情形。

　　3.按预算划拨方式管理的项目的实际净支出金额

　　例如利润中心的人工成本、设备使用费等公共支出,按年度设置项目号,年初按预算金额划拨资金。每年度考核结算时,首先,将余额退回总部的结算项目;其次,按实际支出金额从经营性项目实际上缴的利润中扣除;再次,对于利润中心当年度的非经营性项目,结算后项目余额、未归还的预算划拨金额等全部归零;最后,新年度重新设立新的项目号。

　　4.收到的总部补贴

　　对于收到的总部补贴,根据实际情况,如果是补贴到具体经营项目或者补贴到按预算划拨方式管理的项目,在前述计算过程中,已经含在对应项目的余额中,不需重复计算;如果是单独列项目核算补贴金额,则需要再单独将补贴金额加上。

　　2.3拓展性管理制度

　　经营过程中,企业还可以结合管理需要或者宏观环境情况,以项目申请的垫付资金为管理抓手,制定更为精细化的管理制度。例如:为促进账款回收,可制定对于超期未归还的垫付资金,根据超期时间进行利率上浮;为加强项目执行管理,出现项目执行亏损确实无法归还垫付资金时,在考核结算阶段,从部门结算利润扣除相应项目无法归还的本息用于还款,可以根据亏损的具体原因,制定是1∶1扣除还是加成扣除;制定帮扶性政策,如因遇到疫情、自然灾害等不可抗力导致经营性项目出现暂时性现金流问题的,可制定免除垫付资金利息的具体程序,体现同舟共济的企业文化;为支持企业战略发展需要,对于短期内回报差但未来发展需要的业务领域,发布减息、免息甚至给予一定补贴的鼓励类政策;为引进人才、鼓励科技创新等,可制定总部按符合条件的人工成本支出、研发支出等补贴一定比例资金的制度;对于银行授信额度充裕的企业,可结合实际制定具体的计息政策来鼓励使用信用额度代替实际资金,引导项目使用投标保函、履约保函、质保保函等代替保证金,合理使用应付票据代替直接付款等。

　　3使用的局限性

　　本文阐述的企业管理方法,已经通过某企业管理实践证实了对现金流管控的有效性[3-4],但因不同企业的管理目标、资源条件不同,使用这一管理方法存在一定局限性。

　　首先,“有销售才有采购”的管理方式,主要适合产品或服务非标准化或者属于定制性的企业,对于产品标准化、大批量生产后销售的企业,如果采用本文的管理方法进行经营管理,需要结合企业自身特点,在垫付资金的申请程序、计息方法上做较大的个性化改变。

　　其次,按项目管理,需要有一定的信息化条件,越细化的管理要求,对信息化的要求越高,信息化水平越高,对核算的精确性、标准化程度越高。如果只需要达到最基本的项目管理,只要有基本的会计核算系统,例如用友会计核算系统,按项目设置辅助核算,即可实现本文所阐述的大部分内容。如果需要进一步自动化管理,从源头将预算、合同条款等与财务记录进行比对、结合,则需要信息系统进一步开发。这需要企业结合自身的管控目标,平衡管控成本和效益,制定具体方案。

　　第三,上述管理方法中,关于申请总部垫付资金,前提是总部有足够的真实资金,即企业实际的货币资金较为充足,如果企业整体没有资金,申请总部垫付也将无从谈起。如果企业总部有条件从外部借款满足内部需求,一方面在从利润中心结算收取利息时,应结合外部借款利率合理制定内部收取的利率;另一方面还要考虑申请垫付资金的利润中心收回资金的时间是否能满足外部还款时间要求。

　　第四,按考核结算的净利润,与会计净利润会有一定的差异,虽然这一差异是暂时的,但在某一具体年度内,还是存在出现内部考核结算利润与外部报表的利润有较大不同的可能性。如果企业有外部考核指标,则需要考虑出现这一情形时对企业外部考核的影响。

　　第五,本文的考核方法,着重于对利润中心的管控,对管理服务部门不具备有效的激励作用,企业需要另外制定对管理服务部门的考核评价方法。

　　4结语

　　本文阐述的企业现金流管理方法,以项目为最小管理单元,以项目余额为日常支付管理手段,与预算结合,发挥企业的预算管理作用;以资金利息为促进项目资金回收的推动力,诠释资金的时间价值;以与现金余额挂钩的可上缴利润为利润中心考核依据,实现企业损益指标与现金流指标的同步引导。这一系列管理措施,使现金流管理与每个项目、每位员工密切相关,实现从最小单元管控现金流的管理目标,平衡了企业经营过程中对利润和现金流的双重管控。

　　参考文献

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