［摘要］随着世界经济的快速发展，全球经济贸易高度融合，越来越多的企业选择通过并购的方式谋求发展。文章基于平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习和成长4个维度选取相关指标，对W公司并购A公司的绩效情况进行评价，从而提出有利于W公司实现国际化发展战略的建议与对策，为同行业跨国并购提供参考。

　　［关键词］跨国并购,并购绩效,平衡计分卡

　　引言:制造业作为现代国民经济增长的主体，是立国兴业之本、强国之基。制造行业尤其是高新技术产业的发展，一直是国家关注的重点。近年来，国家陆续出台相关配套支持政策，大力支持我国高新技术产业发展。中国作为全球第一工业制造大国，拥有当今世界上最完整、先进的工业体系，在许多产业领域也达到了全球领先水平，但是仍然面临产业基础不牢，关键零部件、核心技术对外依赖性高的问题。因此，要想快速发展，最好的方法就是进行跨国并购——通过并购国外实力雄厚、拥有关键技术的企业，实现飞速发展。正是在如此的并购浪潮中，W科技股份有限公司（以下简称W公司）通过对A公司的并购来加快自身发展，走出国门，走向世界，实现国际化发展战略目标。

　　1案例介绍

　　1.1并购双方基本情况

　　W公司创立于2006年，2016年借壳上市成为国内在A股市场中第一家原始设计制造商（Original Design Manufacturer,ODM）行业中的上市公司，是中国移动终端和智能硬件产业生态平台。其以半导体整合式集成电路芯片的制造模式（Integrated Device Manufacturing,IDM）、光学模组、通信产品集成三大业务板块为主营业务，业务领域涵盖移动终端、智能硬件、笔记本电脑、虚拟现实、车联网、汽车电子等物联网领域的研发设计和智能制造，形成了从半导体芯片设计、晶圆制造、封装测试，到光学模组、通信终端、物联网（Internet of things,IoT）、汽车电子产品等集研发制造于一体的全产业链布局。2023年7月，W公司再次入选2023年《财富》中国500强排行榜，排名第273位，自2018年上榜以来提升152位。

　　A公司前身是NXP公司的一个标准产品事业部。2017年，为了方便资本运作，NXP公司成立了新的100%子公司——A公司，以控制和承担原标准业务板块的所有承诺和业务活动。A公司主要生产基础元件，其主要产品为静电保护器件（Electrostatic Discharge Protection Devices,ESD）、二极管、三极管等，产品多用于各种电子设计。其在半导体行业深耕60年，早已形成一条集半导体标准器件研发、设计、生产、销售于一体的完整、成熟的产业链，企业生产的多项产品处于行业顶级水平。在半导体生产阶段，A公司具备完善的自主生产能力，公司产品在尺寸和技术上都得到了业界的认可，水平在全球范围内也属于第一梯队。

　　1.2并购过程及结果

　　2018年4月，A公司公开转让其第一大股东的股份。W公司旗下某一子公司引入7家战略投资者共同组成买方团参与公开拍卖，以114.35亿元的转让价格收购A公司33.66%的股权，实现初步控制。2019年3月，W公司通过发行股票和现金的方式收购A公司剩余境内外投资者持有的并购基金绝大部分GP和LP份额股权，此次股权转让以201.49亿元的价格成交，此次交易完成后，W公司持有A公司79.98%的股权。2020年4月，W公司以现金支付和发行股票的形式，以63.34亿元的价格收购A公司剩余股权，此次交易完成后，W公司持有A公司98.23%的股权。同年9月，完成对A公司最后1.77%股权的收购，实现对A公司100%的控股。

　　2基于平衡计分卡的W公司并购绩效评价
       2.1 W公司跨国并购绩效评价体系的构建

　　本研究中使用平衡计分卡来评价并购绩效。具体而言，一方面要把握并购绩效的内涵。对于并购绩效指标的选取要具有针对性，同时满足选取的指标能够体现并购活动能否达到企业在并购前制定的战略目标［1］。另一方面，要基于半导体行业企业特点对平衡计分卡维度指标进行调整。在戴维·诺顿（David P.Norton）和罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）提出的财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长4个维度构成的平衡计分卡内容的基础上，结合半导体行业企业的特点，根据W公司的战略目标构建此次跨国并购绩效评价体系（见表1）［2］。

　　2.2指标分析

　　W公司跨国并购A公司于2018年开始，直到2020年9月才结束并购。为了体现跨国并购带来的绩效影响，本文选取了2016年、2017年作为并购之前的时间维度，2018年、2019年作为并购中的时间维度，2020年、2021年作为并购完成后的时间维度。2.2.1财务维度分析

　　由W公司的年报内容可知，2016—2021年的净资产收益率分别为3.49%、9.49%、1.71%、19.51%、9.74%、7.75%。在并购完成前的2018年，W公司的净资产收益率出现了断崖式的下跌，新技术的成熟、客单的收缩、零部件的涨价等都导致W公司的利润大幅下跌。而在并购完成后，净资产收益率先升后降，说明此次并购活动给W公司带来了一定的提升，但是两家公司之间的协同效应仍然不足，还须继续进行整合，进一步提高其盈利能力。另外，2016—2021年的销售净利率分别为1.43%、1.98%、0.42%、3.32%、4.76%、4.88%。2018年在实施并购计划后，W公司的销售净利率出现短暂的下滑，随后经过并购整合与企业战略的执行，盈利能力有所改善，协同效应逐渐显现。2016—2021年的总资产周转率分别为1.11次、1.42次、1.24次、1.01次、0.83次、0.59次。W公司在总资产周转率方面的表现相对平稳，并购前该指标略微上升，反而在并购开始后连续4年呈现下降趋势，这是由于总资产的大幅增加和巨额商誉导致企业资产流动性变差，相应的协同效应并未得到体现。企业应关注各项资产营运能力，积极整合供应链，进行多元化业务布局，提高企业总体资产利用率，促进协同效应进一步增强［3］。

　　2.2.2内部流程维度

　　由W公司的年报内容可知，2016—2021年的管理费用率分别为4.96%、1.52%、1.70%、1.48%、2.49%、3.84%。2019年的管理费用率较2018年度小幅下降，随后两年管理费用率上涨，这是由于公司投入了大量的人力、物力、财力来支持企业的研发创新，合并后业务规模急剧扩大导致当年营业收入增加，而管理费用的增长速度落后于营业收入。2016—2021年的销售费用率分别为0.83%、0.84%、0.87%、1.16%、2.09%、1.44%。自2016年起，W公司的销售费用率持续增加，于2020年达到峰值，随后有所回落。并购后，W公司的业务从传统的ODM业务扩大到半导体业务，亟须扩大市场，业务大幅增长，由此产生了更多的销售费用。此外，2016—2021年的财务费用率分别为0.47%、0.65%、1.22%、1.34%、1.65%、0.72%，该项指标在并购开始后大幅增加，这是由于当年货币波动导致企业的汇兑损益大幅增加［4］。随后，由于并购A公司，2019年和2020年W公司的利息支出连续增加，导致财务费用一路上涨。综上所述，并购完成后，W公司应强化对成本费用的控制，提高经营管理水平，优化内部财务流程，以实现费用上的协同效应。

　　2.2.3客户维度

　　由W公司的年报内容可知，2016—2021年的客户满意度分别为90.86%、91.35%、92.62%、93.35%、92.67%、94.36%，作为客户期望值与客户体验感匹配程度的直接体现方式，说明在并购前后，较高的客户满意度凸显了W公司稳定的产品能力。2016—2021年，W公司在ODM业务方面的市场占有率分别为15.7%、19%、21%、27.6%、27%、18%。2018年，W

　　公司的市场占有率首次突破20%，在2019年初步完成并购后，市场占有率达到峰值。公司通过并购拥有了强大的研发能力，在市场竞争越来越激烈的情况下，依旧保持着较大的市场份额。同时，并购后主营业务结构的变化，为W公司引入了新的客户资源。很多没有合作过的企业也开始与W公司进行业务交流，一定程度上提高了W公司的知名度，扩大了W公司的市场份额。

　　2.2.4学习与成长维度

　　由W公司的年报内容可知，在并购A公司之后，高学历人员占比2018年为44.55%，2019年为38.98%，2020年为39.79%，2021年为43.58%。对于半导体行业而言，拥有更高学历的人才，可以在一定程度上代表企业的研发实力。在并购完成后的2020年和2021年，高学历人员占比稳步上升，这说明W公司比较重视企业的创新能力发展，重视人才的吸收培养，在并购后，公司对高学历人才的吸引力得到了显著提升，整体的员工素质逐步提高，研发实力得到增强。2016—2021年研发费用占营业收入的比例分别为3.59%、4.66%、6.05%、5.02%、5.42%、7.02%。半导体行业是技术高度密集型行业，研发投入的多少代表着企业的创新能力，决定了核心产品的竞争力。并购完成后，W公司在研发投入方面的投入不断增加，研发力量不断增强，不断增加对新产品、新客户的研发投入，即使营业收入不断上涨，其研发投入占比也保持增幅，呈逐年上升趋势，到2021年更是超越2018年占比，达到7.02%。
       3结论与启示

　　3.1 W公司跨国并购绩效评价的结论

　　从短期来看，本次跨国并购对W公司的盈利、运营和发展等方面起到了积极作用，但是由于跨国业务增加和主营业务变更，在费用方面的管理有待加强。总体来说，没有给W公司带来较大的并购风险。从长远来看，本次并购符合W公司的战略定位。在客户维度层面，客户满意度始终稳定在90%以上，公司市场占有率在并购后首上新台阶；在学习与成长维度层面，W公司不断增加研发费用，提高产品核心竞争力，同时通过并购吸引了较多高学历人才，研发实力得到了增强。

　　3.2启示与建议

　　3.2.1设立明确的并购战略目标

　　公司在选择并购目标公司时，应按照公司的长远发展战略，选取与其发展战略相适应、具有较强的协同发展能力和良好公司实力的公司。在并购过程中，并购方应该加大对目标公司的考察力度，选择经营业务有潜力或者与其相匹配的公司，通过分阶段并购加强对被并购方的了解，这样有助于公司迅速扩大规模，实现预设的市场布局，优化整个产业链，提高双方的协同发展能力［5］。

　　3.2.2选择合适的融资方式

　　企业在进行跨国并购时，通常会涉及较大的并购金额，单纯依靠企业自身的现金流肯定是不够的，往往需要通过外部融资的方式来满足并购资金需求。因此，企业在并购前应该充分考虑企业的整体财务状况，确定合理的资本结构，以提高并购绩效。同时，企业在进行并购时，尤其是此类以小吞大的并购，要充分考虑自身的实力，拓展融资渠道，实现多元化融资；考虑采用分期支付、资产对价置换等灵活多变的支付手段减轻企业短期债务负担。

　　3.2.3重视企业并购整合管理，充分发挥协同效应

　　并购成功与否，最主要的判断标准即并购后的整合是否实现了协同发展。成功的并购整合与并购方的综合实力和整合能力密不可分。通常情况下，跨国并购中的并购双方由于存在文化差异，在企业经营理念和管理方式上也会存在巨大差异。因此，做好并购后的整合至关重要。在战略整合方面，要充分听取公司管理层和决策层等多方的建议，根据公司一致性的内部战略来实施整合资源的策略，以提升经营效能。在业务整合方面，并购双方要以共享的优质资源为出发点，对最好的资源进行整合和优化，发挥业务协调作用，提升公司的核心竞争力和综合效益，扩大市场份额，促进公司健康发展。在人力资源整合方面，并购各方互相学习对方优秀的管理经验和管理政策。并购方公司的人力资源部门要关注重点领域的核心员工，完善人员组织架构，以实现最佳的人力资源配置［6］。

主要参考文献

　　［1］郑小平,朱瑞笛.基于改进平衡计分卡的美的并购库卡绩效研究［J］.会计之友,2021(17):51-57.

　　［2］曹宏进.基于平衡计分卡的高校资源配置绩效评价：以全国第四轮学科评估指标体系为例［J］.会计之友,2020(22):131-137.

　　［3］李黎.企业并购协同效应分析：闻泰科技并购安世半导体为例［J］.投资与创业,2021(24):203-206.

　　［4］张菊.企业盈利能力分析：以A企业为例［J］.商场现代化,2021(23):179-181.

　　［5］程辉.闻泰科技并购安世半导体财务风险控制研究［J］.商业文化,2021(2):80-81.

　　［6］苟聪聪.零售业上市公司并购绩效的实证分析［J］.商业经济研究,2019(19):115-118.